Sobre personas y organizaciones

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Pequeños comportamientos para un gran liderazgo

El liderazgo puede ser percibido por todos los sentidos. Además de todo lo que indiquen los manuales, modelos y los programas corporativos, el liderazgo, tanto el bueno, como el de menos calidad, es observable. Es más, el liderazgo adquiere sentido cuando es percibido.

El liderazgo, esa habilidad para hacer que otros crean en si mismos y hagan de los intereses individuales un propósito compartido, no requiere para ser percibido ni de un microscopio, ni de un telescopio, de otra forma sería demasiado pequeño, inapreciable por lo tanto o estaría demasiado lejos y sería inalcanzable.

El liderazgo de a pie, se observa a simple vista, sobre todo por todos aquellos que están cerca de él o forman parte del perímetro más cercano de quien ostenta ese rol.

Y resulta que a veces nos perdemos en la grandilocuencia, en la dimensión más macro, y en lo intangible, un error demasiado común cuando nos referimos de por sí a un concepto que es más líquido que sólido.

Precisamente, ahora que lo líquido está tan en boga, conviene hacer un esfuerzo por dotar de solidez y hacer palpable y visible el liderazgo de proximidad, el que consigue en última instancia que las personas se movilicen, el que hace que las personas crean en sí mismas y el que hace que estas se unan para lograr cosas increíbles… mientras, crecen, se divierten y refuerzan su compromiso. Algo nada baladí.

Pero si hay algo que permite determinar el tamaño y la calidad del liderazgo es la manera en la que este se comporta ante los pequeños detalles. Las cotidianidades del día a día a las que todo su entorno se ve sometido constantemente. Comportamientos que no suelen alcanzarse a través de ningún programa corporativo, hábitos que resulta difícil enseñar e inculcar, formas de ser y estar que sin duda alguna son observables a simple vista.

Alterar la agenda cuando alguna persona del equipo atraviesa un mal momento, tiene un mal día y se precisa poner el foco y la sensibilidad en la persona. O la capacidad de poner el foco en lo importante, las personas, y no en lo urgente.

La capacidad de preocuparse de forma genuina por los intereses, anhelos, miedos y expectativas de la gente que se tiene cerca. Sin poses, sin aditivos, simplemente porque interesa de verdad. Conversaciones donde las preguntas bien intencionadas pesan más que las preguntas inquisitoriales. O la capacidad de conversar de forma regular, con todos los miembros del equipo, de lo divino, pero sobre todo de lo humano.

Demostrar a golpe de imparcialidad que todos los que están cerca importan por igual, más allá de las afinidades y de los favoritismos propios de cualquier ser humano. Dicho de otra forma, la objetividad como forma de ser y estar en todos los comportamientos hacia las personas del equipo.

Ayudar sin esperar nada a cambio, tanto en lo profesional, ofreciendo perspectiva o dando espacio y recursos para crecer a diario, como en lo personal, también concediendo tiempo y espacio si es necesario en función de las circunstancias de cada uno. En otras palabras, estar al quite, en lo personal y en lo profesional.

Mostrar coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Calibrando en todo momento el impacto que tiene la coherencia y también la incoherencia. O lo que es lo mismo, ser sólido y no mostrar fisuras entre lo que se hace y lo que se piensa o dice.

Tener las conversaciones adecuadas para reconocer los logros y atribuir los méritos de forma objetiva, especialmente en los momentos donde ese reconocimiento ha de ser público. Es decir, actuar conforme al César lo que es del César.

Reconocer los errores de manera natural. El liderazgo no es infalible y por naturaleza es humanamente imperfecto. Asumir los errores y hacerlos públicos es un detalle esencial para ejercer el liderazgo. En otras palabras, practicar la humildad radical.

Comportamientos del día a día. Apreciables a simple vista.

