Sobre personas y organizaciones

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El cualitativo valor del Liderazgo

20160330194041-lider-indispensable1Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

Transformando RR.HH: Querer o no querer… esa es la cuestión

calavera5Las empresas están cambiando porque las personas, nuestra forma de comunicarnos y nuestra forma de relacionarnos están cambiando. Creo que nadie en su sano juicio pondría en tela de juicio esta afirmación fundada en innumerables datos observables a simple vista.

La economía del conocimiento ya es una realidad en muchas industrias y geografías. El conocimiento ya es, por lo tanto, la principal materia prima de muchas empresas obligadas a renovar sus productos y servicios… y, obviamente, las personas son el eje fundamental para generar, desarrollar y optimizar ese conocimiento, transformándolo en productos y servicios que satisfagan las necesidades derivadas de un nuevo modelo social. 

Desde esta contundente pero objetiva perspectiva, pretender que la función de RR.HH continúe aportando valor a las empresas haciendo lo mismo que ha venido haciendo en las últimas décadas suena a broma del mal gusto.

La necesidad de redefinir la propuesta de valor de la función organizativa destinada a la gestión de las personas dentro de una empresa no es una moda, es una necesidad perentoria que se entiende perfectamente cuando se toma consciencia de cómo la economía del conocimiento está transformando el concepto de empresa y los comportamientos que las personas llevan a cabo dentro de ella.

Y, cuando en el marco de esta economía del conocimiento, las personas, sus capacidades y el talento que atesoran se convierten en la clave de la gestión de cualquier organización, entonces sucede que los profesionales de RR.HH ya no se enfrentan al dilema de «ser o no ser»…, ésta ya no es la cuestión…

El dilema del querer…

En la organización del S.XXI las personas que trabajan con, por y para potenciar las capacidades, el talento y el conocimiento de otros… sencillamente están llamados a SER protagonistas indiscutibles de la supervivencia y del éxito de sus organizaciones.

Pero existe una variable absolutamente determinante para que los profesionales del área de RR.HH jueguen el papel crucial que les ha otorgado esta caprichosa economía del conocimiento.

Despejada la incógnita del ser o no ser,  muchos de ellos se encuentran frente a un nuevo dilema, una encrucijada que sólo cada uno de ellos a título individual puede resolver. El nuevo dilema es “querer o no querer” esta es la auténtica cuestión:

  • Querer o no querer digitalizar su forma de comportamiento y ayudar al resto de la organización a hacerlo para incrementar la velocidad de crucero en la gestión del conocimiento y la optimización del mismo.
  • Querer o no querer desarrollar una cultura innovadora utilizando su propia apertura mental a otros ecosistemas y conocimiento, y siendo la fuerza motriz que impulse a los miembros de la empresa a generar relaciones con otros entornos y profesionales contaminándose de otras perspectivas y formas de entender la realidad.
  • Querer o no querer fomentar la honestidad radical y la práctica de la desobediencia inteligente y estar dispuesto a asumir cierto nivel de irreverencia y rebeldía en primera persona cuestionando y alterando el statu quo
  • Querer o no querer trabajar en modelos organizativos más planos y democráticos que permitan el arraigo de comportamientos más colaborativos y menos autocráticos.
  • Querer o no querer relajar los límites de las descripciones de puestos, tareas y responsabilidades que encorsetan la libertad de acción del talento que poseen muchos profesionales y difuminar las gruesas líneas rojas que separan lo que hace uno de lo que hace otro para fomentar comportamientos más cooperativos.
  • Querer o no querer dedicar su tiempo a tener conversaciones de valor con los profesionales de la empresa que permitan poner el foco en descubrir el talento de estos y por supuesto dedicar su tiempo a fomentar la conexión del talento de esos profesionales entre sí.
  • En definitiva, querer o no querer asumir el riesgo asociado a liderar e impulsar el proceso de cambio dentro de su empresa, abandonar la zona de confort en la que muchos profesionales viven cómodamente instalados y coger las riendas de su propia transformación.

