Sobre personas y organizaciones

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El Factor «N»

NVivimos tiempos de incertidumbre, volatilidad, complejidad y ambigüedad. Fenómenos como la globalidad, la ultra-conectividad, la super-competencia y la revolución digital son causa y efecto a la vez de estos tiempos “vucalizados” acerca de los que muchos escribimos construyendo la literatura del management de los últimos años.

En paralelo… la dictadura tecnológica se impone vertiginosamente. El mundo analógico se desvanece derrocado por el golpe de estado digital. El agilismo cobra fuerza en forma de metodología prometida capaz de dotar a equipos y organizaciones de una capacidad diferencial en su adaptación al contexto generando valor de forma incremental. La Co-cultura: colaboración, cooperación, conocimiento, conversación, conectividad… obviamente (Co-crean)  el nuevo mantra del management.

Un contexto que dibuja un nuevo mapa para la gestión de organizaciones y personas. Una nueva hoja de ruta literalmente por escribir. La vucalización otorga otro significado a lo nuevo, cada vez más efímero, menos duradero, más obsoleto…salvo excepciones…

Y en este marco y contexto, los profesionales orientados al desarrollo de otros nos sometemos, o al menos, deberíamos hacerlo…a múltiples preguntas…

¿Cómo ayudar a nuestra organización y a sus personas a cambiar los comportamientos que les permitan sobrevivir ante las nuevas reglas del juego?…

¿Cómo adecuar nuestros procesos a los nuevos tiempos?…

¿Qué rutinas y aprendizajes podemos desarrollar para potenciar el talento?…

¿Cómo evolucionar las habilidades de los profesionales para surfear en este contexto?…

 ¿Cómo promover el auto aprendizaje, el autogobierno y la auto-responsabilidad?…

Y ante esta “New wave” del management del S.XXI a la que nos enfrentamos colapsada por profecías sobre la digitalización y la transformación… resulta inevitable romper una lanza en favor de la capacidad del ser humano para lograr todo aquello que se proponga… siempre y cuando integre los elementos o características que dan lugar al Factor N…

HUMILDAD – Para someter al ego y respetar siempre a los demás, asumiendo que en ocasiones se gana, y en todas las demás se aprende…

HONESTIDAD – Para reconocer sin edulcorar la realidad que en ocasiones algo no se hizo bien y que la única alternativa es, sencillamente, trabajar para mejorar…

SACRIFICIO – Para esforzarse sin excusas, sin paliativos, sin dudas, renunciando a todo aquello que nos pueda alejar de nuestros sueños… y seguir avanzando aunque duela…

CONSTANCIA – Para, independientemente de los logros o fracasos alcanzados, seguir trabajando con la misma intensidad y con la misma determinación…

APRENDIZAJE – Para interiorizar nuevas formas, nuevos métodos, nuevas destrezas que nos permitan reaccionar a los estímulos más insospechados…

ENTRENAMIENTO – Para consolidar los aprendizajes adquiridos, crear automatismos y fijar los comportamientos que nos permitirán obtener el resultado que deseamos…

INTELIGENCIA – Para saber qué, cómo, cuándo y con quien debemos aplicar cada conocimiento, aprendizaje y comportamiento entrenado…

FOCO – Para avanzar en pos de aquello que deseamos alcanzar de manera inquebrantable, sin espacio para la distracción, sin permitir el ruido de los juicios, las creencias y las críticas…

EQUIPO – Para rodearse de aquellos que nos hacen mejores, permitiendo que su saber hacer nos ayude a mejorar, a crecer y a seguir aprendiendo…

PASIÓN – Por, hacia y desde lo que hacemos, para poder dar sentido y coherencia a los elementos anteriores… pasión como corazón y pulmón de aquello que hacemos…

