Sobre personas y organizaciones

Categoría: Management Pagina 1 de 27

La (in-evitable) gran evasión

“Más de 15 millones de trabajadores han dejado sus trabajos desde abril de 2021.”

“40% de empleados dicen que están al menos muy cerca de plantearse dejar sus trabajos entre los próximos 3 a 6 meses.”

“De ese 40% el 18% dice que su intención está cercana a la seguridad de hacerlo.”

“Durante 2020 dimitieron más directores financieros de empresas S&P que en años anteriores.”

“53% de los empleadores dicen estar experimentando tasas de rotación voluntaria superiores a las que tuvieron en años previos. El 64% espera que el problema continue.”

“De un estudio de Microsoft que contó con mas de 30.000 trabajadores de 31 paises, se desprende que 4 de cada 10 trabajadores podrían estar considerando la posibilidad de dejar su trabajo. El 54% entre los trabajadores de 18 a 25 años.”

“Entre los profesionales que respondieron a la encuesta el 36% abandonaron su trabajo sin tener uno nuevo cerrado.”

“El 38% de los empleados de Reino Unido e Irlanda planean cambiar de rol en los próximos seis a doce meses. Proporción que se elevan hasta el 55% entre los jóvenes de 18 a 34 años.”

Datos. Titulares extraídos de dos de los muchos artículos que he leído en los últimos meses al respecto. “¿Preparado para la “gran evasión” en el blog de Santi Garcia y “Great Attrition” or “Great Attraction”? The choice is yours  de Mckinsey.

Ambos artículos os conducirán a las fuentes de donde se extraen los datos, además de explicar y racionalizar las causas raíz de esta situación de una forma objetiva.

A la vista de estos datos macro y de los propios datos más micro que muchas organizaciones están extrayendo en los últimos meses en cuanto a sus datos de rotación voluntaria es obvio que algo está sucediendo. Algo que hace que se superen las tasas habituales de rotación en muchas organizaciones y en la mayoría de industrias.

El fenómeno lo podemos bautizar de la forma que queramos, la gran evasión, la gran estampida o la gran migración; es irrelevante, lo sustancial es que muchos profesionales, probablemente más de los previstos y deseados, se están planteando seriamente un cambio profesional.

No hay una única causa raíz sino un conjunto de ellas como bien se explican en ambos artículos.

  • El replanteamiento, en muchos casos existencial, de muchas personas sobre sus prioridades vitales-laborales tras el azote de la pandemia. El propósito vital adquiere ahora un peso específico mayor.
  • La avalancha de cambios en el presente del trabajo generados por la obligatoriedad de trabajar en un mundo virtual (sobre todo para los profesionales de la economía del conocimiento).
  • La desconexión emocional propiciada por un tiempo demasiado largo alejado de los vínculos que generan el sentimiento de pertenencia más profundo: las personas que forman parte de nuestro circulo de confianza y de proximidad máxima.
  • La fatiga – casi ahogo – digital provocada por la falta de hábitos en un contexto virtual que nos ha hecho trasladar erróneamente nuestras agendas en el mundo físico al mundo digital – hasta programamos las conversaciones “informales” cautivos de una agenda digital que domina demasiadas horas de nuestro día a día.
  • La pobre o tardía reacción de muchas empresas a la hora de abordar la transición necesaria para sobrevivir en un mundo “pandémico”.
  • La diferencia de percepción entre como sienten los empleados la gestión de sus empleadores de la crisis versus como estos perciben la gestión de la misma en el plano de la salud, la organización del trabajo, la adaptación al nuevo contexto, etc.

En definitiva, un conjunto de circunstancias, conectadas entre sí y que pueden explicar en cierto modo el porqué de los datos con los que abría esta entrada.

El resultado. Organizaciones y en particular departamentos de personas, talento o RRHH llevándose las manos a la cabeza. Apretando el botón de “red alert” ante un fenómeno que, honestamente, me asombra no pudiesen siquiera atisbar en el horizonte hace un año sin necesidad de esperar a los resultados de las encuestas.

Se llega tarde (utilizaré el reflexivo para que cada cual decida a donde apuntar, mirar o señalar).