Preocuparse de forma genuina y natural. Poner la prioridad en las personas. Entender las circunstancias de cada miembro del equipo. Ser coherente por encima de todo. Practicar la humildad radical. Reconocer los logros, independientemente del tamaño de estos. Hacer de la objetividad una forma de ser y estar. Rasgos que no solo definen la calidad del liderazgo, sino sobre todo la calidad humana.

Pequeños detalles que permiten alcanzar grandes logros.

Comportamientos de un liderazgo de proximidad para hacer que otros lleguen lejos.

Pequeños comportamientos imprescindibles para un gran liderazgo.

Gestionar en pequeño, para liderar a lo grande

L+1: El liderazgo de la “nueva realidad”

No recuerdo un periodo tan convulso, agitado, incierto y que haya provocado tantas emociones en tan poco tiempo y en tantas personas al mismo tiempo. Me temo que no soy el único y que la gran mayoría de profesionales de las diferentes generaciones que conviven en nuestras empresas tampoco lo recuerdan. Ni siquiera nuestros mayores en las organizaciones, los baby boomers, recordarán una etapa en su vida profesional tan extrema.

Aún inmersos en el ojo del huracán, nos asaltan las dudas de cómo será nuestro futuro más inmediato. Tenemos necesidad de saber en qué medida nuestra realidad habrá cambiado cuando asomemos la cabeza del bunker hogareño en el que estamos confinados.

 

Nuestra necesidad de respuestas certeras será directamente proporcional al tiempo que habremos pasado atrapados en esta situación de confinamiento solidario y responsable.

Cuanto más tiempo pasemos atrapados, más predicciones y vaticinios necesitaremos.

Mientras los gobiernos y las instituciones sanitarias luchan contra reloj por la búsqueda de una vacuna, las empresas trabajan contra el mismo reloj para diseñar el regreso de sus profesionales tras la etapa de confinamiento y el levantamiento del estado de alarma.

Los comités de crisis constituidos en la mayoría de las organizaciones de cierta envergadura trabajan sin fatiga para preparar el que muchas empresas han llamado día D+1. El día después del regreso.

Un regreso a una normalidad diferente. A una realidad diferente. Porque difícilmente algo podrá ser como antes.

Las personas están viviendo el mayor experimento de aprendizaje colectivo conocido hasta ahora. Todos, sin exclusión, regresaremos habiendo aprendido algo nuevo, habiendo hecho algo por primera vez.

Muchas personas habrán vivido el impacto de la pandemia en primera persona. Los más afortunados en una segunda o tercera línea. Pero mucha gente habrá sentido el dolor de no poder despedirse de un ser querido con dignidad. 

Las organizaciones han aprendido que las slides con el término VUCA se pueden convertir en realidad. Nunca un acrónimo echó por tierra con tanta sencillez los ejercicios de “budgeting” y “forecasting” de tantas empresas al mismo tiempo.

Las personas han aprendido a relativizar, a diferenciar lo urgente de lo importante. A poner en valor muchas cosas de su vida cotidiana que daban por hechas y a las que habíamos despojado de valor. Estamos aprendiendo a recolocar nuestras prioridades. Y, cuando eso sucede, las personas suelen tomar decisiones.

Jamás hasta ahora las personas se habían enfrentado a la necesidad de pensar como relacionarse con sus familiares, con sus compañeros de trabajo y con sus amigos. Nunca hasta ahora habíamos mirado con recelo a alguien rebasando un límite de dos metros de distancia.

Muchas organizaciones, celosas de otorgar libertad más allá de sus fronteras físicas para que sus profesionales trabajasen en remoto, han tenido que romper sus paradigmas de ausencia de confianza sin miramientos, aprendiendo que no hay resistencia al cambio que valga cuando existe una necesidad real.

Y muchas personas regresarán el día D+1 enfrentándose al temor de la pérdida de su trabajo, o con la duda razonable de si lo recuperarán en caso de haberlo perdido durante la etapa de reclusión.