Diez elementos traducidos en comportamientos absolutamente humanos…

El éxito no es solo la consecución de un resultado, sino el camino que se transita cuando se trabaja para lograr y alcanzar aquello que soñamos; pero también el éxito se convierte en la impronta que dejamos en aquellos que observan la puesta en escena de todos y cada uno de estos elementos cohesionados…

El Factor N es la consecuencia de integrar todos y cada uno de estos elementos en una única fórmula y repetirlos en el tiempo, guiados por la pasión, rodeándonos de quienes pueden ayudarnos, sin perder de visto nuestro foco un solo instante, siendo inteligentes, entrenando para aprender nuevos caminos, de forma constante, aunque duela y haya que sacrificar muchas otras cosas, reconociendo cuando salió algo bien y cuando no, con total y absoluta humildad…

Contamos con el privilegio de saber dónde se encuentra, de qué se compone y como se manifiesta el Factor N…

No hagamos más alquimia para encontrar la fórmula que nos permitirá alcanzar el éxito… en realidad, hemos sido testigos de cientos de lecciones que nos indican el camino… lo hemos presenciado… una y DIEZ veces…

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El secreto para alcanzar el éxito, se encuentra en cada uno de nosotros…; él nos muestra su ejemplo… como principal y genuino portador del FACTOR N…

El cualitativo valor del Liderazgo

20160330194041-lider-indispensable1Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

Talento para innovar, innovar para generar talento

bombillasInnovación y talento son mucho más que dos palabras de moda y tendencia en términos de management. La primera entendida como la capacidad que una empresa (o profesional)  tiene para hacer las cosas de forma diferente (bien sea de forma  disruptiva o continúa) y obtener de esa forma mejores resultados; la segunda entendida como la habilidad que un profesional tiene para el desempeño de una actividad en comparación con los demás y que le permite obtener resultados excepcionales. 

Sin embargo, normalmente ambos conceptos se trabajan de forma independiente, cuando, muy probablemente  la conjunción de los dos sea sin duda una de las claves para que una organización alcance sus objetivos de negocio y su supervivencia en la economía del conocimiento.

Ni que decir tiene que los profesionales que trabajen con, por y para las personas deberán concentrar sus esfuerzos en potenciar la capacidad innovadora de los profesionales con mayor talento dentro de la organización. Ya no se trata solamente de identificar el talento, sino de desarrollar  su capacidad de innovación. Potenciar, fomentar y desarrollar la capacidad innovadora de los profesionales con talento debe convertirse en una prioridad para cualquier organización.

Estas son algunas prácticas que pueden contribuir a que el talento desarrolle y potencie su capacidad de innovación…

Crear ecosistemas de auto-aprendizaje y conocimiento.

Existe una relación directamente proporcional entre la capacidad de abrirse al conocimiento y la capacidad de innovación. Acceder a nuevas ideas, conocimientos y experiencias es una forma de activar la capacidad de innovación. Los gestores de talento deben de facilitar que este acceda libremente a espacios y entornos donde se encuentre el conocimiento que desea adquirir.

Mejorar la capacidad de innovación de una organización requiere por lo tanto repensar el proceso convencional de formación-aprendizaje. En un contexto empresarial híper-dinámico, la auto-responsabilidad en términos de aprendizaje permite asegurar que el talento sea autónomo en la adquisición del conocimiento y no dependiente de la empresa. Es fácil caer en la trampa y pensar que esta proactividad incitará a los profesionales con talento a abandonar la organización… por ello conviene recordar que es mucho más inteligente crear espacios y condiciones de trabajo atractivas educando a los profesionales a construir sus entornos personales de aprendizaje, antes que no hacerlo; porque el talento y obviamente su capacidad de innovación se deben expresar fomentando su libertad.

