Sobre personas y organizaciones

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De la jerarquía a la redarquía del talento conectado…

Depositphotos_51414419_n-562x374En la economía del conocimiento la única jerarquía válida debería ser la dictada por el talento -entendiendo talento como las habilidades de un persona que le permiten obtener resultados excepcionales en comparación con las capacidades de otras personas en su misma disciplina. Si las empresas practicasen la honestidad radical en sus esquemas de valores la única jerarquía válida seria la del talento y su libertad de expresión. Desafortunadamente la mayoría de empresas viven a años luz de imaginar esta realidad.

Pero veamos la transición en la que estamos inmersos…

¿Qué está pasando en realidad?

Las organizaciones profundamente jerarquizadas dominadas por los paradigmas de siempre tienen serias dificultades para adaptar sus estructuras  y modelos mentales para que los profesionales del S.XXI expresen libremente todas sus capacidades, habilidades y potencial.  La mayoría de estas organizaciones viven procesos de tensión ya que conscientes de la imperiosa necesidad de transformación, el profundo arraigo de la tradición, el uso y la costumbre representan el más eficaz sistema de defensa ante cualquier atisbo de cambio y disrupción.

Por ello, cuanto más arraigados están los viejos paradigmas más disruptivo debe de ser el cambio si se quiere tener la mínima oportunidad de que el talento se exprese en libertad y se conecte de puertas para adentro…

Existe por lo tanto, una relación directamente proporcional entre la solidez de un modelo jerárquico y la intensidad del proceso disruptivo que se precisa para transformar ese contexto cultural.

A su vez, la coyuntura económica de los últimos años ha atenuado y mitigado sobresalientemente los movimientos migratorios del talento, si bien, el talento genuino, el más cotizado no ha cesado de contar con oportunidades para expresarse más allá de los límites definidos en cualquier organización-tipo. El talento, por encima de la virulencia y crudeza del mercado, siempre es líquido y encuentra las grietas para filtrarse y fluir…

Pero ahora entramos en un nuevo ciclo económico en el que las oportunidades aletargadas empiezan a emerger y a florecer aunque sea tímidamente. El talento se alzará en pie de guerra y reclamará lo que le pertenece: oportunidades y libertad de acción. Es una realidad incontestable, una consecuencia que sacudirá a todas las organizaciones por igual y contra la que resulta imposible resistirse…

Jerarquía: la inesperada jaula del talento

El modelo organizativo jerárquico caracterizado por un exceso de burocracia, ausencia de meritocracia y opacidad hacia el exterior, imperante en un gran número de empresas,  acabó convirtiéndose en una incómoda jaula para las capacidades excepcionales de muchos profesionales que se veían atrapadas en sistemas rígidos, muy procedimentados y autocráticos.

Solo aquellas organizaciones que en un ejercicio de honestidad, incapaces de ofrecer mejores condiciones de empleabilidad y proyectos suficientemente interesantes, abrieron las puertas para que su talento pudiese emigrar vieron como su imagen ganó enteros en forma de empleador de referencia o, incluso, fue precisamente su actitud aperturista y honesta la que sirvió para que muchos profesionales decidieran remar contra viento y marea hasta que la coyuntura del mercado les permitiese desplegar de nuevo su talento sin abandonar los confines de la organización.

Sin embargo, estas prácticas solo fueron desarrolladas por un reducido número de organizaciones, aquellas cuyos líderes entendieron que la mejor forma de “retener” el talento era dándole toda la libertad…

La redarquía del talento conectado…

3137651847_62864fda4bPero en la actualidad, al tiempo que se despiertan los mercados y mientras se multiplican las transacciones de puja por el talento, existen demasiados indicios de que el futuro inmediato nos depara otra realidad…

El talento se está conectando. Da igual que lo creamos o no. Todos los profesionales cuentan hoy con muchos más mecanismos para llevar a cabo ese ejercicio de conectividad. Un proceso que necesariamente trasciende al enésimo intento de “cautivar” y “retener” al talento. Los profesionales con talento se conectan entre sí con o sin red social corporativa, porque la tecnología social trasciende a la empresa y en la gran mayoría de ocasiones nuestros profesionales ya están conectados entre sí por encima de las herramientas que la organización es capaz de poner a su servicio…

