Sobre personas y organizaciones

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Competencias líquidas: nuevas habilidades para surfear un nuevo mercado

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Nos enfrentamos al reto de surfear la ola de un contexto empresarial diferente…

Una secuencia de cambios…

La “r-evolución” tecnológica ha transformado los comportamientos y la forma de hacer y construir el concepto de empresa; a su vez, la hiperconectividad que emerge de esta revolución ha evolucionado a la velocidad de la luz la economía del conocimiento. Este entorno… subido de revoluciones ha acelerado la globalización haciendo que el mundo sea una gran manzana a la que cualquiera desde cualquier rincón del mundo puede hincarle el diente; la supercompetencia ha provocado un reequilibrio de fuerzas a nivel mundial, los territorios antes subdesarrollados ahora son emergentes… los desarrollados  involucionan; el mapamundi del talento se ha descentralizado.

Una secuencia de cambios observables a primera vista en nuestro entorno más cercano y que respiramos en el ambiente más allá de nuestra actividad profesional, sector y geografía. Nuestra empleabilidad tal y como la hemos conocido está en proceso de desintegración… y, sin embargo, muchos profesionales la siguen enfocando haciendo lo mismo de siempre…

Las empresas más avanzadas de sus sectores, las que ya han interiorizado las nuevas reglas del juego han abierto el debate sobre las características que necesitan para no zozobrar en este entorno líquido. Aunque todavía muchas empresas siguen ancladas en un preocupante periodo prehistórico, ya hay organizaciones que están configurando sus estructuras y sus procesos para albergar una nueva especie de profesionales, aquellos que también están sabiendo interpretar la partitura del cambio que vivimos.

La empleabilidad en la empresa del S.XXI requiere una apertura mental solo apta para los valientes que decidan explorar más allá de su zona de confort, para los que han decidido despertar sus inquietudes y pasar a la acción; están naciendo organizaciones aptas para inconformistas que se cuestionan sus skills y que han comprendido que su generación de valor depende única y exclusivamente de su capacidad para adaptarse a ese nuevo hábitat.

Quizás puedan parecer afirmaciones exageradas y desproporcionadas, pero si les otorgamos el beneficio de la duda y observamos los cambios que han sacudido a nuestro círculo de confianza en los últimos años quizás nos cuestionemos nuestras habilidades y competencias a fecha de hoy….

¿Cómo será nuestro entorno profesional?

Empresas-proyecto, freelancers, knowmads o profesionales independientes mezclándose con la estructuras organizativas habituales; organizaciones cuya pirámide se aplana progresivamente y que incorporan procesos cada vez más colaborativos; ciclos vitales de empresas y profesionales más cortos; itinerarios líquidos en forma de aventura; empresas con avidez de incorporar nuevo conocimiento para innovar y mantener su competitividad en el mercado. Son tan solo algunos rasgos de nuestro presente profesional. Por lo tanto, parece lógico pensar que un entorno líquido requiera desarrollar otras competencias, obviamente, líquidas…

Competencias líquidas para surfear un nuevo mercado.sunset_surfer-resized-600

Aprendiendo a aprender en beta permanente. La empleabilidad en un contexto líquido depende de la capacidad para aprender a aprender de forma diferente. Se impone la necesidad de consolidar el hábito de estar en permanente proceso de aprendizaje y reciclaje. La obsolescencia del conocimiento se ha acelerado. Nuestra aportación de valor depende de nuestra capacidad para aprender de forma perenne… y revisar sistemáticamente la validez de lo aprendido…

Resiliencia extrema. La resiliencia es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e inclusive, ser transformado por ellas (en positivo). En un contexto que se sabe impredecible, la resiliencia extrema es la mejor forma de prepararse para crecer en un contexto que cambiará con total seguridad. Participar en experiencias que te expulsan de tu zona de confort, decir más veces sí a lo que incomoda y despreciar las situaciones que nos acomodan son actitudes que permiten entrenar la resiliencia extrema, una competencia crítica en un contexto líquido.

Colaboración en red. La capacidad de trabajar en equipo es insuficiente. En el mercado del S.XXI es preciso saber trabajar en red, de forma ubicua y atemporal. La globalidad y la supercompetencia requieren una capacidad colaborativa que supere las dimensiones de espacio y tiempo conocidas hasta ahora. Colaborar en red es mucho más que saber trabajar en equipo, no desarrollar esta habilidad es renunciar a generar valor en un entorno donde las organizaciones son cada vez más globales e hiperconectadas.

Generador de cambios. La competencia adaptación al cambio es una reliquia del pasado, una habilidad que no supone ningún elemento diferencial. Surfear el nuevo mercado implica tener capacidad de impulsar y generar cambios, provocar nuevas circunstancias, nuevas oportunidades y nuevos enfoques. Todos somos generadores de cambio en potencia… incorporar pequeñas variaciones en nuestros procesos cotidianos y valorar su impacto, experimentar con pequeñas iniciativas utilizando nuestras redes de contacto y el conocimiento que albergan son acciones asequibles que transformadas en hábito potenciaran nuestra condición de agentes de cambio.

