Sobre personas y organizaciones

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Póker de skills

Las probabilidades de que muchos aspectos de nuestra vida regresen a lo que fueron hace un año son razonablemente bajas. Y esto aplica a nuestro modelo social en su conjunto y por lo tanto a la manera en la que las organizaciones – absolutamente todas – tienen que generar valor para clientes y sociedad. Obviedades.

Por esta secuencia lógica, las competencias tanto en términos de conocimiento (hard skills) como las habilidades (soft skills) que se necesitan (y hablo en presente) son las de siempre. Si, las de siempre, solo que está vez el lobo con piel de pandemia ha hecho que se necesiten de verdad.

Esta cuestión de las hard/soft skills necesarias la analizaba el último informe del Foro Económico Mundial, en el que se registraban las capacidades que consideraban que iban a ser más relevantes en 2025. (como si hace diez años no hubiesen sido necesarias)

Encabezando la lista de este top 3 se encuentra el pensamiento crítico y la innovación, le sigue el aprendizaje activo y las estrategias de aprendizaje y cierra el podio la resolución de problemas complejos, todas ellas constantes en los informes desde 2016.

Si eran constantes en los informes sobre la materia, en los estudios realizados al respecto, y estas habilidades eran señaladas como determinantes de forma sistemática por multitud de expertos… ¿por qué ha resultado tan complicado que realmente fuesen el objeto de deseo de la mayoría de las organizaciones? Inexplicable.

Leyendo el artículo que hacía referencia a esas “soft skills” claves para el 2025 decidí investigar el significado de cada una para comprender la esencia que se esconde tras esas competencias claves y así evitar el riesgo de quedarme en la superficie o en mi propia concepción de las mismas. Tras unas horas de navegación y de leer múltiples definiciones he seleccionado las siguientes:

Pensamiento crítico e Innovación

“El pensamiento crítico consiste en analizar y evaluar la consistencia de los razonamientos, en especial aquellas afirmaciones que la sociedad acepta como verdaderas en el contexto de la vida cotidiana. Dicha evaluación puede realizarse a través de la observación, la experiencia, el razonamiento o el método científico. El pensamiento crítico exige claridad, equidad y evidencias, ya que intenta evitar las impresiones particulares. En este sentido, se encuentra relacionado al escepticismo y a la detección de falacias.”

 “Una innovación es un nuevo o mejorado producto o proceso (o combinación de ellos), que difiere significativamente de los productos o procesos previos de la unidad*, y que se ha hecho disponible a potenciales usuarios (producto), o se ha puesto en uso por la unidad”.

También me ha parecido destacable la definición de innovación versus creatividad, dos términos que normalmente tienden a mezclarse o confundirse.

“La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el proceso” (William Coyne)

Aprendizaje activo y Estrategias de aprendizaje

El Aprendizaje Activo requiere que los alumnos reflexionen y practiquen utilizando nuevos conocimientos y habilidades a fin de desarrollar recuerdos a largo plazo y una comprensión más profunda. Esta última también les permitirá conectar distintas ideas entre sí y pensar de manera creativa.

¿Cuál es la teoría detrás del concepto del Aprendizaje Activo? El Aprendizaje Activo se basa en una teoría de aprendizaje llamada Constructivismo, que enfatiza el hecho de que los alumnos construyen su propio conocimiento. Jean Piaget (1896–1980), psicólogo y precursor del Constructivismo, investigó el desarrollo cognitivo de los niños, y observó que sus conocimientos se construían de manera individual, poco a poco”

“¿Que son las estrategias de aprendizaje? Son procedimientos y métodos aplicados a un grupo de personas para optimizar el correcto aprendizaje de los temas que estudian. Es decir, aumentar la posibilidad de que adquieran el conocimiento, sean influenciados por él y que posteriormente puedan aplicarlo en el transcurso de sus decisiones y su vida.”