Crear espacios off/on line de conversación

La cultura de la conversación es inherente a una cultura pro innovación. Los profesionales deben disfrutar de espacios en los que conversar e intercambiar las ideas que provoca su talento. Esta es una de las claves de la gestión del conocimiento del S.XXI; los gestores de talento no deben de preocuparse solo de la constante identificación del mismo tanto como del diseño de comunidades de conversación e interacción donde tengan lugar tertulias virtuales, o de la creación de espacios de interacción en los que conversar e intercambiar opiniones y experiencias que trasciendan “el desempeño del puesto”.

Una organización debe contar con espacios ad-hoc para que su talento genere conversaciones de valor y potencie a partir de estas su capacidad de innovación.

Potenciar (y permitir) el intra-emprendimiento

Intra-emprender es experimentar y en eso precisamente consiste la innovación, en probar, intentar, investigar para finalmente crear. De nada sirve fomentar el auto-aprendizaje o desarrollar comunidades de conversación para que el talento sea autónomo en su adquisición de conocimiento y en el intercambio de ideas si finalmente no se permite hacer las cosas de forma diferente.

Emprender implica aventurarse, intra-emprender implica hacerlo de puertas para adentro de la organización.

La cultura del intra-emprendimiento es la cultura del ensayo y error. Los gestores de talento se deberán preocupar de encontrar espacios y momentos donde el intra-emprendimiento tenga lugar: laboratorios, aulas de innovación, comunidades de ensayo y error, todos ellos mecanismos que impulsan la cultura del garaje y de la experimentación, algo esencial para que el talento se exprese en términos de innovación

La cultura del intra-emprendimiento refleja la capacidad de una organización para liberar y permitir la expresión de su talento más allá de las estructuras y límites establecidos.

magnetismoEliminar mecanismos de control y fiscalización

¿Cuál es el grado de fiscalización sobre tareas y responsabilidades?

¿En qué medida existen procesos que canibalizan o por el contrario facilitan el proceso de toma de decisiones?

¿Hasta qué punto el estilo de liderazgo se aproxima a la facilitación o la penalización del error?

¿En qué medida los puestos y sus descripciones condicionan la libertad de expresión?

¿La cultura organizativa premia el “estar” por encima del “ser”?

Se trata de preguntas incómodas pero que cualquier organización que realmente pretenda que su talento potencie su capacidad de innovación debe de hacerse y responder.

El razonamiento es sencillo: La capacidad de innovación de los profesionales con talento de una organización se reduce cuanto más se aferra esta al paradigma del control y, lógicamente, se incrementa cuanto más se aleja de los mecanismos de fiscalización y más se aproxima a un modelo de colaboración y cooperación…

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Los profesionales con foco en las personas y el talento debemos entender que fomentar y desarrollar una cultura innovadora es más que nunca la piedra angular sobre la que cimentar el éxito de cualquier organización y que los profesionales con más talento deben de ser precisamente quienes más fomenten y practiquen la innovación.

La gestión del talento debe de abandonar su tradicional foco de identificación y retención y transformar su propia misión convirtiéndose en un área encaminada a fomentar el auto-aprendizaje y la libertad de acceso al conocimiento del talento; una área preocupada por diseñar espacios naturales de conversación donde los profesionales con mayor talento hagan un intercambio natural de ideas y de nuevos conocimientos; una función preocupada por potenciar y fomentar el intra-emprendimiento y la cultura del garaje y cuyo foco sea eliminar barreras y mecanismos de control…

El nuevo foco de la gestión del talento consiste en que este potencie su capacidad de innovación porque de esta capacidad depende en gran medida la consecución de resultados y  la supervivencia de cualquier organización del S.XXI… y, que al mismo tiempo, la cultura de innovación caracterizada por la generación de un entorno abierto al conocimiento, alejada del paradigma del control, donde impere la cultura de la conversación y se fomente y reconozca el emprendimiento, sea precisamente la forma más eficaz de atraer talento a la organización…

Este es el nuevo paradigma… talento para innovar, innovar para generar talento.