Curación de contenidos. La tecnología y la conectividad pueden provocar infoxicacion. Estamos expuestos a más inputs de información y conocimiento de los que podemos procesar, sin embargo, necesitamos ese conocimiento para evitar la obsolescencia de nuestra propuesta de valor; el conocimiento que fluye en la red es vital para estar en permanente proceso de aprendizaje. La capacidad de curar contenidos incorporando la secuencia: buscar – leer – guardar – compartir, se convierte en una práctica esencial para rentabilizar el conocimiento al que podemos acceder sin colapsar nuestra productividad.

Surfear o aguardar en la orilla… se trata de una elección personal. No mojarse no es sinónimo de seguridad sino más bien una forma de silencioso suicidio profesional a medio… puede incluso que a corto plazo…

Seamos permeables a los cambios de un mercado cada vez menos sólido y más líquido. Aprendamos a navegar en un contexto impredecible en el que las empresas demandaran profesionales que se mojen, que fluyan y que surfeen este nuevo mercado poniendo en práctica nuevas competencias…

Hacía una nueva dimensión en gestión de personas…

bombillaReinventarse o claudicar… arriesgarse o sucumbir… innovar o, sencillamente… desaparecer. Esta es la realidad incuestionable a la que muchas organizaciones se enfrentan hoy: reconstruir su propuesta de valor para sobrevivir a un mercado cuyo comportamiento ha cambiado porque la sociedad y el comportamiento de las personas ha evolucionado.

Es imperativo entender que esta situación no va de modas… sino de supervivencia… hemos entrado en la era de la reinvención y la regeneración. En estas circunstancias la capacidad de re-construcción pasa inevitablemente por poner el foco en las personas. Una afirmación que no se sostiene en una visión romántica del retorno al humanismo… ni siquiera en un intento por reivindicar el papel fundamental de la casi siempre cuestionada  función de RR.HH… Es preciso poner foco en las personas y en sus capacidades porque las personas son el motor de re-acción para definir, inventar, construir y generar una nueva realidad… sin más.

Por lo tanto, si la reconstrucción de la propuesta de valor de una organización reside en las capacidades de las personas que la forman… la gestión de las mismas adquiere necesariamente otra dimensión  una dimensión que se antoja ostensiblemente diferente (salvo contadas excepciones) de la praxis habitual.

Pero no hagamos demagogia… el área de RR.HH. concebida y entendida como hasta ahora (en la mayoría de empresas), difícilmente podrá convertirse en un catalizador de las capacidades de las personas como mecanismo de re-acción al servicio de la organización.

Es preciso que RRHH resetee su propia propuesta de valor. Por encima de modas y tendencias, poner el foco en las personas en el contexto social, empresarial y tecnológico actual requiere activar sin paliativos, sin excusas y con convicción las siguientes líneas de actuación:

Liderar la digitalización

En la economía del Siglo XXI no habrá generación de valor sin digitalización. Los comportamientos de las personas se desarrollan cada vez más de forma atemporal, ubicua y virtual. La tecnología social es el catalizador de esta nueva forma de comportarse y de relacionarse. Poner el foco en las personas implica liderar el proceso de digitalización de la organización.

Optimizar la diversidad generacional y cultural

En las sociedades más longevas la convivencia de Baby boomers, Xers (nacidos en la Generación X) y Millennials ya es una realidad. Igualmente la globalización y el impacto de los flujos migratorios han convertido a la mayoría de empresas en auténticos mosaicos culturales y raciales. La complejidad se debe contrarrestar con diversidad… y, en este contexto, un gestor de personas debe ser ante todo un agente que optimice la diversidad y la heterogeneidad.

focoPotenciar la conectividad del talento.

No bastará con identificarlo… y, muy probablemente de nada servirá retenerlo… la nueva dimensión en materia de talento es su conexión. Poner el foco en las personas implica construir y desarrollar comunidades y plataformas de talento, en las que los profesionales se expresen con libertad, se relacionen entre sí y lleven a cabo conexiones en las que la combinación de sus habilidades y capacidades impacten en el negocio.

Liberar y practicar la desobediencia inteligente

RR.HH debe, como función, dejar de penalizar los pensamientos divergentes y comprender la riqueza que alberga una actitud inconformista, irreverente y que se revela contra lo establecido. Es preciso identificar competencias tradicionalmente estigmatizadas como la desobediencia inteligente y construir espacios donde esta se manifieste para generar valor.

Fomentar la redarquía del conocimiento

Se impone la necesidad de identificar el conocimiento instalado en la organización y definir mecanismos para que este se disemine a través de las redes formales e informales. Focalizarse en las personas requiere focalizarse en el intercambio de conocimiento utilizando la tecnología social y las comunidades virtuales. La capacidad de reaccionar en un contexto en permanente cambio es directamente proporcional a la capacidad para promover la gestión del conocimiento en red.

