Sobre personas y organizaciones

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Breve manual de resiliencia para reconstruirse frente a la adversidad

Nos esperan tiempos de cambios profundos. Estamos adentrándonos en una crisis que va a alterar nuestro status quo y nuestro orden individual y el de muchas personas que están cerca de nosotros.

Los próximos meses, quizás años, van a requerir una versión de nosotros mismos nivel premium en cuanto a resiliencia se refiere.

Sin embargo, hablamos de ser resiliente con una facilidad asombrosa, sin detenernos a analizar que implica serlo. Más arriesgado es aún animar o incitar a otros a la resiliencia si no nos hemos parado a analizar que significa sobrevivir (y aprender) de la adversidad y, lo más importante, cómo hacerlo…

Salvo que procedamos del universo Marvel y poseamos algún inconfesable superpoder – algo poco probable -, de una u otra forma vamos a tener que aprender a sobrevivir a la adversidad, a la incomodidad de los cambios y los incidentes críticos inesperados a los que esta adversidad nos va a llevar.

 

Solo hay dos tipos de profesionales: Los que ya han hecho frente a situaciones de cambios inesperados en su vida profesional y los que lo harán en algún momento de su vida.

Las probabilidades de que cualquier persona atraviese varias crisis a lo largo de su trayectoria profesional son… todas. La única cuestión es cuándo esas crisis o periodos de convulsión tendrán lugar y la forma en la que nos afectarán, pero con total certeza sucederán.

Los impactos que una persona puede vivir en su vida profesional a raíz de una crisis son múltiples. No todo se reduce a un posible despido o desvinculación de una organización. La adversidad es diferente para cada persona. Cuando para alguien enfrentarse a todo lo que implica un despido puede ser la mayor adversidad, otra persona puede ver en ello una oportunidad.

La adversidad es todo aquello que supone una amenaza para nuestro perímetro de seguridad psicológica y confort emocional. Todo aquello que nos perturba, que nos quita el sueño, que nos incomoda y que nos conduce a devaluar la mejor versión de uno mismo.

Todos nos enfrentaremos tarde o temprano a situaciones adversas. Esta adversidad tendrá una forma diferente para cada uno de nosotros, pero nos generará una sintomatología clara: pérdida generalizada de ilusión, emociones emergentes como tristeza, ira, frustración que anulan emociones positivas, falta de energía para realizar nuestro trabajo y, muy probablemente, una desconexión emocional con el proyecto. Todo ello tendrá un impacto directo en nuestra vida personal con el consiguiente riesgo de que ésta también se deteriore de una u otra forma si no encontramos los mecanismos adecuados para reaccionar ante tal adversidad.

La buena noticia es que existen mecanismos y acciones al alcance de todos para poder navegar en la tormenta, y, lo más importante, extraer los aprendizajes necesarios para crecer a partir de esa incómoda pero inevitable travesía.

Rodéate de gente que te conozca bien y que te aprecie. Esas personas serán tus anclajes fundamentales para no hundirte cuando haya varías vías de agua. Se trata de esas personas incondicionales que sabrán escucharte sin juzgarte. Hasta las personas más introspectivas necesitan el apoyo de su gente más cercana. Compartir las emociones que te genere esa situación de quiebre será un mecanismo fundamental para poder reaccionar.

Toma perspectiva haciendo aquello que te da energía. Cuando vivimos en primera persona una situación de crisis o conflicto, nos cuesta ver la claridad. Todo tiende a adquirir un tono gris y opaco que nos impide ver la realidad desde otra perspectiva. Aunque suponga un esfuerzo importante, es el momento de zambullirse en esa actividad que nos libera la adrenalina necesaria y nos genera energía positiva. Es difícil porque en una situación de adversidad la energía se consume rápidamente, pero es fundamental incorporar en la agenda con regularidad ese tipo de actividades. Encontrar fuentes de recarga de energía es un mecanismo esencial para surfear una fase de adversidad.

Hazte preguntas para extraer aprendizajes y diseñar nuevos escenarios. Forma parte de la condición humana atribuirnos la responsabilidad o la culpa de aquello que estamos viviendo y dedicamos demasiada atención y foco a encontrar respuestas que nos permitan entender por qué estamos viviendo lo que estamos viviendo. ¿por qué razón se prescindió de mí? ¿por qué no conseguí liderar ese proyecto? ¿qué dejé de hacer o que hice mal para no tener más oportunidades?… sin embargo, y ahí radica la dificultad, es preferible dedicar tiempo a formular preguntas que nos ayuden a proyectarnos de cara al futuro. ¿cómo lo haría mañana con lo que ahora sé? o, ¿a quién podría haber acudido antes de vivir aquella situación? Preguntas, orientadas a extraer aprendizajes que nos permitan proyectar un escenario diferente del que vivimos.

