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El quinto elemento de la innovación y el cambio

253427552_ae6d020712Que la realidad en la que vivimos profesionales y organizaciones ha cambiado resulta una obviedad insultante…

Que como profesionales y empresas tenemos que interpretar las nuevas reglas del juego cuanto antes, ya es un debate generalizado en un gran número de empresas e instituciones… (Aunque en otras ciertamente se esté todavía a años luz de entender esta realidad)

Pero no es menos cierto, que muchas empresas y profesionales se preguntan cómo hacer frente a ese nuevo contexto ya no solo para alcanzar el éxito, sino ante todo, para sobrevivir en él.

Y, llegados a este punto, aparecen irremediablemente dos de los conceptos de los que más se ha hablado (y se sigue haciendo)  en los últimos años: Innovación y Cambio.

Lo cierto es, que ambos conceptos son indivisibles. Sin innovación no hay cambio posible y la gestión del cambio, es el caldo de cultivo necesario para que se produzca la innovación. Por lo tanto ambos forman un poderoso e indivisible binomio que se ha convertido en una de las principales líneas de trabajo y quebraderos de cabeza al mismo tiempo, de todas las empresas que, – modas y tendencias cool al margen –  están realmente preocupadas por mantener su posición y destacar en un mercado radicalmente diferente.

Son muchos los factores y circunstancias que hacen que ese binomio indisoluble que suponen la innovación y el cambio tenga lugar o no; pero no debemos olvidar, que aunque es vital contar con los procesos y las estructuras organizativas adecuadas, lo cierto es que son los comportamientos de las personas los que en última instancia provocan la innovación y el cambio.  De ahí, el rol absolutamente crucial y determinante que en cualquier proceso de cambio e innovación juega el área de gestión de personas…

Liderar un proceso de cambio organizativo y promover una cultura innovadora que permita mantener la posición de la compañía en las nuevas circunstancias del mercado no es una misión imposible, ni mucho menos una utopía, es ante todo un ejercicio de compresión e interiorización de los cuatro elementos esenciales que hacen posible que la innovación y el cambio tenga lugar…

Desobediencia Inteligente

La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación. La chispa que enciende la mecha del cambio. Una actitud que desafía el orden preestablecido, que se cuestiona los procesos existentes, la razón de ser asumida por la mayoría y defendida por los mecanismos de poder y control convencionales. Una desobediencia no destructiva, una desobediencia cuyo foco principal es generar valor en la organización. Una actitud rebelde pero con causa.

Muchas empresas han señalado y estigmatizado históricamente a aquellos profesionales que se han cuestionado el orden existente, aunque su fin último fuese la mejora de resultados… sin embargo ahora, es más necesaria que nunca una mirada crítica, una actitud que se rebele inteligentemente contra el sistema, un sistema que necesita regenerarse y para lo que necesita ante todo profesionales que cuestionen lo que hacen, como lo hacen y para que lo hacen…

La práctica de la desobediencia inteligente, del no gregarismo, de criticar la falta de crítica se antoja esencial para iniciar cualquier proceso de innovación y cambio…

Socialnetworking

Entender la idea de red, asumirla y lógicamente desarrollarla es otro de los elementos esenciales de la innovación y el cambio en el contexto empresarial del S.XXI. Su relevancia me invita a incorporar de nuevo este elemento. Vivimos en una sociedad empresarial ultraconectada. Nuestra forma de acceder al conocimiento que necesitamos para generar valor en la compañía es y será eminentemente en red. Es vital que cualquier organización y sus profesionales pongan en práctica el hábito de conectarse con otros profesionales, de otras geografías, con otras experiencias que están, a su vez, expuestos a otras realidades.