Promover la integración Vs la exclusión: “Y” Vs “O”

Vivimos en la era de la integración y la inclusión. La función de personas debe fomentar la hibridación e integración de opciones y alternativas; liderar el maridaje de nuevos conceptos, innovando desde la inclusión y la integración. En un mundo cada vez más complejo, lo que excluye resta valor… y, en contrapartida, lo que integra incrementa valor. Si RR.HH. quiere focalizarse en las personas debe impulsar los procesos de integración e inclusión dentro de la organización.

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Re-construirse para liderar la re-acción, renovarse para impulsar la re-construcción… una afirmación que esconde mucho más que un juego de palabras…

No deja de ser una paradoja que la renovación del área de RR.HH consista en volver a poner el foco en las personas y en sus capacidades, un foco, que muy probablemente nunca debería haberse abandonado…

En la actualidad, muchas empresas dependen de su capacidad para reinventar literalmente su propuesta de valor. Su supervivencia está en manos de las habilidades de sus profesionales, de su talento, de su capacidad para relacionarse e innovar.

Liderar la digitalización, optimizar la diversidad, potenciar la conexión del talento, practicar la desobediencia inteligente, fomentar el conocimiento en red y promover la inclusión son algunos de los itinerarios y caminos que la función de RR.HH debe emprender para volver a focalizarse en las personas ya que en ellas reside la supervivencia de la mayoría de organizaciones en un contexto que reclama con urgencia una nueva dimensión en gestión de personas…

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Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (III)

Esta es la tercera y última entrega de la trilogía dedicada a explicar las tendencias (algunas de ellas ya convertidas en realidades constatables) en gestión de RR.HH. y el impacto que estas tienen en el rediseño de la propia esencia de esta función organizativa.

talks7.- Nuevos entornos de trabajo: movilidad, tecnología y flexibilidad

Hablar de nuevos entornos de trabajo, es más que una tendencia, referirse a la consecuencia lógica derivada de muchos de los cambios que ya se han venido comentando a lo largo de las otras dos entregas de esta trilogía.

Lo que está transformando nuestro hábitat profesional no es solo la tecnología, sino los nuevos comportamientos que están floreciendo a raíz de dicha tecnología y de cómo esta se ha incorporado a nuestra vida cotidiana…tanto personal como profesional.

Por lo tanto, y aunque para muchas empresas y profesionales aún suene a ciencia ficción, la realidad incuestionable es que nos dirigimos hacia entornos de trabajo en los que la movilidad, la tecnología y la flexibilidad que ambas potencian harán que el trabajo, sea precisa y sencillamente parte del entorno.

Y esta afirmación es mucho más que un mero juego de palabras; En el S.XXI el trabajo es y hace el entorno. La tecnología social y su usabilidad mediante aplicaciones desarrolladas para todo tipo de dispositivos y gadgets móviles (los que hoy conocemos y los que llegarán en los próximos años…) ha transformado de forma disruptiva el concepto “trabajo” y, al mismo tiempo, el entorno habitualmente asociado al mismo.

Obviamente todavía existen muchos entornos empresariales en los que su idiosincrasia no permite hablar de movilidad y flexibilidad ene estos mismos términos. No obstante, las profesiones que nacen, crecen y adquieren sentido en la economía del conocimiento se dirigen con rapidez a un modelo de relaciones y transacciones profesionales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales.

Esta evolución de los entornos de trabajo es la consecuencia de r-evolución de la tecnología ante un mercado que exige cada vez más interacciones, transacciones y gestión de la información en tiempo real… por ello, la tecnología en respuesta al mercado está contribuyendo a que nuestra actividad profesional sea cada vez más tecnológicamente social, flexible y lógicamente… móvil.

¿Cómo impactan estos nuevos entornos en la función de RR.HH?

En la medida en que RR.HH. sea parte del entorno y este se transforme, es obvio el impacto que esta evolución tendrá en el modus operandi tradicional de los profesionales del área de personas.

 Estos son algunos de los principales impactos que los nuevos entornos de trabajo tendrán en la función de RR.HH.

 – Si ya era necesario en virtud de otras tendencias, el desarrollo de competencias digitales será un elemento clave, una condición sine qua non para cualquier profesional del área de RR.HH. Como profesional de la gestión de personas, no se podrá ofrecer un desempeño excepcional sin el dominio de las competencias digitales.

– Muchos de los procesos de gestión de RR.HH. (Evaluación del desempeño, Comunicación organizativa, Medición del Clima Laboral, Aprendizaje, Gestión del conocimiento etc) que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desarrollarán y tendrán lugar a través de aplicaciones desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afectará a la inmediatez del proceso y la posible frecuencia con la que este pueda tener lugar.

– Los profesionales del área de RR.HH. tendrán que, cada vez con mayor frecuencia, ser socios de un negocio que no se encuentra físicamente al alcance de la mano. En la medida en que el trabajo no sea un lugar al que ir, sino un resultado que alcanzar, y la tecnología permita que este resultado se alcance en cualquier momento y desde cualquier lugar, muchas de nuestras intervenciones como profesionales de RR.HH hacia y con nuestro negocio serán menos presenciales y más virtuales.