Desconozco como será nuestra “nueva normalidad”. Ni siquiera creo que el nombre que se está acuñando haga justicia. Que forma tendrá. A qué nuevos hábitos y comportamientos nos llevará. Que secuelas nos dejará y por cuanto tiempo perdurarán. Pero todo parece indicar que esa «nueva realidad», nos empuja inexorablemente hacia una nueva forma de liderar.

Nos estamos adentrando en un tiempo donde se requiere un verbo liderar que signifique más que nunca conversar, escuchar, apoyar, tranquilizar, empatizar, impulsar, reconstruir y, por supuesto, emocionar.

Nuestra “nueva realidad” demandará personas que lideren la reconstrucción, no de instituciones y empresas, sino, por encima de todo de personas y emociones.

El futuro más inmediato reivindicará un nuevo orden en las cosas, donde se necesitarán…

Más conversaciones poderosas y menos presentaciones en power point.
Más espacios para escuchar y menos órdenes que ejecutar.
Más ideas que liberar y menos procesos que definir.
Más permisividad para expresar emociones y menos límites para mostrarse vulnerable.
Más interés por comprender el fondo y menos presión para diseñar la forma.

Una “nueva realidad” que pone en valor de manera radical a las personas que destacan por su inteligencia emocional, por su capacidad para hacer que otros se reconstruyan a sí mismos. Personas con esa exquisita habilidad para generar confianza de forma natural, sin poses ni aditivos. Profesionales con sensibilidad para entender sus emociones y las de los demás.

La “nueva realidad» en la que pronto estaremos instalados, restituirá el valor de las personas con vocación genuina en las personas, en su desarrollo y en la reconstrucción de las mismas.

Parafraseando a Golpes Bajos, no parece que corran buenos tiempos para la lírica, pero sin duda corren tiempos para dar forma a un nuevo estilo de liderazgo, o quizás, un estilo no tan nuevo, pero sí mas propio de otro tiempo.

Quizás el deseado por todos día D+1, marque también el resurgir de L+1, el liderazgo de la “nueva realidad».

 

Puedes leer el arrtículo oríginal escrito para la newsletter de Abril de CENTHRO (Asociación Centro de Aedipe)

Photo Credit: markfly1 Flickr via Compfight cc

El quinto elemento de la innovación y el cambio

253427552_ae6d020712Que la realidad en la que vivimos profesionales y organizaciones ha cambiado resulta una obviedad insultante…

Que como profesionales y empresas tenemos que interpretar las nuevas reglas del juego cuanto antes, ya es un debate generalizado en un gran número de empresas e instituciones… (Aunque en otras ciertamente se esté todavía a años luz de entender esta realidad)

Pero no es menos cierto, que muchas empresas y profesionales se preguntan cómo hacer frente a ese nuevo contexto ya no solo para alcanzar el éxito, sino ante todo, para sobrevivir en él.

Y, llegados a este punto, aparecen irremediablemente dos de los conceptos de los que más se ha hablado (y se sigue haciendo)  en los últimos años: Innovación y Cambio.

Lo cierto es, que ambos conceptos son indivisibles. Sin innovación no hay cambio posible y la gestión del cambio, es el caldo de cultivo necesario para que se produzca la innovación. Por lo tanto ambos forman un poderoso e indivisible binomio que se ha convertido en una de las principales líneas de trabajo y quebraderos de cabeza al mismo tiempo, de todas las empresas que, – modas y tendencias cool al margen –  están realmente preocupadas por mantener su posición y destacar en un mercado radicalmente diferente.