Todo profesional es dueño de sus comportamientos. Cada persona tiene la capacidad de alterar o no su voluntad de acción, probablemente nuestro más preciado tesoro.

Las nuevas herramientas y los nuevos procesos que permiten construir una nueva propuesta de valor en el área de gestión de personas ya están al alcance de cualquiera: redes sociales corporativas, modelos organizativos colaborativos y participativos, nuevos esquemas competenciales, design thinking, redes de conocimiento virtuales, think tanks y un larguísimo etcétera de métodos, técnicas y medios accesibles a tan solo un click.

Pero todo se reduce a ese nuevo y desafiante dilema, a estar dispuesto a negociar con nuestro propio ego y a no hacerlo con nuestros miedos para que nuestros pensamientos sean diferentes y, por lo tanto, también lo sean nuestros comportamientos.

Estar dispuesto a poner en riesgo eso a lo que llamamos estatus y que nos da tranquilidad pero desde el que no generamos los cambios necesarios, o por el contrario, estar dispuestos a exponernos haciendo lo que realmente hay que hacer y no tanto lo que se espera de nosotros.

Ésta y no otra es ya la cuestión para transformar RR.HH, sencillamente querer o no querer…

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Esta entrada fue publicada originalmente en el numero de Noviembre del Observatorio de Recursos Humanos

Revolución digital & Revolución cultural: el desafio de la gestión de personas del S.XXI

Shut_jing-jang_150_FotorNo existe revolución digital sin revolución cultural… en la misma medida que la auténtica revolución cultural de una organización está impulsada por la digitalización de los  comportamientos y de su cultura.

Reconozco que la forma de empezar la reflexión es contundente, pero no describe más que la realidad social y empresarial que nos toca vivir. Si a estas alturas del partido algún profesional (sobre todo aquellos que habitan la economía del conocimiento…) se pregunta porque es necesario surfear la ola de la digitalización, le sugeriría que abandonase la caverna en la que habita o que me indique dónde fue criogenizado…

La revolución tecnológica ha revolucionado los comportamientos de las personas, la forma en como estas se relacionan e interactúan entre sí, la forma de consumir productos, servicios e información y lógicamente también ha transformado los hábitos y la manera de compartir esta información, e, indudablemente la revolución digital ha cambiado la manera de hacer y ser empresa. El mundo es digital, no es una elección, sino un hecho observable a simple vista. Por eso, organizaciones y personas en el marco del cambio constante se enfrentan a la imperiosa necesidad de gestionar una transformación digital… en muchos casos, tanto a nivel individual como organizacional.

La trampa de la transformación digital

Obviedades al margen, muchas empresas y profesionales caen en la trampa de creer que la transformación digital es ante todo una transformación tecnológica. Unos y otros, dedican ingentes cantidades de tiempo y recursos a impulsar proyectos de índole tecnológico y digital…, sin embargo, son pocas las organizaciones capaces de elevarse un par de palmos del suelo para observar la realidad con cierta perspectiva… con la perspectiva necesaria para entender que un proceso de digitalización es ante todo una revolución cultural a través de los comportamientos que representan los atributos y principios que esconde esta nueva forma de entender el mundo y la empresa (a saber): transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, inteligencia colectiva, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)

Revolución digital & Revolución cultural: un reto integral

Por lo tanto, tanto monta, monta tanto… revolución digital como transformación cultural  :-). Se trata de dos caras de la misma moneda. Dos polos opuestos que se atraen. El yin y el yang. Dos dimensiones complementarias y a la vez imprescindibles una respecto a otra.

Liderar la transformación cultural implica liderar en paralelo la revolución digital. Se antoja difícil establecer una secuencia lógica que de primacía a una en relación a la otra. Ambas dimensiones se retroalimentan, la consolidación de una, impacta en positivo sobre la otra dimensión y viceversa.