En definitiva, la gestión de personas en la economía del conocimiento será más flexible, con procesos y flujos de información más frecuentes y más agiles, que permitirán y exigirán soluciones dinámicas y menos burocráticas…

Los profesionales de RR.HH no podrán ser socios estratégicos del negocio a menos que desarrollen procesos que permitan tener interacciones y obtener resultados de una forma más flexible, menos burocrática, más dinámica y menos estática; Por ello será preciso poseer competencias digitales avanzadas e interpretar correctamente la partitura de la movilidad y la flexibilidad…

Imagen18.- La Tecnología 2.0 como palanca de la eficacia de las redes comerciales

La función comercial es y seguirá siendo el motor del negocio.

En un mercado cada vez más competitivo, es clave rentabilizar el conocimiento al que accede una fuerza de ventas normalmente dispersa y distribuida en diferentes territorios… la no presencia física de este colectivo lo convierte en el colectivo idóneo para implementar y rentabilizar la tecnología 2.0.

Por lo tanto, las organizaciones más inteligentes potenciarán la eficacia de sus redes comerciales tratando de optimizar la tecnología 2.0, poniéndola al servicio de la generación de negocio a través de la gestión del conocimiento provocada por su fuerza comercial.

El área comercial será la puerta de entrada y la razón de ser de la implantación de la tecnología 2.0 en muchas empresas.

De esta manera, la utilización de la tecnología 2.0 impactará en tres aspectos fundamentales en la fuerza de ventas como área estratégica del negocio.

1.- Dinamización de la actividad comercial:

La tecnología permitirá llevar a cabo el seguimiento y el análisis de la actividad comercial, no desde una perspectiva de fiscalización sino desde una perspectiva de rentabilización.

El intercambio de información en tiempo real entre la fuerza de ventas permitirá agilizar las interacciones con los clientes y detectar oportunidades de negocio de forma inmediata.

2.- Inteligencia competitiva:

La fuerza de ventas de cualquier organización es el principal observador del comportamiento del mercado.

Los profesionales del área comercial, son quienes toman el pulso real del comportamiento de la competencia. La información a la que accede la fuerza de ventas sobre que hace y como lo hace la competencia debe ser canalizada a través de la tecnología para reaccionar al mercado de la forma más ágil y rápida posible.

3.- Diseño de producto:

En la economía del conocimiento un comercial es mucho más que un vendedor. La tecnología 2.0 permitirá la transformación de la fuerza de ventas en un diseñador de productos y servicios utilizando el conocimiento extraído de las interacciones con sus clientes.

La tecnología 2.0 y las posibilidades de interacción que ofrece, permite transformar la toma de requerimientos y necesidades de un cliente en un ejercicio de diseño de nuevos productos y servicios a través de las conversaciones que tienen lugar con ellos.

¿En qué medida la función de RR.HH ser verá impactada por la aplicación de la tecnología 2.0 en las redes comerciales?

Ya se ha ido perfilando de alguna manera en que medida todo el contexto organizativo al que  nos dirigimos invita a repensar la propuesta de valor de la función de RR.HH en la mayoría de organizaciones.

En aquellas organizaciones que entiendan el potencial que implica fomentar la tecnología social y la Co-Cultura en el área comercial, la función de RR.HH tendrá una oportunidad idónea para erigirse como indiscutible socio estratégico del negocio.

Para ello, los profesionales de RR.HH deberán ser los impulsores de la tecnología social y sus posibilidades en la función comercial. Será determinante su capacidad para desarrollar pilotos de cultura 2.0 en el área comercial y poner el foco en el desarrollo de las competencias digitales de la fuerza de ventas.

En la medida en que la fuerza de ventas optimice y rentabilice las posibilidades de la tecnología 2.0 en favor del negocio, el posicionamiento estratégico del área de personas cobrará fuerza y adquirirá peso específico.

El principal reto del área de RR.HH será dejar de construir procesos que inyectan burocracia en las interacciones que llevan a cabo los profesionales del área comercial,  para comenzar a desarrollar prácticas y procedimientos que potencien sus competencias digitales mientras se fomenta el desarrollo de comportamientos y conductas adecuadas a un contexto organizativo y de mercado que reclama flexibilidad y movilidad para la consecución de resultados…

tree9.- Las Comunidades potenciadoras de nuevas funcionalidades en el área de RR.HH

Ya lo avanzaba en la primera entrega de la trilogía, el concepto de Comunidad está dibujando una nueva dimensión en términos de estructuras y sistemas de organización del trabajo.

Las comunidades por lo tanto jugarán un papel fundamental en varios procesos relacionados con la gestión de personas: la gestión del conocimiento, el liderazgo, y  los flujos de aprendizaje y desarrollo del talento serán aspectos que evolucionen y se transformen en la medida en que se consolide la Co-Cultura: Conversación, Comunicación, Cooperación y Conectividad en la Comunidad.