Son muchos los factores y circunstancias que hacen que ese binomio indisoluble que suponen la innovación y el cambio tenga lugar o no; pero no debemos olvidar, que aunque es vital contar con los procesos y las estructuras organizativas adecuadas, lo cierto es que son los comportamientos de las personas los que en última instancia provocan la innovación y el cambio.  De ahí, el rol absolutamente crucial y determinante que en cualquier proceso de cambio e innovación juega el área de gestión de personas…

Liderar un proceso de cambio organizativo y promover una cultura innovadora que permita mantener la posición de la compañía en las nuevas circunstancias del mercado no es una misión imposible, ni mucho menos una utopía, es ante todo un ejercicio de compresión e interiorización de los cuatro elementos esenciales que hacen posible que la innovación y el cambio tenga lugar…

Desobediencia Inteligente

La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación. La chispa que enciende la mecha del cambio. Una actitud que desafía el orden preestablecido, que se cuestiona los procesos existentes, la razón de ser asumida por la mayoría y defendida por los mecanismos de poder y control convencionales. Una desobediencia no destructiva, una desobediencia cuyo foco principal es generar valor en la organización. Una actitud rebelde pero con causa.

Muchas empresas han señalado y estigmatizado históricamente a aquellos profesionales que se han cuestionado el orden existente, aunque su fin último fuese la mejora de resultados… sin embargo ahora, es más necesaria que nunca una mirada crítica, una actitud que se rebele inteligentemente contra el sistema, un sistema que necesita regenerarse y para lo que necesita ante todo profesionales que cuestionen lo que hacen, como lo hacen y para que lo hacen…

La práctica de la desobediencia inteligente, del no gregarismo, de criticar la falta de crítica se antoja esencial para iniciar cualquier proceso de innovación y cambio…

Socialnetworking

Entender la idea de red, asumirla y lógicamente desarrollarla es otro de los elementos esenciales de la innovación y el cambio en el contexto empresarial del S.XXI. Su relevancia me invita a incorporar de nuevo este elemento. Vivimos en una sociedad empresarial ultraconectada. Nuestra forma de acceder al conocimiento que necesitamos para generar valor en la compañía es y será eminentemente en red. Es vital que cualquier organización y sus profesionales pongan en práctica el hábito de conectarse con otros profesionales, de otras geografías, con otras experiencias que están, a su vez, expuestos a otras realidades.

La gestión del cambio y la innovación requieren acercarse a multitud de fuentes, aproximarse a perspectivas diversas y divergentes de las que habitualmente forman nuestro día a día. Además de ser una práctica vital para la generación de valor en la empresa del S.XXI, el socialnetworking es un elemento clave para enriquecer nuestra visión de la realidad,  una actitud que nos  permitirá tener en cuenta muchos más enfoques para llevar a cabo un proceso de cambio…

the five elements

Inteligencia emocional

Acercarse a la realidad comprendiendo nuestras emociones y lógicamente comprendiendo las de los demás es otro elemento esencial. La innovación y el cambio son procesos que generan nuevas realidades y toda nueva realidad provoca emociones, tanto en aquellos que las crean como en aquellos que se acercan a ellas.

Aún recurrente en muchos otros aspectos de la vida personal y profesional, creo que resulta un elemento imprescindible para entender el éxito de un proceso innovador y de cambio, tanto a nivel individual como colectivo. La inteligencia emocional en sus dos derivadas, la que permite reconocer e interpretar nuestras emociones como profesionales y la que permite reconocer e identificar las de aquellos que nos rodean, es un elemento vital para comprender la emociones que provoca la nueva realidad que surge en un proceso de innovación y cambio.

Desarrollar con éxito una cultura innovadora y por lo tanto construir nuevas realidades organizativas implica necesariamente entender que gestionar emociones es liderar el cambio

Intra-emprendimiento

El intra-emprendimiento es la desobediencia inteligente transformada en acción. Un intra-emprendimiento es un extra-aprendizaje, y la innovación es normalmente el resultado de una secuencia de ensayos… y errores…

Una actitud intra-emprendedora es un elemento esencial a la innovación y al cambio. Si solo se tiene una mirada desafiante a la realidad (desobediencia inteligente)… por muchos inputs a los que nos acerquemos a través de nuestro desarrollo de red (socialnetworking)… y por muy emocional que sea nuestra inteligencia… sin experimentar, sin pasar a la acción no se construirá una nueva realidad…

La innovación y el cambio no son procesos mentales, sino ante todo acciones que construyen nuevos escenarios empresariales, nuevos procesos y nuevos productos y servicios…

Intra-emprender, es pasar a la acción de forma experimental, atreverse, intentar, probar  y realizar las cosas de forma diferente a como se ha hecho habitualmente. Es, por lo tanto,  la traducción en acción del resto de elementos que forman la esencia de la innovación y el cambio.