Los modelos jerárquicos han incubado a muchos profesionales con capacidades excepcionales incapaces de liberar su talento encorsetados en departamentos estancos, incomprensibles procesos verticales de toma de decisión o en impecables pero poco operativas descripciones de puestos. Modelos organizativos rígidos, verticales, autocráticos en los que el talento ha esperado pacientemente su oportunidad…

Quizás estemos asistiendo al amanecer de un nuevo modelo para la expresión del talento. Ecosistemas de organización del trabajo en los que los profesionales con capacidades excepcionales se conectan entre sí a través de las infinitas posibilidades que ofrece la tecnología social.

Un amanecer con forma de empresas-proyecto; comunidades de práctica, aprendizaje o innovación; redes productivas; empresas nucleares donde se produce la libre interacción del talento más allá de si su procedencia es “externa” (knowmads, freelancers) o “interna” (intra-emprendedores, troyanos organizativos)…

Quizás estemos asistiendo al ocaso de los modelos jerárquicos tal y como hoy los conocemos… un atardecer que inevitablemente dará paso al amanecer de la redarquía del talento conectado…

Revolución digital & Revolución cultural: el desafio de la gestión de personas del S.XXI

Shut_jing-jang_150_FotorNo existe revolución digital sin revolución cultural… en la misma medida que la auténtica revolución cultural de una organización está impulsada por la digitalización de los  comportamientos y de su cultura.

Reconozco que la forma de empezar la reflexión es contundente, pero no describe más que la realidad social y empresarial que nos toca vivir. Si a estas alturas del partido algún profesional (sobre todo aquellos que habitan la economía del conocimiento…) se pregunta porque es necesario surfear la ola de la digitalización, le sugeriría que abandonase la caverna en la que habita o que me indique dónde fue criogenizado…

La revolución tecnológica ha revolucionado los comportamientos de las personas, la forma en como estas se relacionan e interactúan entre sí, la forma de consumir productos, servicios e información y lógicamente también ha transformado los hábitos y la manera de compartir esta información, e, indudablemente la revolución digital ha cambiado la manera de hacer y ser empresa. El mundo es digital, no es una elección, sino un hecho observable a simple vista. Por eso, organizaciones y personas en el marco del cambio constante se enfrentan a la imperiosa necesidad de gestionar una transformación digital… en muchos casos, tanto a nivel individual como organizacional.

La trampa de la transformación digital

Obviedades al margen, muchas empresas y profesionales caen en la trampa de creer que la transformación digital es ante todo una transformación tecnológica. Unos y otros, dedican ingentes cantidades de tiempo y recursos a impulsar proyectos de índole tecnológico y digital…, sin embargo, son pocas las organizaciones capaces de elevarse un par de palmos del suelo para observar la realidad con cierta perspectiva… con la perspectiva necesaria para entender que un proceso de digitalización es ante todo una revolución cultural a través de los comportamientos que representan los atributos y principios que esconde esta nueva forma de entender el mundo y la empresa (a saber): transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, inteligencia colectiva, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)

Revolución digital & Revolución cultural: un reto integral

Por lo tanto, tanto monta, monta tanto… revolución digital como transformación cultural  :-). Se trata de dos caras de la misma moneda. Dos polos opuestos que se atraen. El yin y el yang. Dos dimensiones complementarias y a la vez imprescindibles una respecto a otra.

Liderar la transformación cultural implica liderar en paralelo la revolución digital. Se antoja difícil establecer una secuencia lógica que de primacía a una en relación a la otra. Ambas dimensiones se retroalimentan, la consolidación de una, impacta en positivo sobre la otra dimensión y viceversa.

En la medida en que una organización y sus profesionales incorporan comportamientos como la apertura, la participación y la capacidad conversadora, la transformación digital adquiere sentido y la tecnología se convierte en un vehículo esencial para el cambio…

De la misma manera, a medida que la tecnología se afianza y se incorpora en los procesos, los comportamientos se resquebrajan y la cultura comienza a presentar las fisuras de la transformación.