En resumen, las comunidades serán los sistemas organizativos en los que se llevará a cabo la gestión del cambio, el desarrollo cultural y la generación de valor para el negocio.

Como es lógico, RR.HH. tendrá que adaptar su funcionalidad a los sistemas y modelos organizativos construidos mediante comunidades.

Esta nueva realidad dará lugar a una función orientada a las personas cuyo principal cometido será gestionar (dinamizar, potenciar y conectar) el conocimiento humano dentro de las comunidades (“Human Knowledge Community Agent”) que se desarrollen en el sistema organizativo.

Este nuevo y principal rol transformará la esencia de la función de RR.HH. dando lugar a tres nuevas funcionalidades que supondrán la columna vertebral de su aporte de valor al negocio.

¿Cuáles serán las tres funcionalidades más significativas de RR.HH. en el marco de la cultura de comunidades?

De la gestión de la comunicación interna a la arquitectura de conversaciones:

El profesional de RR.HH. dejará de ser un mero administrador de comunicación interna para ser un Arquitecto de Conversaciones.

No solo tendrá que dominar estructuralmente el entorno de comunidades sino que será su principal dinamizador.

Un profesional del área de personas tendrá que ser un potenciador de las conversaciones que se produzcan entre los miembros de cada comunidad.

Su papel será fomentar la cultura de la generación de conversaciones y desarrollar las competencias necesarias en los profesionales de la organización para que esta cultura tenga lugar, y, en paralelo asegurar que  las comunidades y la esencia de las conversaciones que tienen lugar en ellas están permanentemente orientadas a generar valor para el negocio…

De la gestión de la formación al diseño de experiencias de aprendizaje:

En la organización del S.XXI la gestión de la formación será progresivamente reemplazada por el concepto de aprendizaje social. Un aprendizaje que se produce a través de la interacción entre los profesionales de la empresa entre sí y con la red de su entorno externo, interacciones que incrementan la adquisición de conocimiento y la transferencia del mismo…

En este contexto, el rol habitual de administrador de formación se antoja insuficiente para la generación de valor y la tradicional figura de técnico de formación evoluciona hacia un rol de Diseñador-Coach de experiencias de aprendizaje social (“Social Learning Coach”)

El profesional de RR.HH. deja de ser en términos de formación, un sherpa que lleva la carga y la responsabilidad del profesional, para convertirse en un guía que muestra los caminos y las rutas para adquirir el aprendizaje que el profesional precisa, teniendo en cuenta siempre, las necesidades en términos de conocimiento de la organización.

En la medida en que se multipliquen las comunidades y las interacciones dentro de ellas, el aprendizaje social tendrá lugar de forma natural dentro de las comunidades; por ello, un profesional de RR.HH generará valor si es capaz de ejercer como Diseñador y Coach de experiencias de aprendizaje Social.

De la descripción de puestos al diseño de roles:

Aunque en su esencia las comunidades son autónomas e independientes en su funcionamiento y forma de operar, el éxito de las mismas requiere que se definan, diseñen y construyan los roles necesarios para que el propósito y cometido de cada comunidad llegue a buen puerto.

Una organización construida en base a comunidades requiere la puesta en práctica de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman parte de ellas.

Por lo tanto, la función de RRHH evolucionará su papel como descriptor de puestos, para convertirse en un diseñador de roles en comunidades.

Para que cada comunidad alcance su propósito será preciso definir los roles que aseguren el buen funcionamiento de la comunidad e in-formar a los profesionales de la misma en el rol que vayan a desempeñar; por ello, el profesional de RRHH cuya esencia será la dinamización y conexión del conocimiento en comunidades debe ser el principal diseñador de esos roles no desde una perspectiva de descripción de tareas, sino desde su rol como facilitador de la generación de conocimiento a través de conversaciones en el marco de la comunidades…

La generación de valor por parte de RR.HH. en un entorno organizativo construido en base a comunidades implica necesariamente evolucionar su papel de descriptor y evaluador de puestos de trabajo al de diseñador de roles de Comunidades… un rol que será sin duda determinante en los nuevos entornos y sistemas organizativos en la empresa del S.XXI

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De nuevo nos encontramos ante tres dinámicas de trabajo que suponen una nueva forma de enfocar la gestión de RR.HH en las organizaciones del S.XXI y que junto a las descritas en las dos entregas previas de esta trilogía configuran al mismo tiempo los principales retos y desafíos a los que se enfrenta cualquier profesional del área de RR.HH. en el marco de la empresa del S.XXI…

Llegados a este punto conviene resaltar que replantear la forma en como la función de RR.HH genera valor hacia su negocio no debería ser el resultado de seguir la moda del management de turno, sino más bien, la consecuencia de un análisis exhaustivo de los procesos y procedimientos de RR.HH existentes y de nuestra forma de llevarlos a cabo…

Parece lógico pensar que en un mundo empresarial en construcción cualquier engranaje del sistema que no se adecúe al nuevo contexto acabará convirtiéndose en una pieza inservible y en un mecanismo oxidado que ralentiza el funcionamiento de un sistema readaptado a la nueva realidad…

Por ello, cada vez resulta más necesario que los departamentos de RR.HH y las comunidades de profesionales del área inicien un proceso de reflexión sobre su esencia y lideren su propia  reconstrucción y transformación.