Haz autocrítica, es un ejercicio necesario para evolucionar personal y profesionalmente. En muchas ocasiones tendemos a buscar factores exógenos que nos permitan vivir confortablemente en la posición de víctima. Encontrar la responsabilidad en otras personas o en otras causas es más fácil que colocarse frente al espejo y hacerse preguntas incómodas. Sin embargo, y ahí radica el reto, mirar dentro y comprender cual es nuestra parte de responsabilidad es fundamental para identificar qué aspectos podríamos haber hecho de otra forma.

Pon foco, no es el momento de procrastinar. Cuando vivimos una situación de crisis o navegamos en la adversidad es difícil estar centrado. Consumimos demasiada energía en culparnos sin obtener aprendizajes, o en buscar las causas que expliquen la injusticia que vivimos. Todo ello desvía la atención de nuestro principal objetivo: aprender y extraer conclusiones que nos ayuden a corregir el rumbo o a poner uno nuevo. Concentrar toda la energía en extraer los aprendizajes es esencial para poder llegar a vivir otra realidad.

Se trata de pequeñas acciones al alcance de todos pero que suponen un sobre esfuerzo importante cuando estamos atravesando una etapa de incertidumbre, una mala racha o un quiebre vital.

Ninguna persona es lo suficientemente fuerte como para enfrentarse a la adversidad por sí sola. Existen mecanismos que nos ayudarán a respirar, a tomar perspectiva, a identificar aprendizajes que sin duda nos permitirán reconstruirnos a partir de la tormenta.

Y, aunque sea un proceso ingrato, que nos genera dolor y frustración… existe otra buena noticia. Ser resiliente nos permite estar equipados con una de las habilidades o características que serán más determinantes en las organizaciones en el futuro inmediato. La travesía de una crisis causada por incidentes críticos no esperados no es algo exclusivo de personas, sino también de organizaciones.

Porque, al igual que las personas, las organizaciones necesitarán reconstruirse… reinventarse y renacer y, para ello no necesitarán personas inexpertas en el arte de surcar tempestades y tormentas imprevistas, sino todo lo contrario.

Paradójicamente, las empresas deberán identificar a aquellas personas que tuvieron la capacidad de navegar en la adversidad y aprender de ella. Aquellos que pese a no tener el viento de frente llegaron a puerto. Personas con la capacidad para levantarse e incorporar los aprendizajes de la caída. Profesionales que supieron renacer de sus cenizas, que aprendieron a cerrar sus heridas y a desarrollar la resiliencia necesaria para mirar hacia delante y construir una nueva realidad.

Una organización tendrá más posibilidades de renacer y de reconstruirse cuanto mayor sea el nivel de resiliencia de las personas que hay dentro de ella. Porque las organizaciones no se reconstruyen solas, sino a través de las personas que las forman y de su resiliencia colectiva.

 

 

Foto de Harrison Haines en Pexels

Percepciones

Una de las habilidades más importantes para obtener resultados excepcionales a través de las personas consiste en ser capaz de entender e interpretar la realidad del otro.

Probablemente se trata de la capacidad más débil en la mayor parte de nosotros. La rapidez a la que vivimos, la necesidad de inmediatez a la que esa velocidad nos condena o habernos habituado a consumir información compulsivamente hacen que descuidemos notablemente la necesidad de pararnos con un mínimo de calma y poder comprender lo que otras personas nos transmiten, nos cuentan y nos hacen llegar.

Cualquier persona es el resultado de sus experiencias vitales, de los aprendizajes que ha acumulado, de las emociones en las que se haya instalada un día concreto, de sus fortalezas, de sus debilidades y de un interminable etcétera de variables que hacen que cualquiera de nosotros seamos lo que somos.

Y, exactamente desde ahí, desde esa amalgama de vivencias, experiencias, aprendizajes, filias, fobias y aprendizajes somos capaces de observar la realidad, nuestra realidad.

Pero lo cierto es que existen tantas realidades como personas, porque  sencillamente todos y cada uno de nosotros observamos y comprendemos nuestro entorno y, por supuesto, a los que nos rodean desde nuestra exclusiva perspectiva.