Es una relación simbiótica positiva en la que revolución digital y revolución cultural son dos dimensiones esenciales de la gestión del cambio un reto integral en la empresa del S.XXI.

¿Cuál es el papel de la función de gestión de personas?

matrixParece razonable pensar que si la revolución digital y la revolución cultural son dos dimensiones de un reto integral e integrado, las personas jugarán un papel determinante en cualquier organización que quiera abordar con garantías de éxito este proceso.

Parece razonable pensar que si la revolución digital se sostiene en la revolución cultural y en comportamientos como la capacidad conversadora, la innovación en red y el espíritu wiki, aquellos profesionales cuyo foco sea la gestión de personas y de su talento no tendrán muchas más opciones que liderar la revolución digital… de lo contrario, es probable que en poco tiempo no tengan nada que liderar…

No existe una hoja de ruta predefinida y estándar para que los profesionales del área de gestión de personas lideren esta revolución, pero si es posible enumerar una serie de aspectos que deben formar parte del apasionante cuaderno de bitácoras que deben comenzar a escribir cuanto antes…

  • Un proceso de digitalización no es una moda transitoria sino la expresión de un nuevo modelo económico, social y empresarial que hoy nos toca vivir. Ser analógico no es ir contracorriente sino una forma más de suicidio empresarial y profesional en el contexto del S.XXI.
  • La transformación digital no es un “asunto” tecnológico sino un proceso organizacional cuyo foco está en las personas, en su talento, en su inteligencia colectiva y en la apertura de sus comportamientos, por lo tanto un asunto que atañe a todos…
  • Para liderar la revolución digital es imperativo replantear con firmeza la propia propuesta de valor del área de RR.HH. No es posible liderar una revolución digital sino se cuentan con las competencias digitales necesarias ni con la apertura mental suficiente para entender los atributos que esconde la nueva forma de hacer y ser empresa. La madurez de la deconstrucción de RR.HH determinará la capacidad para liderar la revolución digital y cultural
  • La revolución digital y cultural es inclusiva y no exclusiva; todos los niveles organizativos pueden (y deben)  jugar un papel fundamental en el proceso de transformación.
  • Es preciso revisar el rol del liderazgo en el proceso de “r-evolución”. La transformación afecta a todos los miembros de la organización pero en organizaciones típica y tradicionalmente jerarquizadas el éxito del proceso de transformación es directamente proporcional al grado de disruptividad de su estilo de liderazgo.
  • Un proceso de transformación digital es probablemente uno de los pilares para afianzar una nueva dimensión en gestión de personas. Si desde RR.HH no se es consecuente con esta aproximación la proposición de valor del área queda en entredicho…

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Son muchos los retos a los que se enfrentan los profesionales del área de RR.HH en estos tiempos de cambio que nos ha tocado vivir, sin duda la  deconstrucción de la propia función y la búsqueda de una nueva propuesta de valor sea uno de ellos, pero es probable que en la medida en que afronten el desafío de liderar el proceso de transformación digital (y cultural) en sus organizaciones estén iniciando en paralelo la reconstrucción de su propia identidad… una identidad que se antoja ubicua, atemporal y como no… digital.

4 Claves para impulsar la Cultura de la Conversación

La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle… Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público.

everybody-talksPor ello, mientras más cala la importancia de la cultura de la conversación más necesario encuentro que se comprenda dónde radica la necesidad de llevarla a cabo y cuáles son las claves para que la gestión efectiva de conversaciones sea parte de nuestro fondo de armario cotidiano.

¿Por qué es necesario desarrollar la cultura de la conversación?

El liderazgo vertical, autocrático, apalancado en el ordeno y mando y caracterizado por reforzar la cultura del monólogo tuvo su validez en la era industrial, pero la irrupción de la economía del conocimiento pone al descubierto y evidencia las carencias de ese estilo en un contexto económico y social en constante ebullición.

La complejidad del mundo empresarial actual, la infoxicación a la que estamos expuestos, la volatilidad de los mercados, el cambio de los valores en muchas sociedades, la diversidad provocada por la convivencia en paralelo de tres o cuatro generaciones en el mundo laboral, son solo algunos de los factores que complican la ecuación organizativa y de negocio en la que vivimos hoy en día. Honestamente, con este caldo de cultivo, se antoja arriesgado liderar un proyecto de empresa sin canalizar de forma efectiva las conversaciones entre todos los agentes implicados en el proyecto.