Un proceso de reconstrucción que no será sencillo de llevar a cabo, pero que una vez consolidado posicionará a la función de personas en el marco de la empresa del S.XXI no como un socio estratégico del negocio…sino como una parte esencial del mismo…

2.0: Redarquía a través de la «RH-evolución»

juan-carlos-chourio-moreno-mesa-de-billarCuando Tim Berners-LeeRobert Cailliau crearon la Web en los años 90, no podían imaginar en qué medida esta, y su evolución, impactarían en los paradigmas de gestión unas décadas más tarde. La evolución de la tecnología World Wide Web derivó en el año 2004 en el concepto Web 2.0, concepto que hoy ya forma parte de nuestra vida cotidiana.

Para poder contextualizar de forma adecuada en qué medida repercute la idea de la Web 2.0 en los modelos de management conviene recordar los principios que Tim O’Reilly, John Battelle y Dale Dougherty atribuyeron a las aplicaciones Web 2.0: La comunidad como plataforma, “arquitectura de participación”, desarrolladores independientes, modelos de negocio con capacidad para redifundir contenidos y beta permanente.

Obviamente, esta contextualización histórica nos permite entender que hablar de Management, Organizaciones y RR.HH 2.0 es algo de mayor calado que unos conceptos de moda.

En otras palabras, hablar de management 2.0 y, por lo tanto de Gestión de RR.HH. 2.0 implica trasladar los atributos que definen la Web 2.0 al mundo del management, lo que significa en otras palabras la incorporación de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman las organizaciones.

Atributos del Management 2.0 & Redarquía

Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación, Interacción (entre otros) son por lo tanto los atributos, rasgos y señas de identidad de una filosofía de gestión de personas a la que más comúnmente llamamos RR.HH 2.0.

Solo existe un tipo de estructura organizativa capaz de albergar los comportamientos asociados a la filosofía de la web 2.0: La Redarquía. Y, sucede que, cuando hablamos de redarquía, como modelo organizativo que pivota alrededor de las interacciones entre múltiples actores que comparten su conocimiento a través de conversaciones de forma abierta y transparente sin que prevalezca el poder de unos sobre otros… la distancia a la que se encuentran la mayoría de organizaciones y empresas de este modelo, se mide en años luz…

Sin embargo, el mercado caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y el cambio obliga a que las organizaciones, y por lo tanto, sus profesionales, respondan ante él de forma más ágil, dinámica y flexible para seguir siendo competitivos o incluso para sobrevivir.

Esta es la razón por la que cualquier empresa que quiera adaptarse a las nuevas reglas del mercado debe plantearse con urgencia la forma de transitar su modelo de management todavía anclado en la Jerarquía: un modelo en el que las transacciones son unidireccionales y se sustentan en el ejercicio de la autoridad, la relación de ordeno y mando, la supremacía del monólogo y la falta de participación abierta… hacía un modelo de gestión en redarquía.

La transición hacía la Redarquía: Evolucionando 4 Procesos en RR.HH

La pregunta es, ¿Cómo es posible transitar de la jerarquía a la redarquía? Estas son algunas acciones, prácticas o revisión de procesos en gestión de RR.HH que pueden ser relevantes para llevar a cabo la transición hacia este modelo.

1.-Implantación de Redes Sociales Corporativas:

No se trata ni mucho menos de la panacea ni del bálsamo de fierabrás que por arte de magia sanará a la organización o transformará la gestión jerárquica en redárquica, pero sin duda alguna, cualquier intento de aproximación a los comportamientos que conllevan los atributos que caracterizan el management 2.0 pasa por la implantación exitosa de la tecnología social en la empresa, ya que, sencillamente, la tecnología social representa el vehículo natural por el que transitan comportamientos cómo la colaboración, la participación y la transparencia.3891830619_af37ac736e

La probabilidad de que estos atributos permeabilicen en un entorno organizativo caracterizado por la jerarquía sin la implantación de redes sociales corporativas (Tecnología social) es muy limitada. Una red social corporativa representa la principal palanca de cambio y transformación cultural hacia modelos colaborativos en Red. Son vehículos que no solamente permiten el flujo de información sino la transformación de comportamientos.

La implantación de una red social corporativa de forma coherente y la arquitectura de procesos asociada permiten incrementar las probabilidades de transitar de un modelo basado en la jerarquía hacia un modelo basado en la redarquía.

2.-Flexibilización del proceso de Descripción de Puestos:

El modelo tradicional de definición de puestos de trabajo responde a una necesidad de acotar las tareas y responsabilidades asociadas a los profesionales de la empresa para su mejor control y supervisión.

