Sobre personas y organizaciones

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El cualitativo valor del Liderazgo

20160330194041-lider-indispensable1Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

Sobre Personas y Organizaciones: 5 años, 15 post y 1.001 noches…

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Hace un par de meses esta bitácora cumplió 5 años. En ese momento pensé hacer el tradicional post de agradecimiento por estar ahí como lectores un año más, pero pensé que era una cifra lo suficientemente redonda y que la ocasión merecía la pena para hacer otro tipo de “celebración”, cuando este quinto año en la blogosfera estuviese dando a su fin.

Así que mi celebración, en forma de agradecimiento, como no podía ser de otra manera no es más que un “Greatest hits”, al menos un grandes éxitos para el autor 🙂 ; la selección de mis quince entradas favoritas durante estos 5 años. Una selección inspirada en lo que cada uno de estos post ha provocado tanto en mi como en vosotros, la comunidad, en base a vuestra aceptación, difusión y comentarios, prueba de ello es que muchas de ellas, años después de su publicación, aún siguen dando vueltas en esta nuestra red… 😉

Desde que Sobre Personas y Organizaciones vio la luz en el otoño de 2011, siempre he defendido la máxima de publicar única y exclusivamente cuando creía tener alguna reflexión o idea relevante que trasladar sobre el arte de la gestión de personas y organizaciones. Cinco años después esta máxima perdura y mi compromiso sigue intacto… de manera que, con vuestro permiso, seguiré con mi empeño un tiempo más…

Mientras tanto, aquí os dejo mis 15 elegidos a lo largo de estos 5 años, confiando en que aún queden mil y una, o mejor, infinitas noches para seguir compartiendo reflexiones…

Simplemente, ¡GRACIAS por estar ahí y FELIZ 2017!

A propósito de Ínsulas, Líderes, Quijotes y Sanchos…

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Muchas empresas y profesionales se obsesionan con moldear líderes perfectos, casi sobre humanos, cuando ya sabemos que el Liderazgo, en sí mismo, es humanamente imperfecto.

Ahora, apremiados por la relevancia que el liderazgo tiene para alcanzar la tierra prometida de la soñada transformación digital (prioridad absoluta de la mayoría de empresas, y no faltan razones para ello…) corremos el riesgo de incluso hacer del liderazgo algo más inalcanzable, otorgándole la enésima cualidad que puede y debe atesorar cualquier profesional llamado a ser un líder…

Pero en ocasiones…conviene dejarse sorprender y ser capaz de entender alguno de estos conceptos propios de la literatura del management, y a los que en ocasiones tratamos de poner más ciencia que arte… desde otras perspectivas…

Liderar… es un gran oficio y un gran cargo… hoy más que nunca generador de grandes confusiones por la complejidad y volatilidad de nuestro entorno; un entorno en forma de Dios al que hay que respetar… porque en su respeto está la sabiduría y siendo sabio uno no puede equivocarse…

Liderar… es saber quién es uno mismo… que es sin duda el conocimiento más difícil de llevar a cabo, ya que, de ese conocerse a sí mismo, se es capaz de deducir que necesitamos a nuestro alrededor para acometer empresas tan complicadas como las de hoy en día…

Liderar… es hacer gala de la humildad y de hacer cosas virtuosas a través de ella, porque el rango de líder se puede otorgar por muchas razones, pero la virtud de la que se hace gala a través de la humildad depende de uno mismo…

Liderar… es poseer una mente abierta, libre de prejuicios e ideas preconcebidas; una mente abierta capaz de descubrir la realidad a través de las opiniones de todos los demás… por encima de su condición…

Porque liderar… es sencillamente atreverse a conocerse a uno mismo, sin miedo a descubrir quien se es, escuchar a los demás antes que a sí mismo para comprender mejor la realidad, hacer de la humildad la mayor virtud y mostrarse sereno dejando a un lado la soberbia y ese ego corrosivo que impide ver algo más allá de uno mismo.

Pero es mejor que sea Don Quijote quien os lo narre en este fragmento que un día decidí leer  y escuchar gracias a la brillante narración del texto de José María Pou, una voz capaz de transportarte a otra época.

Un texto centenario que muchos de vosotros probablemente ya habréis leído y,  a través del cual, entendí los secretos que se esconden tras la mayoría de grandes líderes y ejecutivos que he conocido hasta ahora… a propósito de ínsulas, líderes, Quijotes y Sanchos…

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De los consejos que dio don Quijote a Sancho Panza antes que fuese a gobernar la ínsula

Sancho, hijo, atento a este tu Catón, que quiere aconsejarte y ser norte y guía que te encamine y saque a seguro puerto de este mar proceloso donde vas a engolfarte; que los oficios y grandes cargos no son otra cosa sino un golfo profundo de confusiones.