4 claves que impulsan la cultura de la conversación.

Entendida y asumida la necesidad, es necesario incorporar las claves que permitan impulsar (y consolidar) esta cultura, de otro modo, se corre el riesgo de banalizar un enfoque imprescindible en cualquier empresa en el S.XXI que pretenda, eso sí, responder de forma ágil y dinámica a los retos del mercado.

1.- Esponsorización desde la alta dirección.

Una de las claves para impulsar y afianzar con garantías de éxito este modelo cultural es definir quién será su principal promotor y sponsor. Por definición una cultura empresarial que promueve el valor de la conversación debe estar apoyada por el todo que supone la organización, pero su nacimiento hace imprescindible que su principal sponsor sea la alta dirección. En otras palabras, cualquier intento por impulsar una práctica cultural de estas características que no cuente con el apoyo, y lo más importante, con el ejemplo práctico, de la alta dirección, acabará en un esfuerzo estéril aunque seguramente avalado por un buen puñado de power points… En resumen, la génesis de la cultura de la conversación está en su impulso desde la dirección.

2.- Asegurar una adecuada arquitectura de conversaciones
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Si resulta crucial la esponsorización, no menos importante resulta definir quiénes serán los encargados de llevar a cabo su implantación y su consolidación. Una responsabilidad que no tiene necesariamente que ser asignada a un profesional vinculado a un área funcional en concreto.  La gestión de la arquitectura de conversaciones debe llevarse a cabo con un enfoque tridimensional: personas, sistemas y procesos. Por lo tanto, no se trata de “nominar” a un área en particular como la responsable de la arquitectura de conversaciones, sino en identifiar quienes son los profesionales que integran estas tres dimensiones en su forma de entender la realidad y darles la libertad para que, más allá de su ocupación funcional se encarguen de: diseñar los foros de conversación tanto virtuales como presenciales, fomentar la participación en los mismos, estructurar las interacciones asegurándose que se pone el foco en el negocio, liderar su dinamización y catalizar la innovación que surja de ellas.

3.- Potenciar la digitalización de la conversación.

El contexto de cambio y su vertiginosidad justifican per se la necesidad de desarrollar la cultura de la conversación; es precisamente la necesidad de responder más agilmente que nunca al mercado lo que obliga a activar aquellos canales que permitan articular el mayor número de conversaciones diversificando la forma en la que estas tienen lugar. La tecnología social en forma de redes sociales (internas y externas) y las comunidades 2.0 (agrupaciones virtuales) a las que las primeras dan lugar y sentido, deben de convertirse en entornos de conversación naturales. La cultura de la conversación se debe materializar en interacciones en formato 1.0 y 2.0; ambas dimensiones son críticas, pero en un mundo ultra-conectado y cada vez más virtual,  el arraigo de la cultura de la conversación será directamente proporcional a la capacidad de digitalización que tenga cada organización.

4.- Transformar el contenido de las conversaciones en planes de acción.

Pero no debemos olvidar que la razón de ser de la cultura de la conversación es provocar un impacto en los resultados de la empresa. No se debe caer en el error de fomentar una cultura con estas características cuyo foco no sea impactar positivamente la cuenta de explotación;  bien sea para evolucionar o innovar los productos y servicios existentes, bien sea por provocar un incremento en las ventas o por la reducción de costes operativos el foco siempre debe ser el negocio. De esta manera, es crítico que los inputs derivados de una gestión de conversaciones se traduzcan en planes de acción, iniciativas y proyectos a la mayor brevedad posible y que, obviamente, se evalúe el impacto de los mismos en el negocio. Traducir el contenido de las conversaciones en resultados concretos tras la implantación de los planes de acción, es sin lugar a dudas el principal factor de consolidación de una cultura de estas características.

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La cultura de la conversación es mucho más que un ejercicio vanguardista  y de tendencia en el management del S.XXI. Se trata más bien de una decisión estratégica para canalizar las ideas, experiencias e inquietudes del capital humano de una empresa.