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Se trata, en definitiva, de cuatro elementos que se antojan necesarios e imprescindibles de forma independiente, pero cuya conjunción e interrelación dotan de sentido y potencia a cualquier proceso de innovación y cambio.

Cuatro elementos que suponen comportamientos y actitudes que ya existen entre los profesionales que componen cualquier organización… pero que requieren procesos, estructuras organizativas y un estilo de liderazgo (transformador) que les permita manifestarse y diluirse en la empresa…

Cuatro elementos que presumiblemente esconden el secreto del éxito y que permiten entender porque unas organizaciones innovan y gestionan el cambio mejor que otras…

Cualquier organización del S.XXI y en especial los departamentos focalizados en la gestión de personas (RRHH) deben entender estos elementos esenciales al cambio y a la innovación, comprenderlos, liberarlos… y, en última instancia hacerlos suyos, vivirlos en primera persona: practicar la desobediencia inteligente,… trabajar por, para y desde la red,… adoptar la inteligencia emocional como barniz de su práctica profesional, y hacer del ensayo y error su modus operandi, ya que, con total seguridad, la función de RR.HH y los profesionales que trabajan por y para las personas en las organizaciones, están llamados a  convertirse en el quinto elemento de la innovación y el cambio…

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/55902845@N00/253427552/»>declicjardin</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

Gestionar Emociones es Liderar el Cambio…

corazon en cristalCuando hablamos de Emociones y de Liderazgo, inevitablemente hay que referirse al concepto de Inteligencia Emocional que Daniel Goleman hace asequible “a todos los públicos” a través de su libro “The emotional Intelligence” publicado en el año 1995. En su célebre libro, Goleman define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. Por lo tanto, el conjunto de capacidades que utilizamos para ese autoconocimiento y para el conocimiento e interpretación de las emociones de otros es a lo que nos referimos cuando hablamos de Inteligencia Emocional.

Esta inteligencia emocional es la integración de la inteligencia intrapersonal, o la capacidad de formar un modelo realista de uno mismo, identificando correctamente los sentimientos propios para poder usarlos como guías en la conducta y la inteligencia interpersonal, o la habilidad de comprender a los demás mediante la capacidad de reconocer y reaccionar ante sus emociones.

Creo que nadie duda de la relevancia que la inteligencia emocional tiene para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo y pese a la probable unanimidad a la hora de reconocerla como un requisito sine qua non para el ejercicio del mismo, muchas organizaciones han construido sus modelos de liderazgo inclinando la balanza hacia el plano racional… relativizando o infravalorando las capacidades de gestión de las emociones de sus líderes, managers y, en definitiva de cualquier profesional que estuviese al frente de la gestión de un equipo de personas.

Hemos desarrollado líderes racionales que han atrofiado sus capacidades para identificar sus propias emociones y las emociones de sus colaboradores, colegas y de su entorno y, aún peor líderes con dificultad para desarrollar esa capacidad en favor de la organización y de la generación de valor. Líderes que se muestran torpes en el manejo de las emociones que manifiestan las personas con las que trabajan. Modelos de liderazgo que refuerzan conductas de invulnerabilidad, porque la declaración de la misma es un síntoma de debilidad, de flaqueza y falta de resistencia…

Así… muchos profesionales se han acostumbrado a blindar sus emociones cuando atraviesan las puertas de la empresa para la que trabajan… conscientes de que mostrar las emociones, sean estás de la índole que sean es algo políticamente incorrecto. Mostrar irá, tristeza, euforia, pasión, decepción puede ser mal interpretado, y, en muchos casos, penalizado… porque las leyes no escritas de la cultura informal de muchas organizaciones recomiendan que es mejor dejar las emociones aparcadas o, cuando menos controladas durante el desempeño de la actividad profesional…