Sin embargo, nada es lo que parece a simple vista, esa realidad que observamos y a la que concedemos la condición de verdad absoluta acerca de los demás, está repleta de millones de detalles que pasan completamente desapercibidos ante nuestra forma de mirar al otro.

Y ahí, precisamente ahí, en la capacidad de comprender que la realidad que observamos no es más que nuestra propia versión de la misma y en la decisión de activar la voluntad de querer mirar la realidad desde tantos ángulos como seamos capaces, se esconde la magia de entender a las personas que nos rodean para construir auténticas relaciones de valor.

Vivimos instalados en nuestras percepciones.

Y, precisamente ahora, en este tiempo convulso, vertiginoso, acelerado, inmediato, infoxicado, es más importante que nunca  detenerse y zafarse de la trampa que supone creer que nuestra percepción de la realidad es la única verdad absoluta.

Cuanto más capaces seamos de cuestionarnos la realidad que observamos, cuanto más preguntas nos hagamos acerca de en qué emoción se encuentra la persona que tenemos frente a nosotros y a qué puede deberse, en definitiva, cuanto más dudemos de nuestras percepciones, más capaces seremos de construir relaciones basadas en la segunda, en la tercera o en la enésima oportunidad.

Nos sobran percepciones y nos faltan perspectivas.

Nos falta contexto y nos sobran etiquetas.

Nos falta conocernos  más a uno mismo y nos sobra creer que conocemos  más a los demás.

Nos faltan preguntas y nos sobran respuestas.

Nuestras relaciones personales y profesionales están marcadas por nuestras percepciones, por esa tendencia innata a inferir, a imaginar, a suponer porque otra persona hace lo que hace, porque dice lo que dice y cómo lo dice. Y, sin prácticamente darnos cuenta nos convertimos en jueces y verdugos de los demás, sin pararnos a pensar en la repercusión que nuestros veredictos, basados la gran mayoría de ocasiones en nuestras percepciones de la realidad, tendrán en los demás.

Uno de los grandes retos de las organizaciones de nuestro tiempo radica en ayudar a sus personas a mirar a la realidad desde diferentes perspectivas, a sensibilizarles de los riesgos que entraña ser categóricos en la forma de comprender a los demás.

La complejidad a la que se enfrentan personas y organizaciones requiere mirar a la realidad con gran angular, ampliando nuestra perspectiva del contexto. Ser inconformistas con nuestra forma de entender al otro y desactivar nuestra innata capacidad de inferir la verdad.

Existen muchos mecanismos que pueden ayudar a que las personas aprendan a dudar de sus percepciones y, de esa forma, adquieran el hábito de ofrecer una segunda oportunidad a los demás.

En la magia de conversar para comprender los comportamientos y las emociones de los demás se esconde una de las claves para generar riqueza en nuestro contexto actual.

Ahora que la inteligencia artificial se infiltra progresivamente en nuestras vidas, donde los algoritmos se convierten en protagonistas de nuestras decisiones y el análisis de datos configura nuestro estilo de vida, es momento de dar valor a uno de los rasgos con más poder del ser humano.

Quizás ahora, inmersos en la vorágine de la revolución digital, sea más necesario que nunca dar protagonismo a nuestra inteligencia emocional, esa que difícilmente podrán adquirir las máquinas. Esa capacidad única y exclusiva desde la que podemos gobernar nuestras percepciones,  dudando de ellas,  para poder observar infinitas realidades y construir valor a través de ellas.

Aunque puede que esta sea tan solo mi percepción de la realidad.

El cualitativo valor del Liderazgo

20160330194041-lider-indispensable1Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

10 Powerful Questions for Leading People

Kid_superhero_muscleAs each day passes more and more companies uphold the belief that people are the real key to achieving results. A belief which corroborates the decisive role that leadership plays in the achievement of business success.

If we get down to the truth of the matter, people have always been the focus of leadership…but that leadership has been one impervious to new approaches, a leadership designed to protect the modus operandi and the established status quo, where the centralisation of information has reigned, sustained by strict procedures that ultimately constrict decision making… and still…results were obtained ‘from people’

But now, getting results from people is not enough. The changes that we have experienced in the business world in the last few years clearly demonstrate that we are living in times of growing complexity, with a high component of uncertainty which demands management skills capable of dealing with many more variables than ever before.  In short, now is the moment to consider a leadership model where results are not obtained ‘from’ people but ‘through’ people – the use of the different preposition is significant.

As we face market conditions that demand more and better involvement, collaboration, agility, creativity, self-leadership, flexibility and adaptability, it is imperative that we reflect on what exactly a leader can do to improve business results not from, but through people.