Es una responsabilidad compartida, que nace de la esponsorización de la alta dirección, se consolida a través de una adecuada arquitectura, se potencia a través de la digitalización y se justifica cuando el producto de las mismas se traduce en resultados para el negocio.

Somos contemporáneos de un nuevo modelo cultural que se antoja imprescindible para sobrevivir al contexto empresarial, tecnológico y social del S.XXI; un modelo cultural cuyas principales señas de identidad son la gestión abierta del COnocimiento a través de la COlaboración, un modelo potenciado por la COnectividad, y, al que lógicamente se llega practicando el arte de la COnversación.

Itinerarios líquidos: de la carrera a la aventura profesional

The Massive Glacier at DuskSegún los planteamientos del sociólogo y filósofo polaco Zygmunt Bauman, vivimos una modernidad líquida en la cual es necesario hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a los distintos cambios que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida.

Esta reflexión es la extrapolación de este enfoque al mundo del management y concretamente a la gestión de carreras profesionales por parte del área de RR.HH en las organizaciones.

Probablemente nos encontremos ante uno de los paradigmas que en materia de gestión de personas debe ser replanteado con mayor celeridad. La gestión de carreras profesionales con una orientación típicamente vertical que ha predominado en los últimos años debe ser repensada y consecuentemente rediseñada.

Aún a riesgo de generalizar, todavía, muchos profesionales y organizaciones siguen idealizando el crecimiento profesional en sentido vertical (ascendente por supuesto!)

Una titulación académica, un MBA o un postgrado de  especialización funcional, el dominio de uno o varios idiomas e idealmente una experiencia profesional internacional eran hasta hace poco tiempo ingredientes suficientes para asegurar, junto a un desempeño elevado y sostenido en el tiempo una progresiva asunción de responsabilidades dentro de cualquier organización.

En líneas generales, podríamos decir que, un profesional con un nivel de desempeño notable, que complementase su perfil con los ingredientes mencionados incrementaba sus probabilidades de ir subiendo peldaños en el escalafón de la estructura. Era una cuestión de tiempo. Sin embargo, en los últimos años se han producido también una serie de cambios que invitan a pensar que las probabilidades de que ese paradigma de ascensión vertical se cumpla son cuantitativa y cualitativamente mucho menores…

5 hechos que invitan a cuestionar el concepto de carrera profesional

1.- Overbooking de talento

La crisis que ha azotado a la mayoría de mercados e industrias ha obligado a realizar ajustes organizativos más o menos drásticos, dirigidos a reducir una estructura de costes insostenible por la bajada de ingresos o la reducción de márgenes de beneficio. Las empresas que combatieron en la popular guerra por el talento incorporaron en aquel entonces profesionales brillantes para liderar y hacer frente a los ambiciosos proyectos de expansión y crecimiento que componían su hoja de ruta.

Sin embargo y a raíz de los efectos directos y colaterales de la crisis económica que hemos atravesado  el negocio se vio obligado a cambiar de rumbo. La complejidad de los proyectos había menguado proporcionalmente a la cifra de negocio. Había overbooking de talento y era necesario dejar pasajeros en tierra en espera del siguiente vuelo…

2.- Inflación de la estructura organizativa

La proliferación de titulados superiores procedentes de la generaciones “baby boomers” y “X”, ha forjado durante las últimas décadas en muchos países el capital humano de mayor cualificación conocido hasta el momento. Sin embargo, el crecimiento organizativo en muchas ocasiones presenta límites que cuesta reconocer. Techos de cristal que impactan directamente en el crecimiento de la estructura organizativa y que, por lógica, acaban por transformarse en cuellos de botella para que muchos profesionales continúen su escalada vertical asumiendo responsabilidades de mando intermedio o Dirección.