Sin embargo, vivimos tiempos emocionalmente intensos, en los que las circunstancias que impregnan nuestras empresas y entornos organizativos provocan emociones a diario. La contención de las emociones puede contribuir a desarrollar organizaciones de encefalograma emocional plano cuando, curiosamente, nunca fue tan necesario liberar el potencial que contienen las emociones que las circunstancias nos provocan…

Tiempos de cambio, tiempos líquidos que requieren emociones líquidas… que emerjan, discurran, fluyan y se filtren y que, obviamente, requerirán líderes y managers que se conviertan en gestores de emociones; personas que identifican sus propias emociones y que las gestionan de forma adecuada, que sepan dar respuesta y abordar emocionalmente un ataque de irá, una explosión de júbilo o un momento de llanto y tristeza…

Se precisan líderes que provoquen conversaciones de forma natural con capacidad para gestionar la emoción que conduce cualquier conversación. Se necesitan líderes que sepan transformar emociones en acción y generación de valor. Líderes que no se encojan de hombros o escondan la cabeza bajo tierra cuando un colaborador o un colega llora, siente frustración, impotencia, o se desborda de alegría delante de ellos…

Las emociones son el principal motor de cambio y transformación de una persona…. En tanto en cuanto las organizaciones las forman personas y…  el cambio es la única constante fija del entorno empresarial del que somos contemporáneos, quizás sea un buen momento para reflexionar sobre la conveniencia de nivelar la balanza de un modelo de liderazgo que se inclina en favor del plano racional… quizás sea hora de conceder a la capacidad para identificar, gestionar y reaccionar ante las emociones un peso específico mayor que el otorgado hasta ahora.

Las organizaciones que quieran evolucionar su propuesta de valor para reaccionar a un mercado sencillamente diferente apostarán por un modelo de liderazgo transformacional en el que la gestión de las emociones tendrá la misma relevancia y el mismo peso específico que el plano racional.

En el entorno empresarial de profunda transformación por el que transitamos… una organización emocionalmente inteligente será una organización capaz de liderar el cambio.

12 pautas para un 2012 de éxito en gestión de personas

 

Cada año con las doce campanadas se activa en todos nosotros de manera automática un mecanismo de propósitos para el nuevo año. El año 2012 se presenta ante cualquier profesional de RR.HH. como un año crucial. Será presumiblemente un ejercicio convulso, agitado, donde la incertidumbre se hará fuerte en las organizaciones. No obstante, los empleados y sus Managers, necesitarán más que nunca claridad de ideas en las acciones que se impulsen e implanten desde el área de Gestión de personas.

Este post es un compendio de sugerencias para el menú de la nueva temporada, si queremos ganarnos las estrellas correspondientes para aparecer en las guías como un restaurante organizativo de élite, con una cocina vanguardista de primer nivel en gestión de personas, sería conveniente que introdujésemos alguno de estos planteamientos en la carta.