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Tu Entorno Personal de Aprendizaje lo define tu HAZtitud!

niao-pintandoLa paradoja de la infoxicación…

La velocidad del cambio a la que estamos expuestos como profesionales no solo se ha convertido en la única variable constante de nuestra realidad sino que además puede que se esté convirtiendo en un poderoso factor de riesgo si no sabemos gestionar esa velocidad de una forma adecuada e inteligente…

En este contexto, un reducido número de profesionales miran al cielo y claman por una solución mágica que les permita no morir “infoxicados”; mientras tanto, la gran mayoría ni siquiera es consciente de que su supervivencia a largo plazo en el mercado depende precisamente de su capacidad para gestionar este tsunami de conocimiento.

Lo cierto es que, más allá del grado de aversión hacia esa velocidad de crucero a la que se desarrollan los acontecimientos y la velocidad supersónica con la que se genera, difunde y transforma el conocimiento, resulta paradójico que la única alternativa que tenemos precisamente para no sucumbir a este ritmo frenético y vertiginoso que impone la economía del conocimiento consista precisamente en exponernos, captar y procesar el mayor volumen de información  posible.

Gestionar el conocimiento es aprender a aprender…

En paralelo, las empresas siguen luchando contra los elementos, tratando de reconstruir sus propuestas de valor en un mercado diferente, con nuevas reglas, con nuevos jugadores, con nuevos límites, o, mejor dicho, sin ellos…

Nunca antes fue tan necesario innovar, redefinir procesos, replantear productos y servicios o sencillamente crear unos nuevos…

Nunca antes fue tan necesario aprender a aprender de forma diferente, comprender que los modelos convencionales de adquisición de conocimiento dentro de las organizaciones han quedado obsoletos. Detectar necesidades, confeccionar un plan de formación y servir en bandeja de plata un menú de contenidos se ha convertido en un proceso poco efectivo para hacer frente a la complejidad y al cambio al que estamos expuestos.

Las organizaciones solo tendrán capacidad de reacción al mercado si sus profesionales aprenden a aprender de forma diferente.

Las empresas sobrevivirán en la medida en que inviertan su cadena de suministro de conocimiento; su supervivencia depende  en gran medida de la proactividad de sus profesionales frente al aprendizaje, de su capacidad para comprender que el aprendizaje y la adquisición de conocimientos perenne es clave para hacer frente a un nuevo mercado y que son ellos mismos, y nadie más los principales líderes de su Entorno Personal de Aprendizaje

La tecnología es, ante todo, un vehículo para el aprendizaje…

Así las cosas, sacudidos por la velocidad del conocimiento y conscientes de la necesidad de potenciar nuevas formas de aprendizaje, cada vez son más los departamentos de gestión del talento que entienden la necesidad de cuestionar sus vetustos y poco efectivos procesos de formación para en su lugar incorporar una de las nuevas tendencias al alza en materia de gestión de personas: los  Entornos Personales de Aprendizaje (EPA o el acrónimo inglés PLE = Personal Learning Environment).

Two-Way-StreetEn un entorno empresarial  (y personal) cada vez más digital y virtual se está extendiendo rápidamente la idea de que un EPA es el resultado del uso de la tecnología social, aplicaciones para la sindicación de contenidos (RSS, feeds, agregadores…) o escritorios online para tratar de aglutinar y concentrar tan solo una parte de ese volumen de información al que estamos expuestos… y, efectivamente, sin la aplicación adecuada de la tecnología sería imposible poder canalizar el conocimiento y la información que necesitamos para asegurar nuestros constante reciclaje profesional en un mundo en reconstrucción… pero es preciso incorporar un matiz esencial y determinante…

EPA = HAZtitud

Un Entorno Personal de Aprendizaje es fundamentalmente y muy por encima de la habilidad para utilizar la tecnología cuestión de HAZtitud… No importa la destreza que se posea en el manejo de las herramientas digitales  sino existe una HAZtitud de curiosidad, de investigación, de descubrimiento y de querer conectar con el conocimiento…

