Sobre personas y organizaciones

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Manifiesto realista sobre la transformación organizativa (v. 2021)

“Ya sabemos que estamos en un proceso de cambio constante. Todos vivimos expuestos a multitud de procesos de transformación; lo estamos, tanto los que hemos tomado consciencia de ello, como aquellos qué aun recibiendo el mensaje a diario (…), han decidido que no va con ellos.”

Así abría en noviembre de 2016 una entrada en el blog a la que llamaba “Manifiesto realista sobre la transformación organizativa

Difícilmente podía imaginar en aquel momento como cuatro años después los conceptos de la transformación y el cambio adquirirían una dimensión tan determinante y crucial para cualquier empresa, para cualquier profesional, en cualquier continente y en cualquier sector de actividad.

Hace cuatro años era poco probable escapar de la necesidad de cambio. En la actualidad es simplemente inevitable. Desde finales de 2019 y a lo largo del 2020 la palabra cambio adquirió un significado diferente para todos.

El cambio siempre fue una constante en nuestras vidas. La diferencia es que ahora nuestro nivel de consciencia sobre el mismo se ha multiplicado exponencialmente por el impacto de este en nuestra vida cotidiana.

Hemos pasado de de hablar de cambio a vivir el cambio. De un día para otro. Sin hoja de ruta y sin previo aviso.

Desde esta nueva concepción del cambio, es más fácil entender su relevancia para el tejido empresarial que a nivel global se debate entre la supervivencia y la transformación de forma generalizada.

Y, aunque las metodologías, las teorías, los modelos de organización del trabajo son importantes para acometer ese proceso de transformación en el que se hayan inmersas todas las organizaciones existen una serie de realidades y principios que no se pueden ni se deben de pasar por alto si una organización pretende acometer un proceso de transformación real y auténtico.

Las organizaciones contemporáneas a este convulso siglo y año 21, evolucionarán cuando entiendan que la llamada gestión del cambio se produce de forma auténtica y genuina gracias a la existencia de un ecosistema formado por interacciones, situaciones, conversaciones y circunstancias que coexisten en paralelo al mundo organizativo “oficial”.

Esta es una segunda iteración del primer manifiesto del año 2016, y con certeza habrá más…

MANIFIESTO REALISTA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO (Versión 2021)

  1. La evolución de una organización sucede, también, más allá de sus estructuras y órganos de gobierno oficialmente reconocidos.
  2. Para que haya cambio auténtico ha de existir resistencia interna.
  3. Un agente de cambio no es necesariamente una persona que se ha formado al respecto sino una persona que vive el cambio desde una convicción profunda sobre la necesidad de este.
  4. Un proceso de transformación organizativa comienza siempre y de manera necesaria por un proceso de transformación cultural.
  5. Un proceso de transformación tiene lugar cuando se produce un cambio de mindset previo en un porcentaje significativo de la población organizativa.
  6. Si una o varias personas son detractores del cambio de forma sostenible se convierten en un obstáculo para la evolución organizativa.
  7. Existen personas cuyo objetivo fundamental es impedir la transformación y su existencia es vital para la propia evolución de una organización.
  8. Existe una relación directamente proporcional entre la velocidad de cambio y el nivel organizativo que ocupan los agentes de cambio.
  9. La transformación de cualquier organización se produce en cada conversación en la que se cuestiona el destructivo “siempre se ha hecho así”.
  10. El cambio es una cuestión de espacios, físicos, pero sobre todo mentales.
  11. Muchos comportamientos que generan cambio no son observables a simple vista por los órganos ejecutivos de la organización.
  12. La única vacuna posible contra la resistencia al cambio es el cambio de mindset colectivo.
  13. La transformación colectiva se produce cuando las personas a nivel individual modifican sus comportamientos.
  14. La gestión del cambio no es propiedad de ningún área, es en todo caso, la suma de las acciones de multitud de agentes de cambio distribuidos en todos los niveles, áreas y proyectos dentro de una organización.
  15. En la mayoría de ocasiones un proceso de cambio profundo requiere también cambios profundos en procesos, políticas, procedimientos y también en personas.
  16. La evolución de una organización se fragua en conversaciones cotidianas en lugares informales y, en muchas ocasiones, más allá de los límites físicos de la propia organización.
  17. Existe una relación directamente proporcional entre la libertad de acción y la velocidad de transformación.
  18. Las personas son, muy por encima de la tecnología, los motores auténticos de un proceso de transformación y gestión del cambio.
  19. Los cambios en el mercado y en los hábitos y preferencias de clientes y consumidores son el principal argumento de cambio para cualquier empresa.
  20. Un proceso de cambio organizativo no es una elección empresarial sino la condición lógica a la que se enfrentará toda empresa en el S.XXI.
  21. Cuanto mayor es el locus of control más lenta es la evolución real de cualquier organización.
  22. En muchas ocasiones el auténtico proceso de transformación se inicia cuando se produce el relevo de determinadas personas en posiciones de liderazgo.
  23. No existe una única fórmula mágica para gestionar un proceso de transformación. Lo que funciona en una organización puede causar un impacto nulo en otra.
  24. Todos los miembros de una organización desempeñan un papel de una u otra forma durante un proceso de transformación y cambio.
  25. La transformación auténtica de una organización se produce de forma independiente a los procesos que intentan ordenar y canalizar el cambio, aunque estos sean necesarios.
  26. Las redes de influencia son capaces de generar evolución y cambio con mayor agilidad que el poder formal.
  27. Las emociones y la forma en la que se manifiestan son las detonantes del cambio de comportamientos que provocan la transformación.
  28. El manejo de la información desde una perspectiva realista y honesta es un elemento facilitador en cualquier proceso de transformación organizativa.
  29. La principal competencia de un ejecutivo junto al dominio de su disciplina de conocimiento es la capacidad de gestión del cambio y transformación.
  30. El cambio es un proceso regular. La diferencia con respecto a la gestión del cambio en el siglo XX es la duración de sus ciclos, siendo ahora mucho más cortos.
  31. Es improbable que cualquier actividad profesional hoy en día se lleve a cabo en una organización que no esté sometida a un cambio.
  32. Cuanto más se edulcora o maquilla la realidad más lento es el proceso de cambio organizativo.
  33. La honestidad radical se encuentra casi exclusivamente en las conversaciones no controladas entre cualquiera de los miembros de la organización.
  34. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos y no digitales son los que mueven las emociones.
  35. Las emociones más auténticas normalmente son imperceptibles en los procesos formales de la organización.
  36. Existen dos tipos de organización: las que han vivido ya un proceso de cambio y las que lo harán en un futuro inmediato.
  37. Gestionar emociones es una habilidad imprescindible para liderar el cambio.
  38. La única forma para gestionar el cambio en un contexto complejo es enriquecer la organización con diversidad.
  39. Una organización emocionalmente activa es una organización más efectiva en su capacidad de transformación.