La gestión del cambio y la innovación requieren acercarse a multitud de fuentes, aproximarse a perspectivas diversas y divergentes de las que habitualmente forman nuestro día a día. Además de ser una práctica vital para la generación de valor en la empresa del S.XXI, el socialnetworking es un elemento clave para enriquecer nuestra visión de la realidad,  una actitud que nos  permitirá tener en cuenta muchos más enfoques para llevar a cabo un proceso de cambio…

the five elements

Inteligencia emocional

Acercarse a la realidad comprendiendo nuestras emociones y lógicamente comprendiendo las de los demás es otro elemento esencial. La innovación y el cambio son procesos que generan nuevas realidades y toda nueva realidad provoca emociones, tanto en aquellos que las crean como en aquellos que se acercan a ellas.

Aún recurrente en muchos otros aspectos de la vida personal y profesional, creo que resulta un elemento imprescindible para entender el éxito de un proceso innovador y de cambio, tanto a nivel individual como colectivo. La inteligencia emocional en sus dos derivadas, la que permite reconocer e interpretar nuestras emociones como profesionales y la que permite reconocer e identificar las de aquellos que nos rodean, es un elemento vital para comprender la emociones que provoca la nueva realidad que surge en un proceso de innovación y cambio.

Desarrollar con éxito una cultura innovadora y por lo tanto construir nuevas realidades organizativas implica necesariamente entender que gestionar emociones es liderar el cambio

Intra-emprendimiento

El intra-emprendimiento es la desobediencia inteligente transformada en acción. Un intra-emprendimiento es un extra-aprendizaje, y la innovación es normalmente el resultado de una secuencia de ensayos… y errores…

Una actitud intra-emprendedora es un elemento esencial a la innovación y al cambio. Si solo se tiene una mirada desafiante a la realidad (desobediencia inteligente)… por muchos inputs a los que nos acerquemos a través de nuestro desarrollo de red (socialnetworking)… y por muy emocional que sea nuestra inteligencia… sin experimentar, sin pasar a la acción no se construirá una nueva realidad…

La innovación y el cambio no son procesos mentales, sino ante todo acciones que construyen nuevos escenarios empresariales, nuevos procesos y nuevos productos y servicios…

Intra-emprender, es pasar a la acción de forma experimental, atreverse, intentar, probar  y realizar las cosas de forma diferente a como se ha hecho habitualmente. Es, por lo tanto,  la traducción en acción del resto de elementos que forman la esencia de la innovación y el cambio.

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Se trata, en definitiva, de cuatro elementos que se antojan necesarios e imprescindibles de forma independiente, pero cuya conjunción e interrelación dotan de sentido y potencia a cualquier proceso de innovación y cambio.

Cuatro elementos que suponen comportamientos y actitudes que ya existen entre los profesionales que componen cualquier organización… pero que requieren procesos, estructuras organizativas y un estilo de liderazgo (transformador) que les permita manifestarse y diluirse en la empresa…

Cuatro elementos que presumiblemente esconden el secreto del éxito y que permiten entender porque unas organizaciones innovan y gestionan el cambio mejor que otras…

Cualquier organización del S.XXI y en especial los departamentos focalizados en la gestión de personas (RRHH) deben entender estos elementos esenciales al cambio y a la innovación, comprenderlos, liberarlos… y, en última instancia hacerlos suyos, vivirlos en primera persona: practicar la desobediencia inteligente,… trabajar por, para y desde la red,… adoptar la inteligencia emocional como barniz de su práctica profesional, y hacer del ensayo y error su modus operandi, ya que, con total seguridad, la función de RR.HH y los profesionales que trabajan por y para las personas en las organizaciones, están llamados a  convertirse en el quinto elemento de la innovación y el cambio…

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3 claves para innovar la gestión del talento en la empresa del S.XXI

InnovaInstitute_Open-Innovation_Open-OpenUna de las claves del éxito de cualquier empresa en el mercado del S.XXI vendrá determinada por sus prácticas y procesos en gestión de Talento. Los departamentos de RR.HH. deben hacer un esfuerzo por adaptar los procesos que han venido aplicando para que la gestión del talento se convierta en una genuina ventaja competitiva en un mundo empresarial literalmente en construcción.

Desde su atracción, pasando por su identificación, y, lógicamente, su desarrollo, el ciclo de gestión del talento en su totalidad debe incorporar nuevas derivadas para que el talento sea realmente determinante en el nuevo contexto del mercado.