Muchas empresas que años atrás  habían diseñado estrategias de reclutamiento para inyectar el talento que asegurase su crecimiento y expansión, comenzaron a preguntarse tras recibir los primeros latigazos de la crisis cómo alimentar ese apetito de crecimiento (vertical obviamente…) de un porcentaje considerable de sus profesionales…

En su intento por “retener” el talento incorporado (craso error…) muchas empresas decidieron hacer “sitio para todos”… creando más capas y niveles de management y, por lo tanto, incrementando la inflación de su estructura jerárquica y piramidal. No resultaba difícil encontrar muchas organizaciones con… (Permitidme la expresión)…”más jefes que indios”…

3.- El mito del concepto “Manager” como sinónimo de éxito profesional.paisajes_a_vista_de_pajaro_ii_778015955_650x

Pero no fueron solo las empresas (y, por elevación sus profesionales…) las únicas responsables de crear y alimentar el paradigma de la carrera profesional vertical… Todo el modelo social, desde el sistema educativo pasando por los esquemas de valores y reconocimiento social, contribuyeron a idealizar el hecho de que una carrera profesional satisfactoria requería acabar siendo Director o, como poco, Jefe de algo; bien fuese en un entorno de producción o en la economía del conocimiento, ostentar el título de Manager era sinónimo de éxito. Progresivamente, se fue forjando el mito de que ser llamado Manager era sinónimo de realización profesional…y por lo tanto… de éxito.

4.- Delayering: Reducción de los niveles jerárquicos.

Mientras todo esto sucedía, muchos profesionales que permanecían en sus empresas y no eran pasto de las llamas del mercado, vieron como los procesos de “delayering” (reducción del número de capas organizativas) consecuencia de la reestructuración imperante no solamente  contribuía a retrasar o disipar sus opciones de crecimiento vertical en la empresa, sino que además en muchos casos les llevaba a dar un paso atrás bajando uno o varios peldaños en la estructura – movimiento que suponía un golpe bajo a la línea de flotación de un ego profesional alimentado por el mito del “Manager” como sinónimo de éxito y status social…

Casi sin previo aviso y por circunstancias del nuevo guión dictado por un mercado en profunda metamorfosis, la organización comenzaba a aplanarse y achatarse limitando las posibilidades de crecimiento…vertical y ascendente lógicamente…

5.- Aparición de nuevos modelos organizativos y freelancers.

Como consecuencia de esta situación, el cambio de época al que asistimos comenzó a provocar la aparición de nuevos modelos de gestión.

La necesidad de innovar los procesos de negocio y las estructuras organizativas se convirtió en un mecanismo de supervivencia a un mercado y ecosistema empresarial en construcción. De esta manera, cada vez proliferan más las estructuras organizativas redárquicas, empresas-proyecto como modelos que impulsan la co-cultura (colaboración, conversación, comunicación y conectividad) y que se apoyan en la tecnología social (redes sociales internas y externas) como generadores de organizaciones más abiertas y colaborativas.

La organización en red cobra auge como alternativa a la organización jerárquica, al igual que muchos profesionales, que, en ausencia de opciones de empleabilidad convencionales en un mercado laboral devastado, decidieron reconvertirse a “freelancers” o “knowmads” poniendo a disposición del mercado las altas prestaciones de su conocimiento exclusivo  como alternativa a una contratación por cuenta ajena casi imposible…

De la carrera vertical a la aventura profesional…

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En resumen, en los últimos años, muchos profesionales con desempeño excepcional y una cualificación abrumadora en sus respectivos perfiles, ha visto como los vaivenes del mercado dirigieron a sus empresas a tomar decisiones no previstas inicialmente en su hoja de ruta que a su vez les empujaron a un mercado laboral en barbecho hasta nueva orden. Un mercado con escasas o nulas alternativas de crecimiento profesional, al menos en la forma en que habían idealizado años atrás… vertical y ascendente.

A pesar de todo lo expuesto anteriormente, las carreras profesionales verticales no van a desaparecer; en tanto en cuanto las estructuras organizativas mantengan su forma piramidal y las empresas vuelvan a la senda del crecimiento (eso sí… contenido probablemente) siempre habrá alternativas de crecimiento vertical-ascendente.