El gabinete de crisis ya está en marcha. Toca zafarrancho de contención. Profesionales del mundo del talento tratando de contener la vía de escape del Titanic organizativo. Organizaciones remendando procesos, repensando políticas quizás demasiado rígidas y obsoletas. Procedimientos y políticas convertidos en reliquias que pertenecen a otro tiempo organizativo ya extinguido. Empresas practicando el arte del corte y confección en materia de compensación, diseñando artilugios retributivos que sirvan de torniquete a la hemorragia de talento.

Seguramente las organizaciones más avanzadas puedan medio contener la sangría, eso sí, con un desgaste económico y energético considerable. Cuando toca poner foco en lo urgente, se suele desviar la atención de lo importante. Que era paradójicamente en lo que había que haber puesto foco para que no se convirtiese en urgente.

Ahora es tarde. Pero no se puede dejar de intentarlo porque es nuestra responsabilidad organizativa y sobre todo la de aquellos profesionales del área de personas-RRHH-Talento y no podemos permitir que los profesionales que han echado el resto durante este más de año y medio, abandonen el barco.

Sin embargo, creo que sería mucho más valioso concentrar los esfuerzos, o al menos parte de ellos en hacer autocrítica. Mirar al pasado reciente, no de reojo, sino de frente y comprender las causas raíz de este éxodo.

Sería mucho más valiente escuchar a los profesionales de la organización sin filtros. Sin pretender buscar entre sus argumentos nuestras justificaciones. Encajar el “uppercut” y la derecha demoledora de la verdad. Incorporar la Experiencia de Empleado (EX) como lo que en realidad es: un mecanismo para co-diseñar a partir de información objetiva y estructurada lo que los empleados expresan para construir la propuesta de valor que necesitan, no la que la organización estima que necesitan.

Sería mucho más eficiente utilizar esos “insights”, verdades, datos objetivos, combinarlos con las estadísticas actuales. Medir el impacto cuantitativo en el negocio de esta migración de talento.

Sería mucho más lógico dedicar el tiempo y los recursos a lo consustancial, a lo realmente importante. Construir una cultura organizativa que sea lo suficientemente flexible y ágil para que cuando se produzca otra gran catarsis – provocada quizás por otro macro cambio mundial – nuestros profesionales no castiguen la rigidez, la falta de reacción, la desconexión entre sus emociones y las prácticas organizativas.

Quizás sea el momento de empezar a trabajar en construir la cultura organizativa, los procesos, el modelo de liderazgo que, llegado el momento, no solo permita contener una estampida, sino acoger al talento que emigre en ese momento buscando otra organización prometida.

Esta gran evasión es inevitable. La próxima es previsible y para ella, puede que estemos a tiempo.


 

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El valor de aportar valor

La virtualización exponencial de las relaciones profesionales de aquellas personas que operan en la economía del conocimiento debería alterar exponencialmente también la percepción que se tiene sobre el concepto “generar valor”. Un concepto, que dicho sea de paso que nunca estuvo del todo claro.

Pero nos encontramos en una encrucijada en la que conviene repensar y hacernos preguntas acerca de algunos de los paradigmas o creencias acerca de la generación de valor que ya estaban en entredicho cuando estalló la pandemia a principios de 2020

Aportar valor es poner foco en las tareas – sean estas de la naturaleza que sea – que cada profesional ha de llevar a cabo para generar uno o varios impactos positivos que generen un beneficio neto a la organización en su conjunto.

Aportar valor es alejarse del postureo organizativo. Es no caer en la tentación de hacer algo para que se vea que se hace ese algo. Es ser coherente hasta las últimas consecuencias con aquello que realmente hay que hacer, y hacerlo.

Cuando un profesional es coherente se multiplican las posibilidades de que sus acciones se traduzcan en valor puro. Y la coherencia está íntimamente ligada al propósito de cada profesional. Por eso, una manera lógica de incrementar la generación de valor colectiva consiste en que cada miembro de la empresa tenga claro como su propósito contribuye al de la organización.