Por lo tanto, el talento, entendido como las capacidades y habilidades excepcionales del capital humano de una organización adquiere una dimensión más estratégica que nunca en la economía del conocimiento.

Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las prácticas y procesos  de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto empresarial del S.XXI.

Desarrollo de comunidades de Talento.

Una de las tendencias más generalizadas en los últimos años desde una perspectiva de atracción de talento han sido las estrategias de Employer Branding dirigidas a ensalzar las virtudes como empleadores de las empresas convirtiéndose en imanes  capaces de atraer a los profesionales más brillantes del mercado. El objetivo era seducir al talento pasivo, enamorar a los profesionales, quienes presumiblemente sucumbirían al atractivo y los encantos desplegados por las empresas a través de estrategias de marketing que les posicionaban como empleadores de referencia en los que desarrollar la actividad profesional.

Pero en la actualidad, hablar de Employer Branding es insuficiente. Se trata de una estrategia  cuyo despliegue ya no supone un diferencial real en términos de atracción de talento, porque la mayoría de organizaciones lo ponen en práctica (cierto es que con mayor o menor acierto y criterio…).

Pero por encima de lo adecuada que sea la estrategia desarrollada en términos de Employer Branding, se impone la necesidad de dar un paso más y dejar de pensar exclusivamente en términos de atracción para comenzar a pensar en términos de relación con el talento. La auténtica diferenciación no es diseñar una estrategia de atracción, sino desarrollar una estrategia de relación…

Los departamentos de RR.HH. deben de convertirse en dinamizadores de comunidades de talento. Impulsores de entornos de conversación constante con los profesionales que poseen el talento necesario para el proyecto. Una comunidad de talento es el marco natural para el ejercicio del socialnetworking por parte de RR.HH; un espacio donde ya no se recluta, sino se conversa para construir relaciones con el talento que puede necesitar la compañía.

La tecnología al servicio de la identificación del Talento.

Desde una perspectiva de gestión del talento, el área de RRHH se ha caracterizado por poner foco en la monitorización y evaluación de las capacidades de sus profesionales para detectar su potencial y sus habilidades más excepcionales.  El objetivo siempre ha sido identificar el talento y asegurar que existe la correlación adecuada (matching) entre la estrategia del negocio, las posiciones claves y las capacidades y potencial de aquellos que ocupan esas posiciones, o, al menos, así debería haber sido… y así debe seguir sucediendo.

Sin embargo la velocidad de crucero a la que el mercado nos exige navegar es sustancialmente más elevada que la de hace unos años. El éxito pasa por ser más ágiles, más flexibles, más rápidos en la respuesta de nuestro negocio a los cambios del mercado. Y, ante esta vertiginosidad, los procesos tradicionales de identificación del potencial y talento se antojan demasiado lentos y pesados. La velocidad es tal, que es probable que mientras el área de RR.HH implementa los procesos de identificación del talento habituales a través de cualquiera de las metodologías existentes (assesment centre, mapas de talento, procesos de calibración)… el cambio le adelante por la izquierda y haga inservible todo el esfuerzo…

Parece lógico pensar por lo tanto en la necesidad de agilizar los procesos de identificación del potencial, y, para ello, será preciso optimizar y rentabilizar la tecnología social poniéndola al servicio de la identificación del talento. Nunca antes hemos contado con mecanismos de identificación de comportamientos en tiempo real como ahora; nunca antes hemos tenido la oportunidad de generar flujos de información del desempeño tan constantes como ahora. La tecnología social se convierte en un gran angular o un teleobjetivo que nos permite observar y analizar las capacidades, habilidades y el potencial de nuestros profesionales en tiempo real. Nunca fue tan sencillo identificar las destrezas y el talento excepcional de nuestro capital humano. La aplicación de las analíticas a través del Big Data y la tecnología social como vehículos de observación del potencial serán determinantes para inyectar la agilidad necesaria en los procesos de identificación del talento.