And so, perhaps the time has come for us to abandon our predilection for offering ‘correct’ answers, and to instead, strengthen our capacity to formulate appropriate questions within the context of conducting conversations of real value.

Asking vs Answering…  Listen vs Monopolising the conversation.  A major challenge for the large majority of directors, managers and professionals in general… who have it in their power to adjust their leadership style by developing the art of conversation and, of course, the art of asking questions…

1.- What can I do for you?

To lead is to put oneself at the service of another. Apart from some exceptions, this has  never been an habitual practice for many leaders, but right now, one of the key principles for leading, is to ask what our team requires of us and how we can help them, as opposed to only imagining what our team requires of us,

2.- What objectives do you want to achieve?

In contrast to the traditional model in which the leader decides what should be achieved, asking what objectives and challenges the other wishes to set him/herself is a valuable practice if we want to encourage total involvement. Real commitment is born when we ourselves decide what we want to achieve, rather than being forced to achieve something that has been decided by another.

3.- Why are you doing that?

In other words, invite the other to reflect on the purpose of the work they are about to do… Obtaining results through people requires that these people are aware of the rationale behind what they are about to do, that they search for the sense and logic of their actions, tasks and responsibilities

4.- What resources do you have and what do you need to achieve your objective?

Asking about where we are now and what is lacking  allows us to identify those resources that are readily available to us and those that we require to be able to achieve our objectives. How many times have we been unable to complete something simply because we have been unaware of what is needed for its completion?

5.- How would you do it differently? incognita

In short, allowing our colleagues to outline and reflect on alternative ways of completing a task demonstrates an intelligent approach; telling them how they should do it, to some extent merely satisfies our ego.

6.- What can you gain and what can you lose?

Asking about the benefits and costs associated with any decision or action allows us to see the related risks of doing or not doing it… Identifying pros and cons is an essential exercise if we wish to develop our muscles of autonomy and the ability to make decisons. Self leadership develops as we become accostomed to thinking in terms of costs and benefits.

7.- Who do you know in your network that can help us?

As connected professionals we provide value to our network via the knowledge that we contribute to that network. Leading is not about encouraging one to aspire to impossible missions, it is about exploring our network and the possibilities therein contained for the attainment of results.

8.- In which areas do you complement others and how do they complement you?

Asking about how we impact our environment helps us to develop our self knowledge… asking about how others complement others sets downs the foundations of a model based on collaboration… a crucial element for achieving results through people in complex, uncertain and volatile settings.

9.- What do you need to do to get there?

Knowing what we want to achieve, for what reason, which resources we currently have at our disposal, and the support that we need, allows us to get at the information that is necessary to devise a plan of action… let’s not forget, leading is above all, about having conversations which strengthen the propensity to act.

10.- How do you feel?

People are emotions and emotions are the fuel that gets us moving. To lead therefore is to manage emotions and to allow those emotions to transform themselves into action, given that the only possible means of attaining results is through people… and logically through their emotions.

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Purpose, benefits, support, costs, emotions, self-leadership, alternatives, innovation, resources… and of course action are only some of the ingredients that allow us to attain and improve results through people (and not from them) in a context that urgently requires that each and everyone in the organisation discovers and deploys to the máximum  their capabilities and potential for action.

On the other hand, we should not forget that in many instances leading also involves giving answers and offering advice, as people do at times need guidance and orientation in order to improve their performance.

Our current environment is asking us to readdress the prevailing leadership model; it is an environment that necessitates the development of professionals with honed decision making and evaluation skills, who can operate with greater autonomy and flexibility, who are oriented towards collaboration and who successfully manage their commitments… behavioural characteristics that appear and flourish, obviously when we lead by building conversations that are of value and naturally, when we work on and practice the art of asking powerful, appropriate questions…

Photo Credit: Google

Conversaciones poderosas: la quintaesencia de la gestión del cambio

monologoA lo largo de los últimos años el mercado y sus caprichosos vaivenes han puesto en evidencia una verdad sin paliativos: Evolucionar no es una opción sino la única alterativa para cualquier empresa que no desee petrificarse ni quedarse varada en la orilla del mercado del S.XXI

Tomar constancia de esta situación ha llevado más tiempo del esperado pero la gran mayoría de organizaciones lo tienen bastante claro. La cuestión es ahora como llevar a cabo con éxito ese proceso de transformación, una cuestión absolutamente trascendental, casi tanto o más como tomar consciencia de tener que hacerlo.