Estar ocupado no es sinónimo necesariamente de aportar valor. Tener la agenda alicatada de principio a fin no es síntoma de eficiencia. Al contrario. En la economía del conocimiento nadie debería tener “alicatada” la agenda porque es un gran síntoma de ineficiencia e incluso de falta de foco.

Cualquier profesional en la economía del conocimiento y especialmente los líderes deberían tener espacios reservados en sus agendas para pensar y reflexionar. Lo contrario debería estar penalizado.

Hemos confundido estar reunidos con trabajar bien. Cuando trabajar bien es identificar en que tengo que poner el foco para generar más impacto. Separando el grano de la paja, lo accesorio de lo esencial. el bienquedismo de lo necesario, el postureo corporativo del incómodo ejercicio del sentido común.

Cuanto más se consolide la idea de trabajar bien, más cuestionaremos el sentido de tener que estar saltando de reunión en reunión, acumulando retrasos en lo que realmente hay que hacer o, incluso peor, haciendo otras cosas en lugar de estar presente, que no es lo mismo que estar conectado.

Poner foco, denunciar constructivamente la ausencia de foco de otros – aunque sea políticamente incorrecto – ser capaz de decir no a una reunión estéril en su concepción y dedicar ese espacio a pensar, a cuestionarse, son formas “alternativas” de generar valor. Pero como todo lo alternativo, entraña el riesgo de ser estigmatizado y señalado.

La digitalización por decreto ley nos ha convertido en esclavos de nuestras agendas virtuales, y ha hecho que apenas nos queden espacios de reflexión. Que un espacio libre en la agenda nos pueda hacer sentir culpables por no estar “ocupados”, sin pararnos a pensar en que medida íbamos a hacer lo correcto o lo adecuado durante ese espacio de tiempo.

Aportar valor es tener las conversaciones adecuadas con las personas adecuadas sobre los temas realmente necesarios para traducir esas conversaciones en acciones concretas que generarán más valor.

Aportar valor implica no aceptar como válido un modelo de consumismo de tiempo enfermizo y tener el coraje necesario como para dudar de la eficacia de ese cúmulo de comportamientos.

Los profesionales del SXXI y especialmente los que desarrollan su actividad en la economía del conocimiento no pueden convertirse en fans de una agenda virtual, más bien han de erigirse en defensores del sentido común y de la práctica de la autocrítica, en primer lugar, hacia sí mismos. Repensar sus hábitos individuales para a partir de ahí poder rediseñar los colectivos.

Y aquellos profesionales con foco en personas deberán de convertirse en abogados del diablo que inviten a dudar sobre prácticas corporativas estériles, ayudando a formular las preguntas que provocan incomodidad, porque en la ausencia de confort se encuentra la posibilidad de cambio.

El cambio de paso que ha supuesto para todos la pandemia y la irremediable consolidación de un mundo híbrido que combinará como nunca la presencia física y la digital es al mismo tiempo el momento idóneo en lugar de la excusa idónea para identificar las prácticas, hábitos y comportamientos que nos permitirán contribuir a que nuestras organizaciones alcancen sus resultados.

Las organizaciones del presente serán relevantes y tendrán impacto en el futuro, no por contar con personas que han automatizado conductas predeterminadas en base al golpe de estado virtual, sino por contar con profesionales que identifican su propósito, que se hacen preguntas incómodas, que revisan el sentido de su presencia física o virtual, la naturaleza de sus conversaciones y, que, en definitiva, deciden tener el valor de aportar valor.

 

Manifiesto realista sobre la transformación organizativa (v. 2021)

“Ya sabemos que estamos en un proceso de cambio constante. Todos vivimos expuestos a multitud de procesos de transformación; lo estamos, tanto los que hemos tomado consciencia de ello, como aquellos qué aun recibiendo el mensaje a diario (…), han decidido que no va con ellos.”

Así abría en noviembre de 2016 una entrada en el blog a la que llamaba “Manifiesto realista sobre la transformación organizativa

Difícilmente podía imaginar en aquel momento como cuatro años después los conceptos de la transformación y el cambio adquirirían una dimensión tan determinante y crucial para cualquier empresa, para cualquier profesional, en cualquier continente y en cualquier sector de actividad.