La conexión del talento como clave de su desarrollo.

file2451342838979Pero sin duda una de las derivadas en la que se debe comenzar a trabajar con mayor celeridad es la relacionada con la forma de desarrollar y potenciar el talento, de esos profesionales con cualidades excepcionales, con alto potencial o con alto desempeño sostenido en el tiempo (no olvidemos que la segmentación que cada organización hace del concepto talento puede ser diferente y abarcar desde toda la organización a un pequeño porcentaje de “elegidos”…).

Tradicionalmente la mayoría de acciones de desarrollo del talento se han focalizado el trazar planes de desarrollo individualizados. Hojas de rutas diseñadas a la medida del profesional y con un horizonte temporal más o menos nítido. Acciones que pasaban desde la realización de programas master de especialización, asignaciones a proyectos específicos, Coaching ejecutivo, participación en programas de expatriación, y así, un sinfín de acciones focalizadas en desarrollar el potencial de cada profesional.

Este trabajo de “alta costura”, de diseño a medida de planes de desarrollo no debe desaparecer, pero igualmente debe de añadir nuevos elementos para que el desarrollo del talento sea adecúe a una nueva realidad.

Las organizaciones y el área de RR.HH. tendrán que impulsar los procesos de conexión del talento. En un contexto empresarial global, dinámico y ultra-conectado, es razonable pensar que el diseño de planes de desarrollo del talento debe de contemplar la conectividad del mismo como un elemento esencial para su desarrollo. Profesionales con diferentes capacidades excepcionales colaborando en proyectos estratégicos; dinámicas y acciones de mestizaje de talento como mecanismo de innovación; profesionales con talento conectados con grupos de interés, lobbies y comunidades externas a la compañía, expuestos a realidades de negocio que potencien sus habilidades traspasando los limites organizativos.

En la empresa del S.XXI la capacidad de desarrollar el talento será directamente proporcional a la amplitud (y pertinencia…) de su conectividad tanto interna como externa.

Obviamente, de nuevo las tecnologías existentes y las que están por venir serán facilitadores de los procesos y dinámicas dirigidas a fomentar la conectividad del talento como factor clave en el desarrollo del mismo, pero sin duda, el auténtico reto consiste en abandonar el paradigma de la retención y romper las barreras mentales y los celos organizativos que en ocasiones nos llevan a “blindar” y proteger el talento del exterior, cuando precisamente una de las claves consistirá en exponer a esos profesionales con aquellos entornos, comunidades y realidades de negocio que multipliquen sus habilidades y su potencial. El reto de la empresa del S.XXI no es retener el talento, sino conectarlo… 

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Construir Comunidades en las que relacionarse con el talento, utilizar la tecnología para agilizar los procesos de identificación del mismo y transitar del concepto de “retención”  hacia  el de conexión del talento como factor clave de su desarrollo, son solo algunos de los retos a los que se enfrenta la función de RR.HH en la empresa del S.XXI.

Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una clara oportunidad para comenzar a aportar valor genuino a un negocio desbordado por los cambios del entorno y que precisa un área de gestión de personas creativa, dinámica e innovadora.

RR.HH: De la Insoportable Levedad a la Incuestionable Gravedad

moonLa reflexión que pretendo elaborar en esta entrada se prestaba a utilizar (aunque solo parcialmente), el título de la novela de Milan Kundera: La insoportable levedad del ser; Sin embargo, se trata de un título que acertadamente ya ha utilizado una excelente profesional y gran amiga como es Sonia Rodríguez Muriel. Si no leísteis en su momento su reflexión os invito a que lo hagáis porque está estrechamente relacionada con el trasfondo de este post.

Afortunadamente cada vez soy participe, cómplice y en ocasiones responsable de más conversaciones, foros y debates en los que la palabra más utilizada cuando nos referimos a la función de RR.HH. es transformación. Y es que, el concepto está de moda. Una moda, marcada por el entorno social, tecnológico y general en el que vivimos. La palabra transformación está tan en boga que empiezo a pensar que realmente ya no se trata de una moda sino de una realidad.