No resulta descabellado pensar que las probabilidades de crecer profesionalmente de manera vertical, aun existiendo, serán menores que hace unos años… sin embargo… aparecen nuevas formas de enriquecimiento profesional…

Trabajar como directivo o mando intermedio durante unos años…

Cesar esa actividad y pasar a trabajar como profesional independiente prestando servicios de alto valor añadido para una o varias empresas, mejor dicho… clientes…

Regresar tras una etapa como “freelancer” a la empresa privada en un rol de Interim Manager…

Y, tras un periodo de “interim”, trabajar en un proyecto en red con otros especialistas, mientras en paralelo se es colaborador, socio-fundador o inversor en una start-up (ubicada incluso en otro país por aquello de la globalidad…)…

Generar conocimiento y distribuirlo a través de plataformas de aprendizaje virtual…,

Para incluso llegar a vincularse de nuevo a otra empresa por cuenta ajena…

Y… la combinación aleatoria de todas esas alternativas y otras que todavía ni siquiera han aparecido en la actualidad… están dando lugar a  itinerarios profesionales líquidos, propios de profesionales que fluyen por diferentes territorios y que se adaptan a la orografía cada vez más abrupta del mercado…

Itinerarios líquidos tan legítimos como ese paradigma vertical que edificamos y construimos entre todos años atrás…

Parece razonable pensar que los cambios acaecidos en los últimos años están transformando el concepto de “carrera profesional” tal y como lo conocíamos hasta ahora…

Parece razonable desmitificar la idea de que la plenitud profesional se alcanza asumiendo galones y subiendo peldaños en la pirámide organizativa… puede que ahora, la plenitud profesional se alcance desde múltiples y diversas perspectivas…

Parece razonable pensar que la carrera profesional es cada vez menos una carrera… y más una especie de aventura, a largo plazo, que bien merece la pena disfrutar; una aventura con obstáculos e imprevistos constantes en terrenos desconocidos que obliga a estar en constante preparación, desarrollando nuestras habilidades y competencias…  

Una aventura también emocional en la que como indica Bauman, la adaptación al entorno, la flexibilidad y versatilidad para hacer frente a los cambios son determinantes…

Seamos permeables a los cambios…es probable que la solidez de nuestra carrera profesional dependa exclusivamente de que nuestra actitud sea flexible, versátil…y por supuesto…líquida.

 

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/95572727@N00/3905166415/»>Stuck in Customs</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

Este post es una adaptación de un artículo publicado en exclusiva para el blog Glocal Thinking de Meta4 en el mes de Febrero de 2014

Del mito de la Organización 2.0 al Mestizaje Organizativo

2152149283_d3a6b5a401Cada vez son más las organizaciones y directivos que se cuestionan ¿Qué está pasando?, ¿A qué tipo de cambios se enfrentan ellos mismos  y la organización que gestionan?, ¿Cómo impactarán todos estos cambios tecnológicos y sociales en la gestión de su capital humano?… Se empieza incluso a dudar de que “esto” sea algo más que una moda. Y es precisamente la duda razonable de que no lo sea la que les empieza a guiar hacia los debates, foros, encuentros, charlas, etc, en los que compartir sus dudas (razonables) e inquietudes con otros colegas y directivos…

El resultado de este nivel de inquietud in crescendo es que muchas organizaciones comienzan a incorporar en sus modelos de gestión, en sus estructuras organizativas, en sus modelos de liderazgo, y en sus prácticas en gestión de capital humano, elementos, iniciativas, procesos, proyectos y conceptos que se incrustan en lo que ha venido siendo el sistema nervioso central y la estructura óseo-organizativa habitual.

Desmitificando la Organización 2.0

Aunque resulta apasionante proyectar cómo será el futuro del trabajo en unos años, cómo se desarrollarán las relaciones intra-profesionales, cómo funcionarán los engranajes internos de una empresa, cómo esta se relacionará con sus diferentes  entornos y stakeholders teniendo en cuenta los cambios socio-demográficos (Generaciones Y, X y Millenials), tecnológicos (Web social) y económicos (globa y glocalización) que nos impactan a diario…. No resulta menos importante observar el efecto que todos estos cambios están produciendo en nuestras empresas a día de hoy.

Aunque a estas alturas de la película pueda sonar extraño o provocador, creo que la Organización 2.0 no existe… es más, creo que acuñar la etiqueta 2.0 puede generar más confusión que beneficio a aquella empresa y profesionales que se plantean su evolución. Incluso el mero hecho de declararse “aspirante” a empresa 2.0 puede llegar a ser contraproducente, haciendo que se ponga foco en alcanzar la etiqueta, el galardón, en lugar de concentrar los esfuerzos en llevar a cabo una evolución organizativa que sirva a los intereses de la empresa: la generación de valor en un contexto, mercado y entorno sustancialmente diferente.