Hace cuatro años era poco probable escapar de la necesidad de cambio. En la actualidad es simplemente inevitable. Desde finales de 2019 y a lo largo del 2020 la palabra cambio adquirió un significado diferente para todos.

El cambio siempre fue una constante en nuestras vidas. La diferencia es que ahora nuestro nivel de consciencia sobre el mismo se ha multiplicado exponencialmente por el impacto de este en nuestra vida cotidiana.

Hemos pasado de de hablar de cambio a vivir el cambio. De un día para otro. Sin hoja de ruta y sin previo aviso.

Desde esta nueva concepción del cambio, es más fácil entender su relevancia para el tejido empresarial que a nivel global se debate entre la supervivencia y la transformación de forma generalizada.

Y, aunque las metodologías, las teorías, los modelos de organización del trabajo son importantes para acometer ese proceso de transformación en el que se hayan inmersas todas las organizaciones existen una serie de realidades y principios que no se pueden ni se deben de pasar por alto si una organización pretende acometer un proceso de transformación real y auténtico.

Las organizaciones contemporáneas a este convulso siglo y año 21, evolucionarán cuando entiendan que la llamada gestión del cambio se produce de forma auténtica y genuina gracias a la existencia de un ecosistema formado por interacciones, situaciones, conversaciones y circunstancias que coexisten en paralelo al mundo organizativo “oficial”.

Esta es una segunda iteración del primer manifiesto del año 2016, y con certeza habrá más…

MANIFIESTO REALISTA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO (Versión 2021)

  1. La evolución de una organización sucede, también, más allá de sus estructuras y órganos de gobierno oficialmente reconocidos.
  2. Para que haya cambio auténtico ha de existir resistencia interna.
  3. Un agente de cambio no es necesariamente una persona que se ha formado al respecto sino una persona que vive el cambio desde una convicción profunda sobre la necesidad de este.
  4. Un proceso de transformación organizativa comienza siempre y de manera necesaria por un proceso de transformación cultural.
  5. Un proceso de transformación tiene lugar cuando se produce un cambio de mindset previo en un porcentaje significativo de la población organizativa.
  6. Si una o varias personas son detractores del cambio de forma sostenible se convierten en un obstáculo para la evolución organizativa.
  7. Existen personas cuyo objetivo fundamental es impedir la transformación y su existencia es vital para la propia evolución de una organización.
  8. Existe una relación directamente proporcional entre la velocidad de cambio y el nivel organizativo que ocupan los agentes de cambio.
  9. La transformación de cualquier organización se produce en cada conversación en la que se cuestiona el destructivo “siempre se ha hecho así”.
  10. El cambio es una cuestión de espacios, físicos, pero sobre todo mentales.
  11. Muchos comportamientos que generan cambio no son observables a simple vista por los órganos ejecutivos de la organización.
  12. La única vacuna posible contra la resistencia al cambio es el cambio de mindset colectivo.
  13. La transformación colectiva se produce cuando las personas a nivel individual modifican sus comportamientos.
  14. La gestión del cambio no es propiedad de ningún área, es en todo caso, la suma de las acciones de multitud de agentes de cambio distribuidos en todos los niveles, áreas y proyectos dentro de una organización.
  15. En la mayoría de ocasiones un proceso de cambio profundo requiere también cambios profundos en procesos, políticas, procedimientos y también en personas.
  16. La evolución de una organización se fragua en conversaciones cotidianas en lugares informales y, en muchas ocasiones, más allá de los límites físicos de la propia organización.
  17. Existe una relación directamente proporcional entre la libertad de acción y la velocidad de transformación.
  18. Las personas son, muy por encima de la tecnología, los motores auténticos de un proceso de transformación y gestión del cambio.
  19. Los cambios en el mercado y en los hábitos y preferencias de clientes y consumidores son el principal argumento de cambio para cualquier empresa.
  20. Un proceso de cambio organizativo no es una elección empresarial sino la condición lógica a la que se enfrentará toda empresa en el S.XXI.
  21. Cuanto mayor es el locus of control más lenta es la evolución real de cualquier organización.
  22. En muchas ocasiones el auténtico proceso de transformación se inicia cuando se produce el relevo de determinadas personas en posiciones de liderazgo.
  23. No existe una única fórmula mágica para gestionar un proceso de transformación. Lo que funciona en una organización puede causar un impacto nulo en otra.
  24. Todos los miembros de una organización desempeñan un papel de una u otra forma durante un proceso de transformación y cambio.
  25. La transformación auténtica de una organización se produce de forma independiente a los procesos que intentan ordenar y canalizar el cambio, aunque estos sean necesarios.
  26. Las redes de influencia son capaces de generar evolución y cambio con mayor agilidad que el poder formal.
  27. Las emociones y la forma en la que se manifiestan son las detonantes del cambio de comportamientos que provocan la transformación.
  28. El manejo de la información desde una perspectiva realista y honesta es un elemento facilitador en cualquier proceso de transformación organizativa.
  29. La principal competencia de un ejecutivo junto al dominio de su disciplina de conocimiento es la capacidad de gestión del cambio y transformación.
  30. El cambio es un proceso regular. La diferencia con respecto a la gestión del cambio en el siglo XX es la duración de sus ciclos, siendo ahora mucho más cortos.
  31. Es improbable que cualquier actividad profesional hoy en día se lleve a cabo en una organización que no esté sometida a un cambio.
  32. Cuanto más se edulcora o maquilla la realidad más lento es el proceso de cambio organizativo.
  33. La honestidad radical se encuentra casi exclusivamente en las conversaciones no controladas entre cualquiera de los miembros de la organización.
  34. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos y no digitales son los que mueven las emociones.
  35. Las emociones más auténticas normalmente son imperceptibles en los procesos formales de la organización.
  36. Existen dos tipos de organización: las que han vivido ya un proceso de cambio y las que lo harán en un futuro inmediato.
  37. Gestionar emociones es una habilidad imprescindible para liderar el cambio.
  38. La única forma para gestionar el cambio en un contexto complejo es enriquecer la organización con diversidad.
  39. Una organización emocionalmente activa es una organización más efectiva en su capacidad de transformación.