Resolución de problemas complejos

“Esta soft skill o habilidad blanda denominada como resolución de problemas complejos, la podemos definir como la habilidad o capacidad de la persona para solventar cualquier dificultar que pueda generarse, ya sea prevista o inesperada, y sobre escenarios y circunstancias reales.”

Y, también me ha resultado interesante la aplicación de la Inteligencia artificial para resolver problemas complejos.

A la vista de las definiciones no ha lugar a dudas. La lógica es aplastante.

Si el mundo está dominado por el cambio y la volatilidad.

Si es poco probable que se simplifique o adquiera nitidez en el futuro inmediato.

Si las habilidades “blandas” que se necesitan son las que son.

Entonces, las empresas tendrán que identificar y alimentar estas habilidades de forma generalizada en sus profesionales para que su actividad se adapte al nuevo contexto y genere valor dentro de él.

No sin prisa pero sin pausa, sino al contrario, con urgencia y sin excusas.

Sin embargo, por inverosímil que parezca, la fuerza de la gravedad del hábito y la costumbre nos impide ser consecuentes de forma generalizada o al menos de forma sostenible en el tiempo en la identificación de estas capacidades. Incomprensible pero cierto.

Las organizaciones no deberían darle muchas más vueltas porque las evidencias empíricas y la lógica son apabullantes.

El pensamiento crítico es eso mismo, crítico para la búsqueda de evidencias, para cuestionarse como hacemos las cosas, para repensar a base de objetividad y no de inferencias si existen otros caminos para construir nuestra propuesta de valor. Por eso el pensamiento crítico conecta directamente con la innovación porque esta es el proceso que nos lleva a desarrollar nuevos productos y servicios.

El Aprendizaje activo está asociado a la curiosidad, el descubrimiento y la incorporación de esos nuevos conocimientos, conceptos y descubrimientos a nuestra forma de hacer. Por eso es activo, porque se practica lo que se descubre y lo que se aprende. De lo contrario se queda en pura teoría. Y por esa razón está conectada con las estrategias de aprendizaje. Porque estas son los “cómos” adquirimos ese conocimiento para llevarlo al terreno de la práctica.

La resolución de problemas complejos es la habilidad para combinar el pensamiento crítico con el aprendizaje activo y encontrar alternativas, soluciones, enfoques y perspectivas que permitan simplificar a través de la critica y el conocimiento adquirido como abordar un contexto que se nos complica por momentos.

Pero me resulta imposible no hacer de este trio un póker de skills.

La resiliencia es el cuarto as de esta jugada tan necesaria como complicada de conseguir.

La resiliencia entendida como el arte de superar un incidente crítico, inesperado, traumático extrayendo los aprendizajes tras vivir esa situación e incorporándolos para construir una mejor versión de nosotros mismos. La resiliencia no es la capacidad de sufrir, sino la capacidad de sobreponerse a una situación compleja, amarga e indeseable generando aprendizajes a partir de ella.

En un contexto socio-económico, tecnológico y político como el actual, es más que probable que cualquier profesional tenga que transitar y enfrentarse a situaciones imprevistas, complejas y quizás traumáticas. La resiliencia se convierte en una de esas “skills” tan crucial como necesaria.

Y en esta partida que supone nuestro presente y nuestro futuro inmediato todas las organizaciones deberían obsesionarse con incorporar profesionales que lleven varios de esos ases bajo su manga.

En este reparto de cartas, en la habitación cerrada cargada de humo difícil de respirar en la que se ha convertido nuestro actual contexto profesional, toca buscar la jugada que nos permitirá apostar sin titubeos. Sabedores de llevar una mano ganadora, con un auténtico e incontestable Póker de skills.

Hagan juego.

 

Sin ética no hay compromiso

Vivimos una situación de quiebre emocional organizativo de forma generalizada. La pandemia de COVID19 ha sacudido todos y cada uno de los rincones del planeta sin excepción.

Desde hace unos meses casi la totalidad de empresas son testigos del deterioro de sus cuentas de resultados y del desgaste de un porcentaje no minoritario de sus profesionales.