En la medida en que una organización y sus profesionales incorporan comportamientos como la apertura, la participación y la capacidad conversadora, la transformación digital adquiere sentido y la tecnología se convierte en un vehículo esencial para el cambio…

De la misma manera, a medida que la tecnología se afianza y se incorpora en los procesos, los comportamientos se resquebrajan y la cultura comienza a presentar las fisuras de la transformación.

Es una relación simbiótica positiva en la que revolución digital y revolución cultural son dos dimensiones esenciales de la gestión del cambio un reto integral en la empresa del S.XXI.

¿Cuál es el papel de la función de gestión de personas?

matrixParece razonable pensar que si la revolución digital y la revolución cultural son dos dimensiones de un reto integral e integrado, las personas jugarán un papel determinante en cualquier organización que quiera abordar con garantías de éxito este proceso.

Parece razonable pensar que si la revolución digital se sostiene en la revolución cultural y en comportamientos como la capacidad conversadora, la innovación en red y el espíritu wiki, aquellos profesionales cuyo foco sea la gestión de personas y de su talento no tendrán muchas más opciones que liderar la revolución digital… de lo contrario, es probable que en poco tiempo no tengan nada que liderar…

No existe una hoja de ruta predefinida y estándar para que los profesionales del área de gestión de personas lideren esta revolución, pero si es posible enumerar una serie de aspectos que deben formar parte del apasionante cuaderno de bitácoras que deben comenzar a escribir cuanto antes…

  • Un proceso de digitalización no es una moda transitoria sino la expresión de un nuevo modelo económico, social y empresarial que hoy nos toca vivir. Ser analógico no es ir contracorriente sino una forma más de suicidio empresarial y profesional en el contexto del S.XXI.
  • La transformación digital no es un “asunto” tecnológico sino un proceso organizacional cuyo foco está en las personas, en su talento, en su inteligencia colectiva y en la apertura de sus comportamientos, por lo tanto un asunto que atañe a todos…
  • Para liderar la revolución digital es imperativo replantear con firmeza la propia propuesta de valor del área de RR.HH. No es posible liderar una revolución digital sino se cuentan con las competencias digitales necesarias ni con la apertura mental suficiente para entender los atributos que esconde la nueva forma de hacer y ser empresa. La madurez de la deconstrucción de RR.HH determinará la capacidad para liderar la revolución digital y cultural
  • La revolución digital y cultural es inclusiva y no exclusiva; todos los niveles organizativos pueden (y deben)  jugar un papel fundamental en el proceso de transformación.
  • Es preciso revisar el rol del liderazgo en el proceso de “r-evolución”. La transformación afecta a todos los miembros de la organización pero en organizaciones típica y tradicionalmente jerarquizadas el éxito del proceso de transformación es directamente proporcional al grado de disruptividad de su estilo de liderazgo.
  • Un proceso de transformación digital es probablemente uno de los pilares para afianzar una nueva dimensión en gestión de personas. Si desde RR.HH no se es consecuente con esta aproximación la proposición de valor del área queda en entredicho…

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Son muchos los retos a los que se enfrentan los profesionales del área de RR.HH en estos tiempos de cambio que nos ha tocado vivir, sin duda la  deconstrucción de la propia función y la búsqueda de una nueva propuesta de valor sea uno de ellos, pero es probable que en la medida en que afronten el desafío de liderar el proceso de transformación digital (y cultural) en sus organizaciones estén iniciando en paralelo la reconstrucción de su propia identidad… una identidad que se antoja ubicua, atemporal y como no… digital.

Hacía una nueva dimensión en gestión de personas…

bombillaReinventarse o claudicar… arriesgarse o sucumbir… innovar o, sencillamente… desaparecer. Esta es la realidad incuestionable a la que muchas organizaciones se enfrentan hoy: reconstruir su propuesta de valor para sobrevivir a un mercado cuyo comportamiento ha cambiado porque la sociedad y el comportamiento de las personas ha evolucionado.