Todos los profesionales que se dedican a la gestión del cambio y a la transformación han de tomar consciencia de la existencia de estos principios que dibujan como se produce el cambio más allá de estructuras y teorías.

  1. El cambio seguirá siendo diseñado a través de metodologías, modelos y teorías orientadas a cambiar cultura y mindset. Estructuras, teorías y modelos que aun jugando un papel fundamental no impedirán, (al contrario…), que sigan existiendo relaciones, influencias, conversaciones, emociones y comportamientos tras los que se esconde la auténtica y genuina transformación de cualquier organización.

(continuará, como la transformación y el cambio…)

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9+1 «Mandamientos» para evolucionar la cultura organizativa

Evolucionar es sinónimo de generar valor. Y en los últimos tiempos de supervivencia.

Las frases lapidarias resuenan más. Hacen más evidente la urgencia de ponerse manos a la obra. Y, aunque creo que el nivel de consciencia sobre la necesidad de evolucionar la cultura organizativa se ha incrementado en este 2020, también creo que la mayoría de las organizaciones viven instaladas en una peligrosa pereza para activar mecanismos que les permitan evolucionar su modelo cultural.

Y, es lógico. Porque evolucionar la cultura de una organización es como abandonar la adolescencia y alcanzar la madurez (al menos por un tiempo). La evolución cultural ha de suponer un cambio hormonal sin precedentes. Algo parecido a pegar el estirón. Que te quede pequeña la ropa de los procesos. Hasta que lleguen a no reconocerte por la calle. Si no sentimos el dolor de las articulaciones al crecer o la voz no adquiere tonos más graves, entonces la evolución es una ilusión.

Acometer un proceso de cambio hormonal o de transformación es incómodo por naturaleza. Porque cuesta enfrentarse a lo que somos, antes de saber como queremos ser. Adicionalmente el contexto nos ayudará de una forma u otra forma a matizar ese cambio, pero es cada empresa a nivel particular la única responsable de dar los primeros pasos en su evolución.