  1. Compartir Conocimiento: Impulsar entornos colaborativos en modo 1.0 y 2.0; compartir conocimiento es generar valor para la compañía. La idea de que compartir es vivir llevada al conocimiento en entorno empresarial. Es preciso fomentar entornos dónde fluyan y se compartan ideas, inicialmente en modo 1.0, para posteriormente evolucionar a un entorno colaborativo virtual.
  2. “Engagement” vía Desarrollo. Gestionar personas es ante todo contribuir a su desarrollo, trabajar en su  crecimiento reforzara el vínculo de permanencia. Un empleado que percibe como su Manager cultiva e impulsa su crecimiento profesional, devolverá el esfuerzo pagando con alto desempeño e involucración contribuyendo al incremento de la productividad.
  3. Fomentar la cultura de ensayo y error: levantarse significa haberse caído; caerse implica equivocarse; solo se equivocan aquellos que toman decisiones. Quien no asuma riesgos en la toma de decisiones no tendrá el placer de equivocarse y ponerse en pie. Hay que fomentar la cultura de ensayo y error como un proceso normalizado inherente al éxito profesional.
  4. Inteligencia emocional y Liderazgo, un tándem perfecto: liderar es contagiar entusiasmo impulsando una visión. El estilo de liderazgo autocrático está obsoleto; liderar requiere ahora de grandes dosis de inteligencia emocional. Sería recomendable activar tantas acciones como sea posible para desarrollar una cultura de liderazgo emocionalmente inteligente.
  5. All for 2.0, 2.0 for All : integrar y optimizar las redes sociales en la gestión de personas  es una responsabilidad compartida por todos los niveles organizativos no es una potestad exclusiva del área de RR.HH. Cada empleado debe asumir que tiene un rol que desempeñar en el éxito de la implantación de la gestión de personas 2.0.
  6. Influenciar comunicando en  positivo: Influir no es imponer nuestro “modus operandi”, es tener la habilidad de que los demás vean la organización a través de nuestro prisma. Influir es comunicar asertivamente y contagiar nuestras ideas haciendo que los demás las hagan suyas.
  7. Negociar es ante todo una actitud: la negociación no debe abordarse como un proceso para tumbar al contrario, sino como un estado mental en que tienen cabida los conceptos avanzar y retroceder; ambas caras son parte del mismo proceso. Enfrentar una negociación queriendo exclusivamente ganar, es una actitud errónea.
  8. Retribuir emocionalmente: Un éxito compartido con el equipo es la base de la retribución emocional y un elemento crucial en términos de “engagement”. Podemos gastarnos todo el presupuesto incrementando fijo, variable e introduciendo más beneficios, pero si como Managers no somos capaces de utilizar los intangibles como elemento retributivo tendremos un déficit en materia de compensación.
  9. Prioridad: “High Performance”: focalizarse en el staff de alto rendimiento será la estrategia más apropiada para alcanzar los resultados a largo plazo. En un entorno de recursos limitados, será necesario establecer prioridades. Desarrollar acciones específicas para los colaboradores que presentan un histórico de continuo alto rendimiento es hacer una distribución racional de los recursos.
  10. Employer branding vía Personal branding: Permitir que cada empleado fortalezca su marca personal no entraña riesgos, es la mejor forma de potenciar el sentimiento de pertenencia. Contrariamente a los que piensan que un empleado que refuerce y construya su marca tenderá a marcharse, es preciso entender que un empleado con una marca personal potente es el mejor embajador de nuestra marca como empleador; pero será preciso gestionar ese referente dentro de la organización.
  11. Motivación “low cost”: Flexibilidad, Conciliación y Retribución emocional son tres ingredientes básicos para potenciar la motivación de los empleados. Aún en un escenario de ajustes organizativos, es preciso más que nunca, cultivar la implantación de medidas “low cost” que suponen un aliciente considerable para mejorar la calidad de vida del staff.
  12. HR, palanca 2.0.: Preparar la organización para la integración de la gestión 2.0 debe de ser en 2012 una prioridad del área de RRHH. Aunque se trata de una responsabilidad compartida por todos los estamentos y niveles organizativos. El área de RRHH debe asumir su papel de protagonista en esta realización. No bastará ser un actor secundario ni mucho menos de reparto. Estar en el primer plano y ser el eje central del argumento e hilo conductor de la película 2.0 debe ser una prioridad absoluta en 2012.

Probablemente no resultará sencillo desarrollar todos los planteamientos en paralelo; será necesario definir un “roadmap” adecuado que defina en qué momento y de qué manera se pondrán en práctica, pero la estrategia de gestión de personas para el año 2012 debería acompañar la estrategia de negocio apoyándose en gran parte de los principios recogidos en este post de pautas-recomendaciones.

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