Primeramente,  has de temer a Dios, porque en el temerle está la sabiduría, y siendo sabio no podrás errar en nada.

Lo segundo, has de poner los ojos en quien eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el más difícil conocimiento que puede imaginarse.

Del conocerte saldrá el no hincharte como la rana que quiso igualarse con el buey.
Haz gala, Sancho, de la humildad de tu linaje, y no te desprecies de decir que vienes de labradores y préciate más de ser humilde virtuoso que pecador soberbio. Innumerables son aquellos que, de baja estirpe nacidos, han subido a la suma dignidad y desta verdad te pudiera traer tantos ejemplos, que te cansaran.

Mira, Sancho, si tomas por medio a la virtud, y te precias de hacer hechos virtuosos, no hay para qué tener envidia a los que los tienen de príncipes y señores, porque la sangre se hereda pero la virtud vale por sí sola lo que la sangre no vale.

Hallen en ti más compasión las lágrimas del pobre, pero no más justicia, que las informaciones del rico. Procura descubrir la verdad por entre las promesas y dádivas del rico, como por entre los sollozos e importunidades del pobre. Si acaso doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de la dádiva, sino con el de la misericordia.

Anda despacio, habla con reposo, pero no de manera que parezca que te escuchas a ti mismo, que toda aceptación es mala. Come poco, y cena más poco, que la salud de todo el cuerpo se fragua en la oficina del estómago.

Si estos preceptos y estas reglas sigues, Sancho, serán luengos tus días, tu fama será eterna,  vivirás en paz y beneplácito de las gentes, y en los últimos pasos de la vida te alcanzará el de la muerte, en vejez suave y madura.

 

10 comportamientos esenciales para liderar el compromiso

pocimaEs imposible referirse al compromiso sin hablar de liderazgo. Dos conceptos manoseados hasta la saciedad históricamente pero que en el contexto actual en el que viven empresas y profesionales se convierte en un binomio indivisible, imposible de separar.

Y, aunque siempre debió de ser una asociación crítica, en la actualidad adquiere una dimensión más relevante que nunca.

Las empresas hacen alquimia para dar con la clave que asegure obtener unos altos estándares de compromiso entre sus profesionales. Muchas de ellas han entendido el impacto en la cuenta de resultados que implica tener profesionales que hacen suyo el proyecto, que auto-gestionan el contenido de su trabajo y en consecuencia, el resultado del mismo.

Ahí radica el auténtico compromiso, cuando un profesional activa su motivación intrínseca para llevar a cabo su trabajo más allá de motivaciones extrínsecas y del obsoleto y estéril “ordeno y mando”.

Los departamentos de RR.HH, Personas o Cultura han sido llamados a ser los alquimistas del compromiso, buscando la fórmula magistral que permita contribuir a los resultados de la compañía.

Desde el área de RR.HH debemos entender que la naturaleza del trabajo, sobre todo para los profesionales del conocimiento, ha cambiado radicalmente; debemos comprender que la gestión de las relaciones con el talento ha evolucionado; tenemos que comprender que nuestro rol consiste fundamentalmente en ser promotor de cambios; tenemos que ser baluartes de la incorporación de la tecnología social como un vehículo esencial para promover la evolución organizativa; pero sobre todo tenemos que inyectar en el ADN de la cultura de la empresa que, además de todo lo anterior, el liderazgo es el factor más determinante para que los profesionales activen su motivación intrínseca y hagan suyo el proyecto de empresa.

Y, en este punto, es necesario apelar al sentido (común) y a la sensibilidad y reflexionar acerca de los comportamientos que cualquier profesional que gestione un equipo de trabajo debe poner en práctica para intentar que esa alquimia del compromiso llegue a término…