Lo que parece indudable es que el contexto actual obliga a todas las organizaciones sin excepción alguna, a madurar y evolucionar. A impulsar una transformación cultural que, lejos de ser un capricho, es una necesidad para generar valor de forma diferente para un cliente que también ha cambiado sus preferencias, sus hábitos de consumo y el orden de sus prioridades vitales.

Seguramente habrá muchos más “must have”, pero estos 9 +1 mandamientos se antojan esenciales para que cualquier organización lidere e impulse su evolución o transformación cultural.

  1. No ignorarás.

Ignorar nos libera. Nos exime de tomar acción. Pero que no se vea, no significa que no exista.

Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de contar con personas que practiquen el arte de mirar para otro lado. Y las personas necesitan organizaciones que se preocupen por corregir su estrabismo. El inicio de cualquier proceso de cambio es no ignorar.

  1. Construirás espacios para expresar la verdad.

Entornos de seguridad psicológica más que espacial. Tener un workplace con espacios abiertos no implica necesariamente que el mindset también esté abierto. Las empresas tienen que ser contundentes en penalizar las actitudes que repriman que sus profesionales puedan expresarse diciendo lo que sé ve, aunque esto no guste o genere incomodidad.

  1. No tomarás la opinión del otro en vano.

Evolucionar implica escuchar las opiniones de los demás. Aunque sean divergentes de la nuestra. Partir de la asunción de tener la razón es iniciar el proceso de cambio con el freno de mano echado. Es imperativo escuchar sin dar por sentado que el otro está equivocado.

  1. Permitirás y practicarás la desobediencia inteligente.

Desobedecer de forma inteligente es un comportamiento valiente, incluso imprudente en función del grado de complacencia comúnmente aceptado en la organización. Pero es necesario. Desobedecer inteligentemente es no dejarse llevar por la opinión de la mayoría cuando se percibe de forma nítida la necesidad de impulsar un cambio, aunque se vaya en contra del status quo. Una organización que quiere evolucionar necesita permitir y también practicar que los rebeldes con causa tengan capacidad de acción.

 

  1. Honrarás la autocrítica

Sin autocrítica (personal y colectiva) no es posible la evolución. Mirarse al espejo y reconocer las imperfecciones es la antesala de tomar partido y de ponerse en movimiento. Pero la práctica de la autocrítica es un bien escaso. Por eso a las organizaciones (y a las personas) nos cuesta tanto iniciar procesos genuinos de transformación, porque para hacerlo es esencial reconocer antes las imperfecciones. Honrar a quienes lo hacen y la fomentan es vital para impulsar la evolución.

  1. No consentirás el conformismo.

Conformarse es no querer salir de la adolescencia o de la niñez organizativa. Cualquier organización que desee evolucionar no debe consentir las actitudes conformistas (como la ausencia de autocrítica). El conformismo organizativo es una de las formas de suicidio de la transformación cultural. Cuando se detecta, hay que salir a la cornisa a negociar.

  1. No juzgarás los comportamientos divergentes.

La práctica del etiquetaje es uno de los grandes enemigos de la creación de espacios para expresar la verdad. Una organización que quiere evolucionar no puede permitirse el lujo de etiquetar o juzgar en general, y en particular a aquellos que piensan o se comportan de forma diferente. En la divergencia se aloja la riqueza del cambio. No juzgarla ni etiquetarla es fundamental para liberar la capacidad de transformación en una organización.

  1. Fomentarás la inteligencia colectiva.

La evolución en un contexto de complejidad necesita establecer conexiones y nodos dentro de la organización. Pensar de forma colectiva ayuda a liberar la potencia instalada para iniciar un proceso de transformación en el que se requiere la unión del pensamiento de muchos. Fomentar la inteligencia colectiva es un acelerador de los procesos de cambio.

  1. Desearás la perspectiva del otro.

Quedarse pegado a nuestra disciplina de conocimiento nos estrecha las miras hacia la necesidad de cambio. Desear ver la realidad desde donde la ven otros nos acercará a una mirada panorámica sobre la realidad y nos permitirá ver los ángulos muertos que normalmente nos impiden entender porque es necesario evolucionar organizativamente.