Las empresas y sus líderes comienzan a dedicar una importante cantidad de recursos para llevar a cabo esa transformación. Proyectos dirigidos a revisar, analizar y modificar procesos y procedimientos. Incorporación de todo tipo de metodologías dirigidas a mejorar la eficiencia. Incluso programas sofisticados de liderazgo y desarrollo de, porque no decirlo, las mismas competencias de siempre…

Sin embargo, son pocas las organizaciones que invierten sus recursos en activar y potenciar uno de los mecanismos de mayor impacto a la hora de iniciar un proceso de cambio organizativo: las conversaciones poderosas.

Estas son tan solo algunas ideas para entender el significado en un contexto de gestión del cambio de esta, obviamente, poderosa herramienta…

Una conversación es poderosa cuando a través de ella se crea un compromiso de acción.

Una conversación es realmente poderosa cuando a través de ella se establece el compromiso de hacer algo diferente. En el marco de un proceso de transformación y gestión del cambio el único compromiso válido es el de activar comportamientos nuevos, probablemente inexplorados e inciertos, pero capaces de generar colectivamente una cultura diferente, y, por lo tanto, un entorno organizativo  con más probabilidades de reaccionar a un nuevo mercado.

Una conversación es poderosa cuando el ego no forma parte de la ecuación.

Una conversación poderosa no es un mero intercambio de información sino, ante todo, un ejercicio de humildad y honestidad llevada a su máxima expresión. El ego, el orgullo y la falta de honestidad son actitudes que limitan la adquisición del compromiso y de la acción asociada al mismo. Por eso, una conversación poderosa solo es posible cuando se produce desde la humildad, y esta nos pone al servicio del otro, porque sencillamente, cuanto mayor es nuestro ego menor es nuestra capacidad de acción.d812b6f1b7c516a064a4ecf1f412acf1_xl

Una conversación es poderosa cuando se produce en libertad de igual a igual.

La mayoría de organizaciones aún están dominadas por la tradicional estructura jerárquica. Una jerarquía alberga por definición infinitas conversaciones que se producen entre personas ubicadas en diferentes “alturas”. Sin embargo, una conversación es  poderosa  cuando se desarrolla en libertad y en condiciones de igualdad. Por encima de la jerarquía (y despejada en la ecuación la variable que representa el egocentrismo) nada impide que aun estando en “niveles” diferentes dos personas tengan conversaciones de igual a igual. Una conversación es poderosa cuando el rango y el galón no están presentes en la relación.

Una conversación poderosa no es un fin en sí mismo, sino el medio para evolucionar.

Conversar por conversar es un error trascendental. Creer que conversar es el fin aún lo es más. La potencia de una conversación poderosa es entenderla como un vehículo, un medio que nos transporta hacia la transformación gracias a las acciones que suceden a partir de ella y del compromiso que se genera partiendo de la humildad y conversando de igual a igual.

Las organizaciones cambian cuando cambian sus personas colectivamente, sin más…

Las empresas son las personas y sus conversaciones mediante las que expresan sus anhelos, expectativas, deseos y como consecuencia de todo ello sus comportamientos. No hay trampa ni cartón. Una organización cambia y evoluciona cuando la mayoría de sus miembros modifican sus comportamientos y acciones. Por eso, la probabilidad de éxito que una empresa tiene al transformar sus procesos, prácticas y su cultura es directamente proporcional a la cantidad y calidad de conversaciones poderosas que se producen entre las personas que la forman.

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Instaurar la cultura de la conversación no consiste solamente en incorporar procesos de digitalización que agilicen el flujo de información de forma atemporal y ubicua; ni tampoco consiste solamente en desarrollar espacios físicos donde estas conversaciones tengan lugar; El desarrollo de una cultura digital y la creación de espacios físicos adecuados son elementos importantes… pero no son ni mucho menos los únicos.

El área de personas y talento de nuevo adquiere un papel primordial. Estamos obligados a convertirnos en los principales agentes de cambio de la organización. Nuestra responsabilidad no solo reside en liderar la digitalización de la cultura organizativa, ni en potenciar el auge del liderazgo transformador; Nuestra responsabilidad implica ser la cadena de transmisión de una idea fundamental: Si las empresas son las personas que las forman y sin personas no cabe la conversación… en términos de cambio la potencia de una organización depende de su habilidad para entender que el mecanismo de gestión del cambio más poderoso que existe se llama conversación.

La transformación de una organización no se producirá por el mero hecho de conversar… sino más bien por los hechos derivados de las conversaciones que tengan lugar, siempre que estas sean, lógicamente, genuinamente poderosas…

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