Sigue habiendo una gran confusión al respecto de lo que representa el concepto 2.0 en términos de evolución organizativa y con demasiada frecuencia se tiende a equiparar una empresa 2.0 con una organización tecnológicamente avanzada, que hace acopio de followers y likes… cuando en realidad, la tecnología no es más que una palanca (poderosa eso sí…) al servicio de la evolución organizativa…que lleva a cabo…no lo olvidemos, el capital humano de la empresa.

El concepto 2.0 ha ganado peso como un concepto fashion. Manejar el discurso 2.0 es estar a la última y no hacerlo te cataloga como un profesional del pleistoceno; cuanto más leña se arroja al fuego del concepto 2.0 (en su acepción distorsionada), mayor es la humareda que impide ver la esencia originaria de ese concepto que sintetiza la construcción de un nuevo paradigma de management en el que la tecnología es la principal aliada de la transformación cultural necesaria para adaptarse a un nuevo ecosistema.

No existen las empresas 2.0, existen empresas con mayor o menor voluntad de transformación y con mayor o menor resistencia a esa voluntad de cambio. No existen profesionales 2.0, sino profesionales que interpretan o no la partitura de su propia evolución en un entorno laboral diferente, hostil, incierto, convulso… No existen Organizaciones (ni profesionales) 1.3… ni 2.4… y si existiesen… tampoco lo sabríamos; entre otras razones porque aún no se ha desarrollado una escala que cuantifique con un mínimo de rigor en qué nivel de transformación se encuentra cada organización y/o los profesionales que forman parte de ella; Y…yendo más allá, aunque existiese semejante escala de medición, ¿de que serviría saberse 1.6 o 1.4?… ¿Marketing? ¿Rankings?…

9028460Mestizaje e Hibridación Organizativa

Lo que es indudable es que la creciente inquietud a la que me refería arriba, hace que cada vez más empresas estén introduciendo conceptos en forma de proyectos que impactan de lleno en sus procesos y estructuras organizativas y que, lógicamente impactan igualmente en el modo en el que sus profesionales se relacionan entre sí, en como comparten información, en cómo abordan su relación con clientes, proveedores y partners… quienes por su parte, también se están transformando…

Al desmitificar el concepto de organización 2.0… descubrimos que nos encontramos ante organizaciones híbridas, empresas mestizas. Organizaciones tradicionales que impulsan (y permiten) la evolución de nuevas tipologías de profesionales como Socialnetworkers, Troyanos o Pionners;  Empresas que a base de implantar redes sociales corporativas están sentando las bases de  una Co-Cultura basada en la Conectividad, Cooperación, Conversación y Colaboración; Organizaciones que empiezan a re-generar y construir su conocimiento mediante una estructura de células organizativas denominadas Comunidades; Empresas que identifican profesionales capaces de liderar este cambio dando lugar a un incipiente estilo de Liderazgo Transformador, líquido, distribuido que utiliza la innovación continua o disruptiva cómo palanca de gestión del cambio…

En definitiva… Organizaciones que al mezclar los rasgos tradicionales de su gestión, procesos y comportamientos con esta amalgama de nuevos conceptos, dan lugar a empresas híbridas, organizaciones mestizas que ven cómo su estructura genética primaria se modifica al incorporar nuevos elementos propios de otras especies organizativas.

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Desconozco cómo será la empresa del futuro, pero sin duda son estas Organizaciones Híbridas las que habitamos la mayoría de profesionales hoy en día. Empresas que han mezclado sus procesos habituales y sus señas de identidad históricas dando lugar a otro tipo de empresa diferente de la que fue hace tan solo unos años… pero que también es diferente de la que será en un futuro cercano…

Es este contexto actual y presente de organizaciones híbridas, mestizas el que debe definir los retos más inmediatos en gestión de Capital Humano… porque aunque no representan el futuro del trabajo son sin duda la antesala del mismo…

 Image Source: Google

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