  1. Abandonarás la retórica y te pondrás en acción

Y, el último de la lista, y quizás el más relevante. En palabras de Walt Disney : “La mejor manera de empezar algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo”.

Evolucionar y transformarse requiere enfrentarse a lo que somos como empresa y como organización. Alimentar el buen hábito que supone la autocrítica. Ser intolerante con la práctica indiscriminada del etiquetaje y el estigma de lo diferente. Ponerse frente al espejo y analizar. Aceptar nuestra adolescencia o niñez y la necesidad de cambio. Impulsar acciones que quizás implique tener que abrir heridas que nunca llegaron a cicatrizar. Favorecer acciones que nos incomoden y nos generen tensión colectiva pero que nos permitan dar el estirón que supone cualquier evolución.

Toda empresa que quiera generar valor de verdad en nuestra nueva realidad debe de iniciar sin titubear su proceso evolutivo articulando los “must have” o mandamientos que estime necesario.

Liderar un proceso de transformación o evolución de la cultura de una organización es uno de los procesos empresariales más complejos que existen. Se trata de un proceso que genera malestar y deja entrever las aristas que más cortan, pero que otorga la satisfacción de saber que se está haciendo lo que se tiene que hacer para seguir generando valor.

Mil y UNA maneras de provocar el cambio

Casi resulta insultante hablar de cambio en uno de los periodos más convulsos de la historia contemporánea reciente. Ni siquiera los más “senior” del lugar en cualquier organización recordarán una situación de quiebre colectivo tan aguda como la que está provocando la pandemia generada por el COVID19.

A medida que la pandemia iba infectando el mundo, país tras país, quien más y quien menos – dependiendo eso sí de cada país y sociedad – ha tenido que adaptarse a lo que inicialmente denominamos como la “nueva normalidad”. Un término que no refleja exactamente lo que pretende describir, porque esta situación es nueva, pero es completamente anormal.

Y en este anormal contexto nos movemos y tratamos de sobrevivir– insisto, quien más y quien menos – desde hace un semestre largo. Se suceden las semanas y los meses y seguimos siendo testigos del periodo de cambio colectivo más agresivo que ninguno de nosotros podamos recordar.

Las empresas tratan de resistir a duras penas este órdago del mercado; las más vulnerables ya han sido pasto del impacto negativo del confinamiento y de la parada de actividad económica que este ha generado en muchos sectores. Otras, las más afortunadas, resisten como pueden a una bajada de ingresos generalizada por un colapso económico que puede traer incluso peores consecuencias que la crisis sanitaria.

Y, ante este escenario ¿aún hay que generar mil y una formas de provocar un cambio?

La respuesta es un rotundo SI, porque la mayoría de los profesionales en sus respectivas organizaciones llevan meses adaptándose a unas circunstancias sobrevenidas, forzando la máquina para adaptarse a una “nueva normalidad” o como cada sociedad quiera definirla, adaptándose a nuevas rutinas impuestas a golpe de confinamiento, pico y curva.

Pero adaptarse no es suficiente.

Adaptarse es ir a rebufo de los pocos que tiran de riñón para llevar al pelotón a meta. Adaptarse es en cierto modo resignarse a lo que toca, a lo que no me queda más remedio que hacer. Y en el contexto social y empresarial que nos ha tocado, adaptarse ya no es diferencial. Adaptarse tan solo permite sobrevivir.

Tenemos que aceptar que esta situación más allá de ser la “nueva normalidad”, se ha convertido, sencillamente, en nuestra nueva realidad.

Y para ganar – que no sobrevivir – en un nuevo contexto no basta con adaptarse al cambio,                   hay que crearlo.

Mil y una maneras de provocar un cambio es un título lo suficientemente provocador como para hacer click esperando leer la receta mágica para navegar en este nuevo contexto. Pero no la tengo. Y sospecho que nadie la tiene.

Sin embargo, existen comportamientos que podemos poner en práctica; no para sobrevivir, sino para ganar individual y colectivamente en ella. Aprendiendo a generar cambios.