Es la segunda crisis económica importante en una década.

Conscientes de lo crucial que es ahora “arrimar el hombro” “go the extra mile” “tomar la iniciativa”, un gran número de directivos se han instalado en la idea de que las personas son lo más importante en las organizaciones que gestionan. En cierto modo casi ofende que sea así, porque eso puede ser síntoma de que en el pasado no lo fueran.

 

Como se hizo en la anterior crisis, recurrimos a la idea de que la nueva economía en esta desconocida nueva normalidad que nos envuelve justifica más que nunca el retorno al humanismo; que la “nueva normalidad” será implacable con aquellas organizaciones que no ensalcen la figura de la persona, que ha dejado de convertirse en un recurso para ser la célula fundamental del sistema productivo.

Y mientras el tsunami coge fuerza y velocidad desde las empresas (ni siquiera desde todas) nos empeñamos en poner en marcha todos los engranajes posibles para que ahora, las personas, cobren protagonismo y se conviertan en el epicentro de las presentaciones corporativa. Porque ahora lo importante es gestionar el compromiso para seguir a flote.

También parece que ha llegado la hora de desterrar términos como talento y liderazgo que durante tantos años fueron la piedra angular de la gestión de los recursos humanos en muchas organizaciones… porque ahora todo debe orbitar entorno a ese mantra llamado persona… y corremos el riesgo de olvidar que el liderazgo siempre será necesario para activar el talento que todos portamos.

Por más que sean términos manoseados hasta la saciedad… me resisto a guardarlos en el baúl de los recuerdos. Hay conceptos que nunca pasan de moda…

Necesitamos más que nunca creer en el binomio digital-persona porque para alcanzar resultados en esta nueva realidad hay que abandonar a la desesperada el pensamiento analógico.

Estamos obligados a digerir la aceleración sin precedentes de la transformación digital a golpe de trabajo en remoto, de programas de upskilling, de experiencias de empleado top y, como no, modelos de “change management” y liderazgo para, una vez más, potenciar el compromiso.

Asumimos que todos estos mecanismos activarán el máximo nivel de “engagement” de las personas y, por lo tanto, harán saltar la chispa que encienda el desarrollo del nuevo producto o servicio que nos saque del atolladero, volviendo a liderar el ranking de la industria correspondiente. Creemos que las nuevas tendencias en gestión de RRHH, serán el bálsamo de fierabrás que nos ayude a tirar de riñón en este inesperado “Tourmalet”.

Y mientras inventamos términos que marcarán las tendencias de la gestión de personas en un futuro inmediato (ciertamente algunas necesarias) que reemplacen a las obsoletas prácticas, podemos no caer en la cuenta de que puede que haya un elemento tan sencillo como determinante e imperecedero para conseguir que las empresas consigan misiones imposibles a través de sus personas.

Porque mientras la digitalización nos engulle, mientras construimos nuevos conceptos, mientras sepultamos las practicas asociadas a la economía industrial… no debemos ni podemos olvidarnos de la ética, del valor de hacer lo moralmente adecuado, del impacto que supone predicar con el ejemplo, de la imperiosa necesidad de trabajar con la verdad sin maquillar la realidad, de la virtud que supone la honestidad en primera persona, de entender que conseguir el bien común está por encima de cualquier interés individual. De ser ecuánime. En definitiva, del valor incalculable que esconde la ética para generar compromiso.

Las grandes proezas organizativas nunca tendrán lugar solamente por ser vanguardistas, ni mucho menos por jubilar anticipadamente los conceptos apolillados en el baúl de los recuerdos del management… sino más bien por actuar con una ética inquebrantable, férrea y honesta.

Por parte de todos. Pero, sobre todo, por parte de aquellos que en estos días de nueva normalidad tienen la enorme responsabilidad de ser un referente para los demás.

Porque no lo olvidemos, sin ética, no hay compromiso.