En este entorno caracterizado por el cambio, la incertidumbre y la volatilidad extrema de los mercados, cada vez más conversaciones y debates giran en torno a cómo la función de RR.HH. debe acompañar y ser partícipe de esa transformación organizativa.

Aunque abordamos un reto complejo, paradójicamente la solución es bien sencilla: la única forma en la que la función de gestión de Personas puede acompañar esta transformación es… cambiando y transformándose en sí misma.

Sin duda un reto mayúsculo, de proporciones descomunales para una función y rol organizativo al que las circunstancias del mercado y de las organizaciones le han colocado en una compleja encrucijada.

Paradójicamente, el ejecutor de los ajustes organizativos en forma de expedientes de regulación de empleo, congelaciones salariales, contención de medidas de dimensionamiento del Capital Humano y resto de medidas de urgencia extrema encaminados a paliar la hemorragia de las cuentas de resultados…  fueron paulatinamente ejecutando su propia aportación de valor.

No ha sido un camino sencillo, más bien todo lo contrario. Era preciso demostrar que la función de RR.HH. era sensible al negocio, ya que habíamos luchado muchos años por hacernos valer como Business Partner, Socio estratégico y aliado máximo del mismo; del tal manera que esa comprensión del negocio nos obligaba a comprender la  necesidad de tomar decisiones ingratas, amargas, incluso obscenas en pos de la supervivencia del mismo.

RR.HH. tuvo que hacer lo que el negocio requería y exigía para sobrevivir… y no creo que  el acto en sí mismo de llevar a cabo acciones para asegurar la supervivencia de la empresa (en todo caso el cómo se conduce el proceso…) sea un hecho cuestionable o reprobable… ya que, en cualquier circunstancia, la obligación de la función de RR.HH. es mirar, observar y comprender su razón de ser en el marco de una actividad empresarial cuyo fin, no lo olvidemos, es generar valor.

Sin embargo, a lo largo de este amargo e ingrato proceso, y, también paradójicamente, la gravedad de las circunstancias hizo que al mismo tiempo fuésemos progresivamente perdiendo la masa y el peso específico que nos apegaba al suelo que representaba el negocio. Nuestra pérdida de gravedad en términos físicos, se fue tornando en levedad…manzana

La gravedad  de las medidas y acciones que permitían que el negocio siguiese respirando… implicaban en muchos casos la reducción del peso específico que habíamos ganado con mucho esfuerzo y durante mucho tiempo para que fuésemos percibidos como incuestionables…;  de esta suerte, muchos departamentos de RR.HH. se acostumbraron a ser insoportablemente leves, prescindibles, incluso innecesarios.

Sin embargo, todo este viacrucis, los latigazos de la realidad y un cada vez mayor nivel de autocrítica no han sido en balde. No tenemos más opción que asumir nuestra transformación como función organizativa.

Esta consciencia de cambio está cada vez más presente en muchos profesionales de RR.HH. que entienden que nuestra realidad social, tecnológica y organizativa nos ha empujado inexorablemente a ponernos frente al espejo y preguntarnos cómo recuperar de nuevo nuestro peso específico… cómo ganar la masa suficiente para que nuestra actividad vuelva (o…quizás comience…) a aportar valor genuino al negocio, a ese negocio que representa el suelo que nos atrae y al que siempre debimos de estar pegados…

Abandonar la insoportable levedad a la que nos arrastró la realidad (y… quizás también una mezcla de exceso de ego y complejo de inferioridad al mismo tiempo),  pasa por asumir nuestra incuestionable gravedad como función en un marco en el que RR.HH. se transformará en base a una nueva realidad, un nuevo entorno, donde seremos SocialNetworkers, Human Knowledge Managers, Arquitectos de Conversaciones, Gestores de Comunidades e impulsores de modelos de Liderazgo distribuido… o, sencillamente… no seremos.