  • Conocer a la gente que te rodea. Preocuparse por saber quiénes son las personas con las que se trabaja, sus expectativas y preocupaciones, que les importa, sus anhelos tanto profesionales como personales… en definitiva, conocer en primera persona, más allá de estereotipos y juicios.
  • Permitir que la gente conozca a la persona que hay tras el rol de líder. Despojarse de la máscara de líder perfecto y manager que las circunstancias han otorgado. Un equipo necesita saber que un líder es humanamente imperfecto, con preocupaciones, anhelos, expectativas y sueños… igual que ellos.
  • Practicar la honestidad como un principio irrenunciableNo ocultar ni maquillar la realidad. Aunque resulte inverosímil, a las personas no le gusta sentirse engañadas o estafadas. Gestionar desde la honestidad acentúa el compromiso.
  • Tratar a los colaboradores con el máximo respeto siempre por encima de las circunstancias. Desterrar el menosprecio y actúar siempre con una ética intachable. Otro de esos principios demoledores, porque sin una ética inquebrantable, sencillamente no hay compromiso.
  • Cuestionar el ego y ser humilde. Asumir que siempre existe la posibilidad de aprender de la gente que nos rodea es renunciar al ego que todo líder ha alimentado, pero es una práctica que estimula el compromiso; permitirse aprender de los demás a través de la humildad…
  • No castigar el error, es una fuente inagotable de crecimiento. Penalizar el error es aniquilar el compromiso. Fomentar la cultura del aprendizaje junto a los colaboradores se está convirtiendo en un tópico, pero es necesario; transformar el error en oportunidad de aprendizaje, no solo verbalizándolo, sino llevándolo a cabo.
  • Crear un entorno de confianza. No penalizar el error, mostrarse humanamente imperfecto y practicar la honestidad generan necesariamente un clima de cercanía y confianza. Existe una relación directamente proporcional entre el nivel de confianza y el grado de compromiso de una persona con su entorno y con el proyecto.
  • Dar espacio y libertad para desarrollar el trabajo. En la diversidad está la riqueza de los equipos y las organizaciones. Ofrecer nuestro punto de vista pero sin imposiciones. Comprometer desde la libertad de acción.
  • Asumir que liderar es, ante todo, estar al servicio de los demás. No hay mecanismo más poderoso para generar compromiso que ponerse al servicio del otro… sin duda mucho más efectivo que tratar de poner los demás a tus pies.
  • Reconocer los logros y alcances de los colaboradores. Por pequeños e insignificantes que puedan parecer. Uno de los mecanismos más poderosos para activar el compromiso consiste en agradecer el esfuerzo y dar las gracias por ello recurrentemente.

Las empresas están en una profunda y convulsa transformación. Abrumadas por la enésima revolución tecnológica, por la evolución acelerada de la naturaleza del trabajo y descolocadas a golpe de incertidumbre y volatilidad.

El éxito, (si es que existe…), de cualquier proceso de transformación y cambio reside en la capacidad que una organización tiene para conseguir que sus profesionales activen el compromiso por sí mismos, por encima de bienintencionadas presentaciones corporativas y decálogos de valores.

Y, es en este punto donde resulta imperativo entender que una organización activará un compromiso genuino y auténtico cuando sus líderes y managers consoliden comportamientos desde el apabullante sentido “común” y desde la humana sensibilidad.

Innovando la gestión del talento en la empresa del S.XXI: back to basics…

Parafraseando a Golpes Bajos… han corrido malos tiempos para la lírica del talento…

Y es que, en un gran número de empresas el talento dejó de ser parte de la hoja de ruta… y la gestión del mismo dejó de ser una prioridad estratégica (si es que en alguna ocasión lo fue de verdad…). Sin duda una desafortunada pero fácilmente contrastable afirmación.

Pero ahora, la gestión del talento vuelve a convertirse en una prioridad, incluso en una obsesión para aquellas organizaciones que con mayor o menor motivo se olvidaron de él. Sin que suene a reproche, nunca es tarde si la dicha es buena…

Pero desde aquella archiconocida guerra por el talento han cambiado muchas cosas.

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El mercado en el que se compite no es el mismo, ahora, como ya todo el mundo sabe… el terreno de juego es impredecible, volátil e incierto. La innovación, ya no es una ventaja competitiva en sí misma, sino la velocidad a la que se es capaz de innovar. La forma de relacionarse socialmente ha cambiado drásticamente tras la irrupción de la tecnología social. El talento se ha diversificado expresándose ahora en nuevas formas de vida profesional, muchas de ellas – knowmads y freelancers – curiosamente emergieron como consecuencia de la post-guerra por el talento. Todas ellas, razones con el suficiente peso para que las empresas que ahora se disponen a librar la nueva guerra por el talento se pregunten si la forma de destinar sus recursos  y energía en la batalla deben ser las mismas que antaño…

Quizás sea el momento de revisar la estrategia de atracción y gestión antes de malgastar la munición en el nuevo conflicto por el talento al que las organizaciones han sido llamadas.

Foco en fortalezas Vs en debilidades

Si las empresas fuesen capaces de medir el tiempo, la energía, y, en definitiva el dinero que han invertido durante años en desarrollar y potenciar las cualidades o competencias menos desarrolladas de sus profesionales sencillamente se llevarían las manos a la cabeza. Muchas empresas (las más avanzadas en gestión del talento) se han apoyado en el resultado de las evaluaciones del desempeño (performance) o en los programas de evaluación del potencial para identificar el gap competencial de cada profesional sobre un puesto ideal, para, a partir de ahí, construir planes de acción y desarrollo dirigidos fundamentalmente a potenciar o mejorar las skills menos desarrollados de sus profesionales.