Breve manual de resiliencia para reconstruirse frente a la adversidad

Nos esperan tiempos de cambios profundos. Estamos adentrándonos en una crisis que va a alterar nuestro status quo y nuestro orden individual y el de muchas personas que están cerca de nosotros.

Los próximos meses, quizás años, van a requerir una versión de nosotros mismos nivel premium en cuanto a resiliencia se refiere.

Sin embargo, hablamos de ser resiliente con una facilidad asombrosa, sin detenernos a analizar que implica serlo. Más arriesgado es aún animar o incitar a otros a la resiliencia si no nos hemos parado a analizar que significa sobrevivir (y aprender) de la adversidad y, lo más importante, cómo hacerlo…

Salvo que procedamos del universo Marvel y poseamos algún inconfesable superpoder – algo poco probable -, de una u otra forma vamos a tener que aprender a sobrevivir a la adversidad, a la incomodidad de los cambios y los incidentes críticos inesperados a los que esta adversidad nos va a llevar.

 

Solo hay dos tipos de profesionales: Los que ya han hecho frente a situaciones de cambios inesperados en su vida profesional y los que lo harán en algún momento de su vida.

Las probabilidades de que cualquier persona atraviese varias crisis a lo largo de su trayectoria profesional son… todas. La única cuestión es cuándo esas crisis o periodos de convulsión tendrán lugar y la forma en la que nos afectarán, pero con total certeza sucederán.

Los impactos que una persona puede vivir en su vida profesional a raíz de una crisis son múltiples. No todo se reduce a un posible despido o desvinculación de una organización. La adversidad es diferente para cada persona. Cuando para alguien enfrentarse a todo lo que implica un despido puede ser la mayor adversidad, otra persona puede ver en ello una oportunidad.

La adversidad es todo aquello que supone una amenaza para nuestro perímetro de seguridad psicológica y confort emocional. Todo aquello que nos perturba, que nos quita el sueño, que nos incomoda y que nos conduce a devaluar la mejor versión de uno mismo.

Todos nos enfrentaremos tarde o temprano a situaciones adversas. Esta adversidad tendrá una forma diferente para cada uno de nosotros, pero nos generará una sintomatología clara: pérdida generalizada de ilusión, emociones emergentes como tristeza, ira, frustración que anulan emociones positivas, falta de energía para realizar nuestro trabajo y, muy probablemente, una desconexión emocional con el proyecto. Todo ello tendrá un impacto directo en nuestra vida personal con el consiguiente riesgo de que ésta también se deteriore de una u otra forma si no encontramos los mecanismos adecuados para reaccionar ante tal adversidad.

La buena noticia es que existen mecanismos y acciones al alcance de todos para poder navegar en la tormenta, y, lo más importante, extraer los aprendizajes necesarios para crecer a partir de esa incómoda pero inevitable travesía.

Rodéate de gente que te conozca bien y que te aprecie. Esas personas serán tus anclajes fundamentales para no hundirte cuando haya varías vías de agua. Se trata de esas personas incondicionales que sabrán escucharte sin juzgarte. Hasta las personas más introspectivas necesitan el apoyo de su gente más cercana. Compartir las emociones que te genere esa situación de quiebre será un mecanismo fundamental para poder reaccionar.

Toma perspectiva haciendo aquello que te da energía. Cuando vivimos en primera persona una situación de crisis o conflicto, nos cuesta ver la claridad. Todo tiende a adquirir un tono gris y opaco que nos impide ver la realidad desde otra perspectiva. Aunque suponga un esfuerzo importante, es el momento de zambullirse en esa actividad que nos libera la adrenalina necesaria y nos genera energía positiva. Es difícil porque en una situación de adversidad la energía se consume rápidamente, pero es fundamental incorporar en la agenda con regularidad ese tipo de actividades. Encontrar fuentes de recarga de energía es un mecanismo esencial para surfear una fase de adversidad.