La gestión de personas en las organizaciones debe recuperar su incuestionable gravedad en un entorno en el que la persona es cada vez más el artífice del cambio y por lo tanto de la generación de valor… en un entorno en el que… como dice la canción…ya nada volverá a ser como antes…

 

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«Ideas Worth Spreading»: Un leit-motiv que impulsa el cambio

infantado

Hay ideas que merece la pena difundir. Hay personas que albergan experiencias, conocimiento, energía e iniciativas que deben ser desveladas, compartidas y difundidas. La magia del cambio reside en las personas, en sus ideas y en su aCtitud.

Esta forma de entender el mundo y la voluntad de despertarlo fue lo que unió a cuatro personas hace ya casi un año. Eloy Rubio, José Manuel Sánchez y yo mismo decidimos acompañar en este viaje a José Carlos Martín, una mente inquieta, un soñador, un profesional convencido de la necesidad de provocar reflexiones y despertar inquietudes que hace un año decidió solicitar una licencia para realizar un evento TEDx en su ciudad de origen, Guadalajara.

Su inquietud, su red y la serendipia provocaron la creación de un equipo… o quizás algo más…

Un grupo de personas diverso, heterogéneo, multidisciplinar, con diferentes perspectivas del mundo y de la realidad pero con un denominador común: una convicción profunda acerca de la necesidad de activar conciencias y hacer que las cosas sucedan.

Un grupo de personas que representa un ejercicio práctico de inteligencia colectiva; un proceso en el que los intereses individuales quedaban relegados a un segundo plano porque el propósito: despertar el talento local de la ciudad, era el auténtico y único protagonista.

Un ejercicio en el que los egos individuales son secundarios y quedan anulados por la consecución de un objetivo común que mueve la energía del todo que representa el propósito.

Un ejercicio de generosidad y de entrega en la medida de las posibilidades de cada uno, sin reproches y  sin envidias, guiado por el compromiso y la auto-responsabilidad.

Una demostración de fusión e hibridación de habilidades y conocimientos al servicio de la consecución de un resultado extraordinario.

Una experiencia basada en la creación de un entorno de confianza, de honestidad, de humildad, y respeto… de cada uno consigo mismo y de cada uno con el resto del equipo.

Un ejercicio constante de superación de adversidades, imprevistos, incertidumbre y todo tipo de escoyos, barreras y “supuestas” limitaciones que paradójicamente potenciaban la motivación al logro.

Una demostración del poder de la red y de la descomunal fuerza que esconde el ejercicio bien intencionado del Socialnetworking.

Una manifestación de que ni la distancia ni el tiempo resultan parámetros relevantes cuando la tecnología es un fin al servicio de la gestión del conocimiento… la web social al servicio de la generación de valor.

Una experiencia que pone de manifestó que la motivación al logro se incrementa exponencialmente cuando la retribución emocional y la filosofía “uno para todos, todos para uno” no es una cortina de humo sino una puesta en escena real, tangible de comportamientos observables.

Una demostración de que entornos no necesariamente “profesionales” pueden ser un escenario ideal para el aprendizaje social y el crecimiento personal y profesional, más allá de los límites establecidos en cualquier organización tradicional y convencional.

Un caso práctico de liderazgo distribuido en el que cada integrante del equipo  es su propio líder y el de todos de forma natural, no impuesta… un liderazgo puesto al servicio de la comunidad que trabaja en red y para la red.

Un ejemplo de Comunidad de aprendizaje e Innovación: Personas, profesionales unidos por un propósito común, trabajando en red, desempeñando roles diferenciados y con la tecnología como plataforma de interacción que buscan la consecución de valor.

Quizás el destino me deparaba poder vivir en primera persona muchas de las ideas y conceptos que regularmente reflejo en este blog. Es gratificante comprobar como mi infatigable e insaciable apetito por descubrir y conectar personas acabaría por regalarme una experiencia que me permitiría vivir en primera persona todos los comportamientos, actitudes, y formas de generación de valor que caracterizarán a los profesionales y a las organizaciones del S.XXI y que regularmente reflejo en mis artículos y reflexiones…

Felicito a las organizaciones que incorporan esta filosofía de construcción de valor; afortunadamente ya existen ejemplos de empresas que liberan esta energía animando e impulsando a que sus profesionales, más allá de su responsabilidad corporativa dediquen tiempo y recursos a difundir ideas que merecen la pena difundir… sin duda están en el camino correcto para construir un nuevo paradigma de management.