Parece lógico pensar que una organización que tiene que reaccionar más rápida y ágilmente a los cambios del entorno, debería contar con procesos más laxos y menos rígidos en la descripción de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores.

En la revisión de este proceso caben varias alternativas… desde la revisión constante y abierta por parte del área de RRHH (tal y como la conocemos hoy) de las descripciones de puestos, hasta la liberalización extrema del proceso, siendo cada profesional el responsable de revisar y describir sus propias tareas y responsabilidades.

Dicho de otro modo, el contenido de los puestos en forma de tareas y responsabilidades debe adaptarse a las necesidades del mercado casi a diario, razón por la que una descripción de puestos rígida y anualizada (no nos engañemos, raramente revisada…) es el mecanismo más adecuado para la obsolescencia y la reactividad a los cambios.

Imagen1La necesidad de definir y describir estáticamente (para supervisar y controlar) qué debe hacer cada puesto no solamente no contribuye al propósito de la supervivencia, sino que lo obstaculiza. La rigidez en la descripción de puestos, debe dar paso a una relajación de ese proceso, fomentando la adaptabilidad y el concepto de beta permanente… convirtiéndolo en un proceso no solo dinámico, sino en constante revisión.

3.- Integración de Formación y Aprendizaje:

En el marco del management 2.0, el concepto de formación da paso cada vez más al concepto de aprendizaje, mejor dicho… de auto-aprendizaje. El tradicional proceso mediante el que RR.HH.  pregunta a la Organización qué formación necesita, traduciendo este input en un Plan de Formación seguirá vigente…pero la necesidad de reciclaje constante exigirá soluciones más proactivas por parte de los profesionales.

La transición de la formación al aprendizaje invita a que se establezcan pilotos en colectivos clave: la aplicación de estos pilotos tendrá sentido en colectivos del tipo High potentials, High performers o integrantes de planes de sucesión; RR.HH deberá actuar como guía en el proceso de construcción de los itinerarios de aprendizaje de estos profesionales, dándoles soporte en la definición y construcción de sus PLE`s (Personal Learning Environments) utilizando como no, la web social como principal herramienta para ello (pero no la única…).

De esta forma, en la empresa habrá profesionales que asumirán las riendas de su aprendizaje, incorporando varios de los atributos clave en el modelo organizativo redárquico: el aprendizaje y la independencia o autonomía para la construcción del mismo, actuando, en paralelo como la cadena de transmisión de la independencia en términos de aprendizaje hacia el resto de la organización.

4.- Naturalización del proceso de Evaluación del Desempeño.

Sin duda, uno de los procesos de gestión de RR.HH llamado a reinventarse o redefinirse por completo en el marco de esta transición. Desarrollar la redarquía como modelo organizativo que alberga comportamientos que permiten reaccionar y sobrevivir al cambio, no implica perder foco en la consecución de resultados ni mucho menos en la monitorización de los mismos.

Sin embargo el proceso mayormente instaurado en el que un “mando” asigna objetivos anualmente de una forma “consensuada” con un “colaborador” para realizar su revisión a través de dos conversaciones dentro de un ejercicio, se convierte en un proceso ridículo o carente de valor en un entorno organizativo en el que los objetivos de negocio pueden oscilar vertiginosamente.

Naturalizar el cuadriculado proceso de evaluación del desempeño pasa por naturalizar la interacción que se establece entre “mando” y “colaborador” haciendo que ambos actores mantengan tantas conversaciones como sea necesario utilizando todos los medios a su alcance…entre otros, como era de esperar, la tecnología social.

Una organización que tiene que reaccionar con flexiblidad al mercado no puede permitirse el lujo de revisar bianualmente la pertinencia de los objetivos de sus profesionales.social influence

El área de gestión de Personas nunca ha contado con una herramienta tan poderosa para provocar conversaciones de forma natural entre sus profesionales. Conversaciones transparentes cuyo propósito es asegurar que se camina en la dirección correcta para la consecución de resultados. La transparencia en el grado de alcance y la capacidad de adaptación al target es la mejor forma de asegurar el alcance de los objetivos. La conversación y la transparencia son atributos al servicio del negocio.

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Rediseñar estos procesos en gestión de RR.HH. no asegura la transición hacia un modelo en Redarquía, pero su incorporación en la dinámica de la gestión de una organización permitirán que progresivamente vayan permeabilizando los atributos y señas de identidad del paradigma 2.0… que, a su vez, consolidarán el auge de comportamientos propios de un modelo de organización basado en la Redarquía… dónde Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación e Interacción se convierten en los atributos que permiten la adaptación a un mercado que reclama y reivindica cada vez con más fuerza la transformación de nuestras organizaciones. 

«Ideas Worth Spreading»: Un leit-motiv que impulsa el cambio

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Hay ideas que merece la pena difundir. Hay personas que albergan experiencias, conocimiento, energía e iniciativas que deben ser desveladas, compartidas y difundidas. La magia del cambio reside en las personas, en sus ideas y en su aCtitud.