Hazte preguntas para extraer aprendizajes y diseñar nuevos escenarios. Forma parte de la condición humana atribuirnos la responsabilidad o la culpa de aquello que estamos viviendo y dedicamos demasiada atención y foco a encontrar respuestas que nos permitan entender por qué estamos viviendo lo que estamos viviendo. ¿por qué razón se prescindió de mí? ¿por qué no conseguí liderar ese proyecto? ¿qué dejé de hacer o que hice mal para no tener más oportunidades?… sin embargo, y ahí radica la dificultad, es preferible dedicar tiempo a formular preguntas que nos ayuden a proyectarnos de cara al futuro. ¿cómo lo haría mañana con lo que ahora sé? o, ¿a quién podría haber acudido antes de vivir aquella situación? Preguntas, orientadas a extraer aprendizajes que nos permitan proyectar un escenario diferente del que vivimos.

Haz autocrítica, es un ejercicio necesario para evolucionar personal y profesionalmente. En muchas ocasiones tendemos a buscar factores exógenos que nos permitan vivir confortablemente en la posición de víctima. Encontrar la responsabilidad en otras personas o en otras causas es más fácil que colocarse frente al espejo y hacerse preguntas incómodas. Sin embargo, y ahí radica el reto, mirar dentro y comprender cual es nuestra parte de responsabilidad es fundamental para identificar qué aspectos podríamos haber hecho de otra forma.

Pon foco, no es el momento de procrastinar. Cuando vivimos una situación de crisis o navegamos en la adversidad es difícil estar centrado. Consumimos demasiada energía en culparnos sin obtener aprendizajes, o en buscar las causas que expliquen la injusticia que vivimos. Todo ello desvía la atención de nuestro principal objetivo: aprender y extraer conclusiones que nos ayuden a corregir el rumbo o a poner uno nuevo. Concentrar toda la energía en extraer los aprendizajes es esencial para poder llegar a vivir otra realidad.

Se trata de pequeñas acciones al alcance de todos pero que suponen un sobre esfuerzo importante cuando estamos atravesando una etapa de incertidumbre, una mala racha o un quiebre vital.

Ninguna persona es lo suficientemente fuerte como para enfrentarse a la adversidad por sí sola. Existen mecanismos que nos ayudarán a respirar, a tomar perspectiva, a identificar aprendizajes que sin duda nos permitirán reconstruirnos a partir de la tormenta.

Y, aunque sea un proceso ingrato, que nos genera dolor y frustración… existe otra buena noticia. Ser resiliente nos permite estar equipados con una de las habilidades o características que serán más determinantes en las organizaciones en el futuro inmediato. La travesía de una crisis causada por incidentes críticos no esperados no es algo exclusivo de personas, sino también de organizaciones.

Porque, al igual que las personas, las organizaciones necesitarán reconstruirse… reinventarse y renacer y, para ello no necesitarán personas inexpertas en el arte de surcar tempestades y tormentas imprevistas, sino todo lo contrario.

Paradójicamente, las empresas deberán identificar a aquellas personas que tuvieron la capacidad de navegar en la adversidad y aprender de ella. Aquellos que pese a no tener el viento de frente llegaron a puerto. Personas con la capacidad para levantarse e incorporar los aprendizajes de la caída. Profesionales que supieron renacer de sus cenizas, que aprendieron a cerrar sus heridas y a desarrollar la resiliencia necesaria para mirar hacia delante y construir una nueva realidad.

Una organización tendrá más posibilidades de renacer y de reconstruirse cuanto mayor sea el nivel de resiliencia de las personas que hay dentro de ella. Porque las organizaciones no se reconstruyen solas, sino a través de las personas que las forman y de su resiliencia colectiva.

 

 

Foto de Harrison Haines en Pexels

10 aprendizajes y 5 habilidades para construir 1 nueva realidad.

 

Llevamos ya unas cuantas semanas tratando de imaginar o proyectar cómo será nuestra vida personal y profesional, a partir de las diferentes medidas que se vayan aplicando para levantar las restricciones y confinamientos vividos desde principios del mes de Marzo.