Este post es un homenaje, una expresión de gratitud, y un sincero y sentido reconocimiento al equipo que hizo realidad el primer TEDxAlcarriaSt que tuvo lugar el 26 de Septiembre en Guadalajara.

Si queréis ver imágenes y leer lo que sucedió y la energía que se liberó aquel día os invito a visitar estos enlaces que reflejan el espíritu y la filosofía TED reflejada por José Carlos, Eloy y Jose Manuel.

TEDxAlcarriaSt 2013, unas horas mágicas

En busca del Talento Dormido

Y algunas imágenes del evento

También quiero agradecer profundamente a los que finalmente hicieron que recorrer este trayecto mereciese la pena… todos los speakers de este primer TEDxAlcarriaSt  Fernando Botella ,Dani Molina, Fernando de Pablo, Doménico Di Siena, Blanca Calvo, Pascual Piqueras, Asier Arranz, Daniel Martinez y todas las personas que decidieron acompañarnos ese día… y despertar…

 A tod@s, gracias por querer y dejaros despertar, y  gracias por hacer crecer ideas que merecen la pena ser difundidas.

Let’s TED 😉 Show must go on!

Las 5 competencias clave del Líder de la Organización del S.XXI

Nuestro entorno empresarial vive un proceso de cambio sin precedentes. Las empresas requieren el ejercicio de un estilo de liderazgo adaptado a la nueva realidad que se está forjando. Los perfiles de competencias aplicados a la figura del líder o mando aún vigentes en la mayoría de organizaciones y empresas deberían estar en consonancia con esta nueva realidad organizativa.  Es lógico pensar que ante semejante tsunami de cambios, las competencias necesarias para liderar una Organización en el S.XXI  también serán diferentes. Aunque existen perfiles competenciales tremendamente complejos que contienen infinidad de habilidades y capacidades, estas son en mi opinión las 5 competencias/habilidades clave para el ejercicio del Liderazgo en las empresas del futuro…presente.

Orientación a la innovación

La innovación se ha convertido, modas al margen, en el principal argumento para reaccionar al mercado, incluso para sobrevivir a él. La incertidumbre de los mercados exige una cada vez mayor capacidad de reacción ante un entorno inestable e impredecible. La principal arma para reaccionar ante esta incertidumbre es el impulso de la innovación.

La capacidad innovadora siempre ha sido una habilidad presente en la mayoría de modelos competenciales; habilidad que solía demandarse en su nivel máximo en los perfiles de competencias de cualquier posición de liderazgo o mando. Nuestra realidad socio-empresarial hoy, exige a la orientación a la innovación una relevancia aún mayor como habilidad imprescindible para el ejercicio del liderazgo.

La orientación a resultados, una de las principales competencias de cualquier líder en las décadas pasadas seguirá vigente pero supeditada a una competencia que emerge por las circunstancias que dicta el guión: la orientación a la innovación. No habrá orientación al logro sin orientación a la innovación.

La supervivencia de muchas empresas en la coyuntura empresarial actual pasa inevitablemente por el ejercicio de un liderazgo que lejos de temer los riesgos de la innovación, entiende que el principal riesgo consiste en no innovar.

Conectividad.

La capacidad de expansión social junto a la habilidad para la comunicación interpersonal, ambas incluso en su nivel máximo se antojan en la era de la hiperconectividad como  competencias limitadas y a todas luces insuficientes. Nuestras empresas y organizaciones precisan líderes, mandos, responsables, con  una capacidad relacional ulterior y sobresaliente. La habilidad para establecer conexiones expresada en forma de Socialnetworking es una competencia imprescindible para el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI.

En el nuevo paradigma empresarial, el liderazgo va íntimamente relacionado al Socialnetworking; una forma de entender la actividad profesional con su propio ADN. No será posible el ejercicio de liderazgo sin una capacidad excepcional para desarrollar conexiones orientada a la generación de valor para la empresa.