El aprendizaje social no está en la web, sino en la HAZtitud de los profesionales y las organizaciones que de forma proactiva se preocupen por acceder a nuevos conceptos, conocimientos e ideas… la clave es la curiosidad constante, la voluntad de querer conocer, de descubrir, de dejarse sorprender y de luchar contra la condescendencia y el conformismo que supone vivir cómodamente con lo que ya sabemos…

El reto de los gestores de Talento es potenciar la HAZtitud…

Los profesionales que trabajen por y para el talento de otros profesionales en la economía del conocimiento no deberán formar a la organización en el uso de la tecnología social, esta es la parte más sencilla. Su rol consistirá en despertar su curiosidad, en provocar la inquietud por descubrir, en sacudir los pilares que afianzan la zona de confort en la que se encuentran instalados, en educarles en el arte de cuestionar e invitarles a descubrir nuevos enfoques, en permitirles conectar y relacionarse con otros profesionales de otras disciplinas en otros contextos…

El auténtico reto para los profesionales de la gestión del talento en la economía del conocimiento consiste en desarrollar y vivir en primera persona esta HAZtitud de curiosidad y descubrimiento permanente…  porque, solo cuando se vive como un eterno aprendiz se puede ayudar a otros a entender que  la clave de la supervivencia en la organización del S.XXI no reside solo en la utilización de la tecnología sino, sobre todo, en desarrollar los comportamientos adecuados con los que decidimos vivir y relacionarnos con el conocimiento… en definitiva, cuando se entiende que el más eficaz Entorno Personal de Aprendizaje es, sencillamente, cuestión de HAZtitud…

#4thinking 😉

Competencias líquidas: nuevas habilidades para surfear un nuevo mercado

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Nos enfrentamos al reto de surfear la ola de un contexto empresarial diferente…

Una secuencia de cambios…

La “r-evolución” tecnológica ha transformado los comportamientos y la forma de hacer y construir el concepto de empresa; a su vez, la hiperconectividad que emerge de esta revolución ha evolucionado a la velocidad de la luz la economía del conocimiento. Este entorno… subido de revoluciones ha acelerado la globalización haciendo que el mundo sea una gran manzana a la que cualquiera desde cualquier rincón del mundo puede hincarle el diente; la supercompetencia ha provocado un reequilibrio de fuerzas a nivel mundial, los territorios antes subdesarrollados ahora son emergentes… los desarrollados  involucionan; el mapamundi del talento se ha descentralizado.

Una secuencia de cambios observables a primera vista en nuestro entorno más cercano y que respiramos en el ambiente más allá de nuestra actividad profesional, sector y geografía. Nuestra empleabilidad tal y como la hemos conocido está en proceso de desintegración… y, sin embargo, muchos profesionales la siguen enfocando haciendo lo mismo de siempre…

Las empresas más avanzadas de sus sectores, las que ya han interiorizado las nuevas reglas del juego han abierto el debate sobre las características que necesitan para no zozobrar en este entorno líquido. Aunque todavía muchas empresas siguen ancladas en un preocupante periodo prehistórico, ya hay organizaciones que están configurando sus estructuras y sus procesos para albergar una nueva especie de profesionales, aquellos que también están sabiendo interpretar la partitura del cambio que vivimos.

La empleabilidad en la empresa del S.XXI requiere una apertura mental solo apta para los valientes que decidan explorar más allá de su zona de confort, para los que han decidido despertar sus inquietudes y pasar a la acción; están naciendo organizaciones aptas para inconformistas que se cuestionan sus skills y que han comprendido que su generación de valor depende única y exclusivamente de su capacidad para adaptarse a ese nuevo hábitat.

Quizás puedan parecer afirmaciones exageradas y desproporcionadas, pero si les otorgamos el beneficio de la duda y observamos los cambios que han sacudido a nuestro círculo de confianza en los últimos años quizás nos cuestionemos nuestras habilidades y competencias a fecha de hoy….