Ningún otro evento social acaecido en las últimas décadas ha generado a nivel global un impacto semejante. Gobiernos, instituciones nacionales e internacionales y empresas han tomado consciencia de su fragilidad y su vulnerabilidad.

En tan solo unas semanas un virus desconocido ha reventado nuestro orden sanitario, social y económico, dejando tras su propagación un buen puñado de aprendizajes:

1. Nuestra sociedad es global y está hiperconectada. Lo que sucede en un rincón del mundo tiene un potencial impacto en la esquina contraria.

2. La mayoría de trabajos que estaban ligados a un puesto físico son susceptibles de ser desempeñados virtualmente, sino en su totalidad, si en un porcentaje considerable.

3. Que en plena revolución digital y tecnológica la mayoría de trabajos esenciales no están relacionados necesariamente con la economía del conocimiento. Todos jugamos un papel fundamental en nuestro modelo social.

4. Que la velocidad de aprendizaje es vital (frente a la capacidad de aprender en sí misma y que todos poseemos). Aquellos (países, organizaciones, grupos, personas…) que más rápida y positivamente aprenden mejor reaccionan al cambio.

5. La ciencia, la investigación y la innovación son mecanismos críticos para asegurar la calidad de vida (o la existencia de la misma) a largo plazo. No invertir o escatimar recursos en innovación o investigación es lastrar nuestro proceso de evolución social.

6. La crucial relevancia que supone la recogida de datos en tiempo real y lo vital que resulta la correcta interpretación de los mismos para anticiparse al cambio y/o sobrevivir a él.

7. La necesidad de abandonar intereses particulares para centrarse en el valor de lo grupal, el bien común. La necesidad de lo colectivo frente a la tiranía del egoísmo individual.

8. Que el cambio es la única constante fija en nuestra vida. Un axioma que ha saltado de las presentaciones en power point corporativas para instalarse en la vida real de todos.

9. Que en un mundo impredecible y en constante cambio, la resiliencia se convierte para las personas en un elemento tan vital como el oxígeno para poder sobrevivir.

10. Que el liderazgo se manifiesta de múltiples formas y que no hay un único modelo valido. Esta crisis nos ha mostrado multitud de liderazgos necesarios. El liderazgo carismático: necesario para impulsar; el liderazgo vulnerable: necesario para reconocer los errores y mejorar a partir de ellos; el liderazgo solidario: necesario para ayudar a otros; y el liderazgo individual: necesario para sobreponerse ante nuestros propios miedos.

Y, seguramente, muchos otros aprendizajes menos apreciables a simple vista…

Las empresas y las personas que forman parte de ellas serán un músculo fundamental para construir una nueva realidad.

Ahora que su foco es el diseño del llamado día D+1, el día del regreso, quizás sea también un buen momento para reflexionar sobre qué habilidades serán más relevantes para generar valor en ese incierto, pero con seguridad diferente contexto, al que estamos próximos a adentrarnos.

No se trata de capacidades nuevas, pero sí de capacidades a las que hay que añadir matices importantes si prestamos atención a los aprendizajes que nos deja esta crisis.