Es imperativo entender que esta situación no va de modas… sino de supervivencia… hemos entrado en la era de la reinvención y la regeneración. En estas circunstancias la capacidad de re-construcción pasa inevitablemente por poner el foco en las personas. Una afirmación que no se sostiene en una visión romántica del retorno al humanismo… ni siquiera en un intento por reivindicar el papel fundamental de la casi siempre cuestionada  función de RR.HH… Es preciso poner foco en las personas y en sus capacidades porque las personas son el motor de re-acción para definir, inventar, construir y generar una nueva realidad… sin más.

Por lo tanto, si la reconstrucción de la propuesta de valor de una organización reside en las capacidades de las personas que la forman… la gestión de las mismas adquiere necesariamente otra dimensión  una dimensión que se antoja ostensiblemente diferente (salvo contadas excepciones) de la praxis habitual.

Pero no hagamos demagogia… el área de RR.HH. concebida y entendida como hasta ahora (en la mayoría de empresas), difícilmente podrá convertirse en un catalizador de las capacidades de las personas como mecanismo de re-acción al servicio de la organización.

Es preciso que RRHH resetee su propia propuesta de valor. Por encima de modas y tendencias, poner el foco en las personas en el contexto social, empresarial y tecnológico actual requiere activar sin paliativos, sin excusas y con convicción las siguientes líneas de actuación:

Liderar la digitalización

En la economía del Siglo XXI no habrá generación de valor sin digitalización. Los comportamientos de las personas se desarrollan cada vez más de forma atemporal, ubicua y virtual. La tecnología social es el catalizador de esta nueva forma de comportarse y de relacionarse. Poner el foco en las personas implica liderar el proceso de digitalización de la organización.

Optimizar la diversidad generacional y cultural

En las sociedades más longevas la convivencia de Baby boomers, Xers (nacidos en la Generación X) y Millennials ya es una realidad. Igualmente la globalización y el impacto de los flujos migratorios han convertido a la mayoría de empresas en auténticos mosaicos culturales y raciales. La complejidad se debe contrarrestar con diversidad… y, en este contexto, un gestor de personas debe ser ante todo un agente que optimice la diversidad y la heterogeneidad.

focoPotenciar la conectividad del talento.

No bastará con identificarlo… y, muy probablemente de nada servirá retenerlo… la nueva dimensión en materia de talento es su conexión. Poner el foco en las personas implica construir y desarrollar comunidades y plataformas de talento, en las que los profesionales se expresen con libertad, se relacionen entre sí y lleven a cabo conexiones en las que la combinación de sus habilidades y capacidades impacten en el negocio.

Liberar y practicar la desobediencia inteligente

RR.HH debe, como función, dejar de penalizar los pensamientos divergentes y comprender la riqueza que alberga una actitud inconformista, irreverente y que se revela contra lo establecido. Es preciso identificar competencias tradicionalmente estigmatizadas como la desobediencia inteligente y construir espacios donde esta se manifieste para generar valor.

Fomentar la redarquía del conocimiento

Se impone la necesidad de identificar el conocimiento instalado en la organización y definir mecanismos para que este se disemine a través de las redes formales e informales. Focalizarse en las personas requiere focalizarse en el intercambio de conocimiento utilizando la tecnología social y las comunidades virtuales. La capacidad de reaccionar en un contexto en permanente cambio es directamente proporcional a la capacidad para promover la gestión del conocimiento en red.

Promover la integración Vs la exclusión: “Y” Vs “O”

Vivimos en la era de la integración y la inclusión. La función de personas debe fomentar la hibridación e integración de opciones y alternativas; liderar el maridaje de nuevos conceptos, innovando desde la inclusión y la integración. En un mundo cada vez más complejo, lo que excluye resta valor… y, en contrapartida, lo que integra incrementa valor. Si RR.HH. quiere focalizarse en las personas debe impulsar los procesos de integración e inclusión dentro de la organización.