El líder de la organización del futuro utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de conocimiento, creando espacios de conversación de forma natural. Un líder será un potenciador de espacios de conexión e interacción  en los que se conectará el conocimiento que se precisa para generar valor.

Desarrollador de la Inteligencia Colectiva

Tal y como indica James Surowiecki en su obra  The wisdom of crowds: “Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones.”

Siguiendo esta línea conceptual, la figura del líder que enarbolaba el rol de visionario en la mayoría de organizaciones (papel que sigue excesivamente vigente) da paso a un líder cuya competencia determinante es estimular y dinamizar la inteligencia colectiva. Potenciar la inteligencia colectiva implica liberar las perspectivas diversas y divergentes de los miembros de la organización, equipo o comunidad para su posterior integración. Es tal la complejidad de nuestro entorno económico-social-tecnológico que parece poco recomendable dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma de decisiones. Sencillamente, demasiadas variables, cambiantes, y concentradas en un breve espacio de tiempo. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia determinante para el ejercicio del liderazgo en la empresa del S.XXI… un liderazgo cuyo éxito será directamente proporcional a su capacidad para impulsar la inteligencia colectiva.

Capacidad de transformación: El líder troyano

La capacidad de análisis, planificación y control ha dejado de ser una competencia determinante en el ejercicio del liderazgo en las empresas del S.XXI… sencillamente por la imposibilidad de planificar y controlar un entorno cada vez más convulso, impredecible y complejo. El sentido común indica que en un entorno empresarial en el que el cambio será, paradójicamente, la única variable permanente, la transformación organizativa será también la principal constante.

La organización de nuestro tiempo requiere lideres-agente de cambio, líderes que actúen por convicción y que movilicen la acción… la figura del líder-troyano se antoja esencial. El líder del S.XXI debe ser sin paliativos el principal agente de cambio de la organización. Cómo apuntaba en De profesión Troyano: el troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, que  transforma y evoluciona la cultura organizativa.

La capacidad de transformación desde una perspectiva troyana será sin duda una de las principales competencias para el ejercicio del liderazgo en las organizaciones que demanda nuestro entorno. Sencillamente el espíritu troyano será un requisito sine qua non para el ejercicio del liderazgo.

Influencia Social-Redial

La tradicional competencia de Impacto e Influencia, encuadrada en el marco de las competencias sociales o “social skills” definida como la habilidad para persuadir, convencer e influir en otros para el logro de los objetivos marcados,  se muestra ahora como una competencia incompleta. El líder de la empresa del S.XXI debe influir a nivel social y redial. En un entorno empresarial hiperconectado… y acelerado, el impacto del líder debe abarcar los diversos entornos en los que opera la organización y su influencia debe ser redárquica y no lineal. Ya no es suficiente con Influir, es preciso influir socialmente en red.

Nos encontramos presumiblemente ante una de las competencias que más tendrán que desarrollar los profesionales de hoy que quieran ser líderes en un mañana cada vez más inminente. La construcción de una reputación profesional no solamente offline sino online rentabilizando la tecnología que supone la web social será un imperativo para alcanzar una capacidad de influencia socio-redárquica que se traduzca en valor para la empresa.

El líder de la organización del S.XXI perderá su rol de visionario en el seno de la organización, emponderando el conjunto a través de la inteligencia colectiva pero ganará peso como “social influencer” en la red, impactando e influenciando a los entornos, comunidades y lobbies de interés para su organización.

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El área de RRHH debe revisar con urgencia las habilidades y competencias demandadas en sus líderes y adaptar sus modelos competenciales a los requerimientos del entorno. El éxito o la supervivencia de muchas empresas estará condicionado al ejercicio de un liderazgo que impulse la innovación, que ejerza de socialnetworker, que desarrolle y de primacía a la inteligencia colectiva, con una sobresaliente capacidad de transformación, y que se alce como “Social influencer” en un entorno cada vez más redárquico.

 

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