• Capacidad para conectar puntos, intereses, y personas pensando en el bien colectivo. Gestionar desde una realidad más compleja requiere identificar más puntos de conexión y la unión de esos puntos requiere conectores. Aquellas personas con la habilidad de conectar ideas, inquietudes y personas serán críticas en las organizaciones del presente más inmediato, pero aún lo serán más aquellas que lleven a cabo esas conexiones buscando el bien colectivo.
• Capacidad para aprender a mayor velocidad y para transmitir el conocimiento aprendido. Hace tiempo que no se trata solo de aprender, sino de aprender rápido y por supuesto de saber transmitir ese aprendizaje al entorno más inmediato.
• Capacidad para integrar el pensamiento disruptivo en modelos convencionales. Ante una realidad que se antoja imprevisible, las empresas no solo necesitarán personas que piensen fuera de la caja, sino personas capaces de integrar su pensamiento disruptivo en los mecanismos convencionales de la organización. Pensar fuera de la caja para construir desde dentro de ella.
• Capacidad de tomar de decisiones a partir de la interpretación de datos. La tecnología nos seguirá ofreciendo mecanismos para capturar cada vez más ingentes cantidades de información, procesándolas a mayor rapidez y a través de algoritmos más sofisticados. La habilidad más relevante no será la interpretación de datos en si misma, sino la capacidad para tomar decisiones a partir de los mismos de una forma coherente.
• Capacidad para ejercer un liderazgo humanista en diferentes dimensiones de una realidad. Las empresas no deberán prestar atención exclusivamente a un único “modelo de liderazgo corporativo”, sino que tendrán que identificar multitud de variedades de liderazgo y a los profesionales que sean portadores de cada una de ellas, ya que, con seguridad todas las variedades serán necesarias.

No sabemos exactamente que características tendrá nuestra nueva normalidad. Probablemente será una responsabilidad colectiva darle forma entre todos nosotros. Pero hemos acumulado aprendizajes increíbles en un periodo muy rápido de tiempo. Aprendizajes lo suficientemente contundentes como para que ante nosotros se vislumbre una normalidad llena de matices y nuevos ingredientes.

Las organizaciones que sean capaces de poner el foco en potenciar a las personas que manifiesten esas habilidades “de siempre” incorporando esos nuevos matices en ellas serán las que mayor capacidad reconstructiva tengan y, sin duda, las que más y mejor contribuirán a diseñar nuestra nueva realidad.

 

 

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#EX2020: El momento de la verdad para RR.HH

Llevábamos años mirando al horizonte 2020. Como si esa cifra redonda fuese una especie de destino, algo parecido a un punto de inflexión en la línea de vida de la función de RR.HH.

Durante los últimos años muchos estudios trataban de vaticinar la evolución de RR.HH en un contexto “vucalizado”, impredecible, nada sólido, incómodamente borroso.

En la mayoría de artículos y estudios donde se plasmaban las tendencias o las predicciones para el futuro en el horizonte 2020, los profesionales de RR.HH estaban destinados a liderar los procesos de cambio y transformación (digital, what else?) en empresas que progresivamente adoptarían diferentes modelos de organización del trabajo, más agiles, horizontales y conectados.

Se preveía una función de RR.HH segmentada fundamentalmente en figuras como HRBP’s, comunidades de expertos y centros de servicio a empleados. Un área funcional con foco en workforce planning, en liderar procesos de upskilling organizativos que ayudasen a surfear el cambio a partir de la adopción de tecnologías sociales para la casi totalidad de procesos en gestión de personas. Y, sin duda, una función que progresivamente concentraría su mirada en los empleados, poniendo a estos en el centro; pasando de diseñar políticas y procesos de forma inferida, a gestionar experiencias a partir de sus necesidades, preferencias y expectativas reales, y , sobre todo, construyéndolas con ellos.

Han sido muchos los artículos, dossiers o estudios que han tratado de dibujar y proyectar esa nueva realidad de los profesionales de la gestión de personas. Estos tan solo son unos pocos ejemplos:

“Why Your Organization’s Future Demands a new kind of HR”
“What Does The Future Of Human Resources Look Like?”
“The future of HR”
“Así será el futuro de la gestión de personas”
“El futuro de los RR.HH según Gartner”

Pero nadie podía imaginar, hasta que punto el año 2020 se convertiría en una de las catarsis más agudas de la historia económica, política y social de las últimas décadas.

Y en qué medida, la crisis sanitaria, social y económica generada por la pandemia del COVID-19 dibujará un escenario sobresalientemente diferente en el mundo del trabajo, en la gestión de las organizaciones y, por lo tanto, en la gestión de las personas en el presente más inmediato.