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Re-construirse para liderar la re-acción, renovarse para impulsar la re-construcción… una afirmación que esconde mucho más que un juego de palabras…

No deja de ser una paradoja que la renovación del área de RR.HH consista en volver a poner el foco en las personas y en sus capacidades, un foco, que muy probablemente nunca debería haberse abandonado…

En la actualidad, muchas empresas dependen de su capacidad para reinventar literalmente su propuesta de valor. Su supervivencia está en manos de las habilidades de sus profesionales, de su talento, de su capacidad para relacionarse e innovar.

Liderar la digitalización, optimizar la diversidad, potenciar la conexión del talento, practicar la desobediencia inteligente, fomentar el conocimiento en red y promover la inclusión son algunos de los itinerarios y caminos que la función de RR.HH debe emprender para volver a focalizarse en las personas ya que en ellas reside la supervivencia de la mayoría de organizaciones en un contexto que reclama con urgencia una nueva dimensión en gestión de personas…

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10 principios para liderar la transformación y el cambio

3752428880_02724d33c6Cada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si  se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora como ejecutar y liderar el proceso de cambio.

Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre como abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación…

1.- El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

2.- El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

3.- Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

4.- Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

5.- En la empresa del S.XXI un profesional no debe preocuparse por adaptarse al cambio… debe ocuparse de crearlo…

La competencia “adaptación al cambio” es una reliquia del pasado. La competencia más valiosa que cualquier empresa debe fomentar en sus profesionales será la de crear, impulsar y dinamizar el cambio…

3945439186_20c988a9aa6. Un líder es genuinamente transformador cuando lo primero que pone en cuestión es… a él mismo…

El ejercicio más importante para poder impulsar el cambio en la organización es la autocrítica constante. El líder que mejor puede impulsar un proceso de cambio es el que tiene la capacidad de cuestionarse su propio estilo de liderazgo.

7.- En tiempos de transformación el talento más valioso es el de poder identificar, saber reconocer y querer liberar el talento de los demás…

Liderar un cambio no es una tarea individual sino colectiva. El éxito de un proceso de transformación reside en la capacidad de conectar el talento de toda la organización; por ello, el talento más valioso para liderar el cambio es identificar y liberar el talento de los demás…

8.- El aprendizaje más importante en un proceso de transformación es aprender a aprender de otra manera…

Una de las claves para liderar el cambio no será aprender nuevos conceptos, procesos y metodologías,  sino comprender que la forma de aprenderlos será diferente. En la empresa del S.XXI liderar el cambio pasa por aprender a aprender de otra manera.

9.- En la empresa del S.XXI la digitalización de la conversación es una condición imprescindible para la transformación…

En un mercado digitalmente conectado, liderar el cambio implica fomentar y multiplicar conversaciones. Para ello, los entornos 2.0 en forma de tecnología social son vehículos esenciales para transportar las ideas y los comportamientos que aceleran la transformación.

10.- Si lo único que no cambia es el cambio no hay nada más “seguro” que estar en constante transformación…

La seguridad es la utopía del profesional del S.XXI. Cuanta más estática es la cultura de la organización más inestable se muestra ante un mercado que cambia a mayor velocidad. La seguridad es un falso llano que solo se puede ascender… cambiando…

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Vivimos tiempos en los que lo nuevo reemplaza y sustituye cada vez con mayor rapidez a lo viejo. Tiempos en los que aparecen nuevas reglas de mercado, nuevos procesos de negocio, nuevos consumidores y lógicamente nuevos competidores.

Nuevos consumidores y competidores que invitan a pensar que el éxito o simplemente la supervivencia implican desarrollar nuevas competencias, comportamientos y, obviamente, un nuevo liderazgo acorde a estos tiempos…

Tiempos convulsos para aquellas empresas y profesionales que permanezcan estáticos e impasibles… Tiempos, sin embargo, de oportunidad para aquellas organizaciones  que revisen los principios necesarios para liderar el cambio…

 

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