La necesidad, y la urgencia están claramente marcadas por el impacto que el concepto trabajo está experimentando. La mayoría de los trabajos que desempeñamos en la actualidad están en un profundo proceso de transformación. Razón suficiente para empezar a incorporar hábitos que nos preparen para aportar valor en un mercado literalmente en construcción.

Desarrollando y entrenando nuestra capacidad para provocar el cambio…

Revisar el grado de obsolescencia de nuestros conocimientos. Y aceptarlo.

Identificar las principales tendencias en nuestra área de especialización. Investigar.

Identificar a los profesionales y a las instituciones que alojan el conocimiento más actualizado en nuestra disciplina o especialidad.

Diseñar un plan de aprendizaje adaptado a nuestro punto de partida.

Practicar la promiscuidad en materia de aprendizaje. Relacionarse con personas afines a otras disciplinas.

Abandonar la monogamia ideológica. Exponernos a profesionales con otros enfoques y experiencias.

Analizar nuestras capacidades respecto de nuestra actividad profesional. ¿Qué más se hacer?

Incorporar pequeños cambios en nuestras rutinas vitales. Innovar incluso en el plano personal.

Exponerse a situaciones, contextos, experiencias y personas que nos incomoden.

Abandonar, aunque sea momentáneamente durante el día, nuestra irreal zona de confort.

Practicar algo nuevo con una frecuencia asequible a la resistencia al cambio de cada uno.

Romper la rutina o generar unas nuevas. Por pequeñas y ridículas que parezcan.

Probar nuevas tecnologías. Descubrir lo que nos aportan. Hibridarlas con otras que ya conocemos.

Abandonar la adicción a tener razón. Dudar de manera constructiva.

Iterar nuestro punto de vista, agregándole nuevos ingredientes y perspectivas. Aunque puedan picar.

Resistir la tentación de no hacer nada. De seguir a rebufo de otros. De esperar que el cambio venga dado.

Cuestionar si lo que hacemos es la mejor forma de hacer las cosas. Incorporar pequeñas variaciones. Experimentar. Arriesgarse

Medir el impacto de los cambios en nosotros mismos. Celebrar los progresos.

Hacernos preguntas incómodas pero necesarias al mismo tiempo. De las que cuesta preguntarse ante el espejo.

Dejar de buscar certezas en un contexto plagado de incertidumbres.

Hacer comunidad. Generar vínculos. Conectar con otras personas.

Pedir ayuda cuando sea necesario. Transformarse requiere  energía, determinación y en ocasiones, la ayuda de profesionales expertos.

Evaluar. Hacer retrospectiva cada cierto tiempo, para ver que hemos ganado, que hemos perdido y que hemos aprendido.

Parar. Reservar espacios para pensar, para analizar donde estamos, hacia donde queremos ir y como estamos llevándolo a cabo.

Tomar la iniciativa. No esperar a que otro nos diga que tenemos que cambiar. Concedernos el placer de actuar por nosotros mismos.

Registrar los aprendizajes. Compartirlos con otros. Ser cadena de transmisión de lo aprendido.

Y… seguramente muchas otros comportamientos y variaciones sobre los que ya tenemos… tantos como sean necesarios.

No queda espacio para las lamentaciones, ni para confiar en que una vacuna nos devuelva a la vieja realidad. La única vacuna es aceptar la necesidad de provocar nuestro propio cambio, nuestra propia evolución.

La realidad de este inesperado, abrupto y retador 2020, nos exige cambiar en primera persona. Hacerlo más allá de las directrices que dicten nuestras empresas y organizaciones, cada una desde su posición en el mercado y con sus posibilidades.

Las empresas no necesitan profesionales que se adapten. Es insuficiente.

Necesitan profesionales que provoquen el cambio.

Que hayan construido nuevas rutinas, que hayan experimentado, que se hayan equivocado, que hayan tenido el coraje de reinventarse, que piensen más allá de las convenciones preestablecidas, que generen conexiones que se traduzcan en valor, que exploren, que se atrevan a hacer cosas diferentes. Que aprendan. Que transfieran ese aprendizaje a la organización. Personas acostumbradas a retarse a si mismos.

Profesionales que hayan aprendido mil maneras de provocar un cambio

 y una en ellos mismos.

 

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