Esta forma de entender el mundo y la voluntad de despertarlo fue lo que unió a cuatro personas hace ya casi un año. Eloy Rubio, José Manuel Sánchez y yo mismo decidimos acompañar en este viaje a José Carlos Martín, una mente inquieta, un soñador, un profesional convencido de la necesidad de provocar reflexiones y despertar inquietudes que hace un año decidió solicitar una licencia para realizar un evento TEDx en su ciudad de origen, Guadalajara.

Su inquietud, su red y la serendipia provocaron la creación de un equipo… o quizás algo más…

Un grupo de personas diverso, heterogéneo, multidisciplinar, con diferentes perspectivas del mundo y de la realidad pero con un denominador común: una convicción profunda acerca de la necesidad de activar conciencias y hacer que las cosas sucedan.

Un grupo de personas que representa un ejercicio práctico de inteligencia colectiva; un proceso en el que los intereses individuales quedaban relegados a un segundo plano porque el propósito: despertar el talento local de la ciudad, era el auténtico y único protagonista.

Un ejercicio en el que los egos individuales son secundarios y quedan anulados por la consecución de un objetivo común que mueve la energía del todo que representa el propósito.

Un ejercicio de generosidad y de entrega en la medida de las posibilidades de cada uno, sin reproches y  sin envidias, guiado por el compromiso y la auto-responsabilidad.

Una demostración de fusión e hibridación de habilidades y conocimientos al servicio de la consecución de un resultado extraordinario.

Una experiencia basada en la creación de un entorno de confianza, de honestidad, de humildad, y respeto… de cada uno consigo mismo y de cada uno con el resto del equipo.

Un ejercicio constante de superación de adversidades, imprevistos, incertidumbre y todo tipo de escoyos, barreras y “supuestas” limitaciones que paradójicamente potenciaban la motivación al logro.

Una demostración del poder de la red y de la descomunal fuerza que esconde el ejercicio bien intencionado del Socialnetworking.

Una manifestación de que ni la distancia ni el tiempo resultan parámetros relevantes cuando la tecnología es un fin al servicio de la gestión del conocimiento… la web social al servicio de la generación de valor.

Una experiencia que pone de manifestó que la motivación al logro se incrementa exponencialmente cuando la retribución emocional y la filosofía “uno para todos, todos para uno” no es una cortina de humo sino una puesta en escena real, tangible de comportamientos observables.

Una demostración de que entornos no necesariamente “profesionales” pueden ser un escenario ideal para el aprendizaje social y el crecimiento personal y profesional, más allá de los límites establecidos en cualquier organización tradicional y convencional.

Un caso práctico de liderazgo distribuido en el que cada integrante del equipo  es su propio líder y el de todos de forma natural, no impuesta… un liderazgo puesto al servicio de la comunidad que trabaja en red y para la red.

Un ejemplo de Comunidad de aprendizaje e Innovación: Personas, profesionales unidos por un propósito común, trabajando en red, desempeñando roles diferenciados y con la tecnología como plataforma de interacción que buscan la consecución de valor.

Quizás el destino me deparaba poder vivir en primera persona muchas de las ideas y conceptos que regularmente reflejo en este blog. Es gratificante comprobar como mi infatigable e insaciable apetito por descubrir y conectar personas acabaría por regalarme una experiencia que me permitiría vivir en primera persona todos los comportamientos, actitudes, y formas de generación de valor que caracterizarán a los profesionales y a las organizaciones del S.XXI y que regularmente reflejo en mis artículos y reflexiones…

Felicito a las organizaciones que incorporan esta filosofía de construcción de valor; afortunadamente ya existen ejemplos de empresas que liberan esta energía animando e impulsando a que sus profesionales, más allá de su responsabilidad corporativa dediquen tiempo y recursos a difundir ideas que merecen la pena difundir… sin duda están en el camino correcto para construir un nuevo paradigma de management.

Este post es un homenaje, una expresión de gratitud, y un sincero y sentido reconocimiento al equipo que hizo realidad el primer TEDxAlcarriaSt que tuvo lugar el 26 de Septiembre en Guadalajara.

Si queréis ver imágenes y leer lo que sucedió y la energía que se liberó aquel día os invito a visitar estos enlaces que reflejan el espíritu y la filosofía TED reflejada por José Carlos, Eloy y Jose Manuel.

TEDxAlcarriaSt 2013, unas horas mágicas

En busca del Talento Dormido

Y algunas imágenes del evento

También quiero agradecer profundamente a los que finalmente hicieron que recorrer este trayecto mereciese la pena… todos los speakers de este primer TEDxAlcarriaSt  Fernando Botella ,Dani Molina, Fernando de Pablo, Doménico Di Siena, Blanca Calvo, Pascual Piqueras, Asier Arranz, Daniel Martinez y todas las personas que decidieron acompañarnos ese día… y despertar…

 A tod@s, gracias por querer y dejaros despertar, y  gracias por hacer crecer ideas que merecen la pena ser difundidas.

Let’s TED 😉 Show must go on!

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