¿Cómo será nuestro entorno profesional?

Empresas-proyecto, freelancers, knowmads o profesionales independientes mezclándose con la estructuras organizativas habituales; organizaciones cuya pirámide se aplana progresivamente y que incorporan procesos cada vez más colaborativos; ciclos vitales de empresas y profesionales más cortos; itinerarios líquidos en forma de aventura; empresas con avidez de incorporar nuevo conocimiento para innovar y mantener su competitividad en el mercado. Son tan solo algunos rasgos de nuestro presente profesional. Por lo tanto, parece lógico pensar que un entorno líquido requiera desarrollar otras competencias, obviamente, líquidas…

Competencias líquidas para surfear un nuevo mercado.sunset_surfer-resized-600

Aprendiendo a aprender en beta permanente. La empleabilidad en un contexto líquido depende de la capacidad para aprender a aprender de forma diferente. Se impone la necesidad de consolidar el hábito de estar en permanente proceso de aprendizaje y reciclaje. La obsolescencia del conocimiento se ha acelerado. Nuestra aportación de valor depende de nuestra capacidad para aprender de forma perenne… y revisar sistemáticamente la validez de lo aprendido…

Resiliencia extrema. La resiliencia es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e inclusive, ser transformado por ellas (en positivo). En un contexto que se sabe impredecible, la resiliencia extrema es la mejor forma de prepararse para crecer en un contexto que cambiará con total seguridad. Participar en experiencias que te expulsan de tu zona de confort, decir más veces sí a lo que incomoda y despreciar las situaciones que nos acomodan son actitudes que permiten entrenar la resiliencia extrema, una competencia crítica en un contexto líquido.

Colaboración en red. La capacidad de trabajar en equipo es insuficiente. En el mercado del S.XXI es preciso saber trabajar en red, de forma ubicua y atemporal. La globalidad y la supercompetencia requieren una capacidad colaborativa que supere las dimensiones de espacio y tiempo conocidas hasta ahora. Colaborar en red es mucho más que saber trabajar en equipo, no desarrollar esta habilidad es renunciar a generar valor en un entorno donde las organizaciones son cada vez más globales e hiperconectadas.

Generador de cambios. La competencia adaptación al cambio es una reliquia del pasado, una habilidad que no supone ningún elemento diferencial. Surfear el nuevo mercado implica tener capacidad de impulsar y generar cambios, provocar nuevas circunstancias, nuevas oportunidades y nuevos enfoques. Todos somos generadores de cambio en potencia… incorporar pequeñas variaciones en nuestros procesos cotidianos y valorar su impacto, experimentar con pequeñas iniciativas utilizando nuestras redes de contacto y el conocimiento que albergan son acciones asequibles que transformadas en hábito potenciaran nuestra condición de agentes de cambio.

Curación de contenidos. La tecnología y la conectividad pueden provocar infoxicacion. Estamos expuestos a más inputs de información y conocimiento de los que podemos procesar, sin embargo, necesitamos ese conocimiento para evitar la obsolescencia de nuestra propuesta de valor; el conocimiento que fluye en la red es vital para estar en permanente proceso de aprendizaje. La capacidad de curar contenidos incorporando la secuencia: buscar – leer – guardar – compartir, se convierte en una práctica esencial para rentabilizar el conocimiento al que podemos acceder sin colapsar nuestra productividad.

Surfear o aguardar en la orilla… se trata de una elección personal. No mojarse no es sinónimo de seguridad sino más bien una forma de silencioso suicidio profesional a medio… puede incluso que a corto plazo…

Seamos permeables a los cambios de un mercado cada vez menos sólido y más líquido. Aprendamos a navegar en un contexto impredecible en el que las empresas demandaran profesionales que se mojen, que fluyan y que surfeen este nuevo mercado poniendo en práctica nuevas competencias…

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