Ahora que el mercado es más implacable que nunca, ahora que la gestión del talento marcará la diferencia, quizás sea otro el punto de partida…

Poner foco en desarrollar las habilidades en las que un profesional es excepcional en lugar de en sus áreas de mejora implica invertir de forma diferente los recursos pero también implica invertir la forma de enfocar el desarrollo del talento.

Auto-conocimiento como punto de partida

Íntimamente relacionada con la necesidad de poner el foco en las competencias más sólidas o fortalezas en lugar de en las debilidades está la idea de fomentar el auto-conocimiento de cada profesional. Y es que, salvo honrosas excepciones, las empresas han preguntado muy poco en que es excepcional cada profesional. Se han invertido ingentes recursos en definir procesos que sirviesen para escudriñar el potencial o para medir el desempeño pero se ha invertido muy poco tiempo y dinero en fomentar el auto-conocimiento de cada persona a título individual. Nos sobran kilos de soberbia y ego y nos faltan toneladas de auto-crítica y auto-conocimiento. Existe una relación directamente proporcional entre el rendimiento y la libertad de trabajar haciendo aquello en lo que cada uno es excepcional. Una relación causal que debería valer por sí misma para destinar muchos más recursos a que los profesionales entendiesen en qué son extraordinarios y en que no. Una necesaria mirada hacia el interior de cada uno que trasciende, con mucho, el formalismo de la auto-imagen en el marco del proceso de evaluación del desempeño.

Es hora de que los profesionales se conozcan más y mejor que nunca y manifiesten con honestidad quienes son y dónde radica su más genuina propuesta de valor.

El tiempo apremia. Las empresas no pueden darse el lujo de que sus profesionales sean desconocidos de sí mismos.

Liderazgo emocional al servicio del talento

Pero solo es posible potenciar y fomentar el auto-conocimiento desde el mismo. Por ello, para gestionar el talento  es imprescindible que el liderazgo sea emocional. La eterna variable olvidada del liderazgo. Y no se trata de reivindicar un retorno idílico al humanismo, sino de una clave esencial para que el talento se exprese con libertad. El estilo de liderazgo paternalista, autocrático o dictatorial no sirve a los intereses de las organizaciones que precisan liberar ingentes cantidades de talento para engrasar la maquinaria de sus procesos y servicios. El auto-conocimiento se debe fomentar entendiendo las emociones con las que cada día los profesionales desempeñan su actividad; algo que no puede suceder sino se trabaja con antelación, o, cuando menos en paralelo un modelo de liderazgo que pivote sobre la capacidad de comprender las emociones de los demás (inteligencia emocional inter-personal) y por supuesto las del propio líder (inteligencia emocional intra-personal).

Probablemente una de las mayores innovaciones en materia de gestión de talento sea construir un modelo de liderazgo capaz de entender las emociones que permiten que cada profesional libere el talento que lleva dentro.

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Son muchos los procesos innovadores que impregnarán la gestión del talento en los próximos años:

  • La implantación a gran escala de redes sociales corporativas en las que los profesionales interaccionarán a través de comunidades de diversa índole mostrando, a priori, sus habilidades y talento sin límites de espacio y tiempo.
  • La aparición de nuevas estructuras organizativas menos piramidales, más redárquicas y colaborativas (empresas-proyecto y organización en red).
  • La incorporación de la analítica de datos (Big Data) en la toma de decisiones sobre el talento que ofrecerá una nueva perspectiva minimizando presumiblemente el uso de la inferencia y la intuición.
  • La consolidación del aprendizaje en red y virtual frente a la tradicional gestión de la formación.
  • La integración de la Propuesta de Valor para el Empleado (Employee Value Proposition) con la estrategia de posicionamiento como empleador de referencia (Employee Branding).
  • Y todo ello, con la imparable digitalización de los comportamientos en la economía del conocimiento.

Sin embargo, es posible que las mayores innovaciones en materia de gestión del talento en la empresa del S.XXI consistan nada más y nada menos que en reenfocar algunas perspectivas “de siempre”: focalizarse en potenciar fortalezas en lugar de en mejorar “debilidades”, fomentar el auto-conocimiento de cada persona sin reprimir mediante corsés descriptivos las bondades de cada uno de ellos y, de una vez por todas, potenciar un modelo de liderazgo que no penalice las emociones sino que sea capaz de interpretarlas y se conviertan en el combustible que requiere el talento…

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos caminos sino en tener nuevos ojos.  

Marcel Proust

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