En el momento de escribir esta reflexión aún resulta difícil imaginar en que medida nuestra realidad tanto personal como profesional será diferente en los próximos meses, en algunos aspectos probablemente durante en los próximos años, y en algunos otros, quien sabe si para siempre.

¿Qué estamos experimentando?

Muchas personas están experimentando un quiebre vital a golpe de confinamiento, que quizás los lleve a replantear sus escalas de prioridades personales y también profesionales tras el regreso a “la normalidad”.

Habrá personas que durante el pico de la crisis y en la fase posterior pierdan su identidad profesional, cuyas actividades pasen a ser relegadas a un segundo plano, se transformen o incluso desaparezcan.

Las habilidades o capacidades que llegaron a ser suficientes en un contexto normal (pre-COVID) quizás ahora sean insuficientes para seguir manteniendo el mismo nivel de rendimiento.

Los hábitos de comportamiento en un contexto presencial no generan el mismo impacto en un contexto de trabajo remoto o virtual. Las personas están aprendiendo a configurar un nuevo orden de comportamientos necesario para generar valor en un contexto de relación virtual obligatorio.

La forma de construir relaciones y de ponerlas en práctica está sufriendo una profunda alteración. Se está produciendo en muchas ocasiones una selección natural para definir el círculo de confianza de cada uno de nosotros.

La obsolescencia del conocimiento se ha puesto más de manifiesto que nunca. Hemos tenido que aprender cosas que no sabíamos o que nos resistíamos a aprender por pura comodidad. De una u otra forma se está despertando nuestro instinto de aprendizaje por necesidad e instinto de adaptación.

Los niveles de autonomía que se están experimentando para muchos profesionales, incrementarán en promedio el nivel de responsabilidad personal durante esta etapa, alejados del micromanagement y del locus of control habitual.

Y de esta manera podríamos elaborar una larga lista de nuevas situaciones, estados o emociones que esta crisis social, emocional y ética generará en millones de personas a nivel global.

 

El regreso definirá una nueva normalidad quizás con otras necesidades que atender:

  • Rediseño de habilidades o capacidades para aportar valor en contextos más virtualizados que antes – inculcar y dotar mayor capacidad de autonomía y auto-gestión.
  • La necesidad de ayudar y dar soporte a las personas para redefinir objetivos vitales tanto personales como profesionales.
  • La necesidad de consolidar el long-life Learning (que ha dejado de ser una opción) ayudando a que las personas estén mejor preparadas para reaccionar a situaciones imprevisibles que impacten en su vida profesional.
  • Ayudar a que otros lideren personas en un escenario de mayor libertad, construyendo vínculos de confianza que conduzcan a la obtención de resultados en una realidad con menos presencia física.
  • La necesidad de facilitar el trabajo de otros con y desde la tecnología adecuando la generación de valor a este nuevo orden profesional.

Es bien sabido que en una crisis siempre se generan nuevas oportunidades. Y es en esta crisis donde está la gran oportunidad  (y responsabilidad) de los profesionales de RR.HH. La ocasión de tener un impacto positivo en todas las personas de la organización bien directamente o bien a través de aquellos que ostentan la condición de líderes o responsables de personas.

Hoy más que nunca los profesionales necesitan una función de RR.HH empática, que se interese por sus auténticas preocupaciones, que escuche proactivamente, que construya con ellos los procesos y las soluciones que necesitan, que ofrezca soluciones reales a problemas reales.

Es la oportunidad de poner la atención en las inquietudes y emociones que tienen las personas en esta situación atípica, extraña e incierta (y en el tiempo que está por venir). La hora de diseñar escenarios, marcos y procesos que atiendan a sus – con seguridad – nuevas prioridades y realidades.

Generar la mejor experiencia de empleado era, segun las predicciones, una de las realidades del futuro de los profesionales de gestión de personas, pero no éramos conscientes de hasta qué punto, el año 2020 se convertiría en el auténtico momento de la verdad para RR.HH.

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