Todos los profesionales que se dedican a la gestión del cambio y a la transformación han de tomar consciencia de la existencia de estos principios que dibujan como se produce el cambio más allá de estructuras y teorías.

  1. El cambio seguirá siendo diseñado a través de metodologías, modelos y teorías orientadas a cambiar cultura y mindset. Estructuras, teorías y modelos que aun jugando un papel fundamental no impedirán, (al contrario…), que sigan existiendo relaciones, influencias, conversaciones, emociones y comportamientos tras los que se esconde la auténtica y genuina transformación de cualquier organización.

(continuará, como la transformación y el cambio…)

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2021: la penúltima odisea por el talento

Tras el devastador año que dejamos atrás, 2021 va a ser sin duda un año determinante para la gestión del talento.

Aun inmersos en un escenario de incertidumbre radical a raíz de la pandemia, este año arranca con síntomas de esperanza, con brotes verdes en forma de viales. Las diferentes vacunas aprobadas y ya en proceso de administración en muchos países representan la luz al final del túnel que supuso el oscuro año 2020.

 

Pero esperanza no equivale necesariamente a recuperación. A favor de las empresas juegan los aprendizajes del año que dejamos atrás, unos aprendizajes que ahora hay que transformar en acciones concretas. Y esos brotes verdes se traducen en indicadores macroeconómicos que anticipan un año de progresivo retorno a otro tipo de normalidad.

Así entramos en este igualmente incierto 2021. Y aunque nos queden doce meses por delante y un buen puñado de incógnitas por desvelar, la serie histórica nos debería dar pistas de que exactamente dentro de un año, seguiremos hablando de incertidumbre máxima, de otro tipo de cambios y de más eventos inesperados. Y esta secuencia de años enfrentándonos a un contexto de cambio radical, de volatilidad extrema y de incertidumbre máxima, debería ser por si misma un aprendizaje suficiente para  interiorizar que desde la óptica de la gestión del talento nuestra función está cambiando rápidamente y lo va a seguir haciendo en los próximos meses.

Pero esta entrada no está destinada a hablar de las tendencias que deberían dominar la función de RR.HH en los próximos meses. Ya se ha escrito mucho y muy bien sobre ello en las últimas semanas del año. Estos son algunos de los últimos artículos que he leído al respecto recientemente y son suficientemente ilustrativos de las líneas de trabajo que deberían definir la gestión de RR.HH en el presente más inmediato – especialmente recomendable el artículo de Future for Work Institute elaborado por Rafa Diaz.

10 tendencias en gestión de talento en 2021 – Future for Work Institute

Las claves que definirán los procesos de selección y la captación de talento en 2021

El coronavirus ha obligado a las empresas a transformar sus políticas de RRHH

En definitiva, resulta innegable que estamos inmersos en un contexto dominado sin paliativos por la incertidumbre y la volatilidad radical de los mercados en el que las empresas van a tener que hacer esfuerzos titánicos por adaptarse al nuevo medio, a los nuevos hábitos de los consumidores y todo ello sin la capacidad de predecir cuáles serán sus resultados.

La consecuencia inmediata de la crisis del 2020 es un ajuste organizativo generalizado, independientemente del tipo de industria (hay pocas que salen indemnes), del tamaño organizativo o de la geografía donde se opere, el impacto económico del COVID19 inició un proceso de ajuste organizativo importante que tendrá  continuidad a lo largo de este 2021.

Pero, detrás de este marco generalizado de ajustes organizativos orientados a asegurar la supervivencia del negocio, existe una necesidad crucial para todas las empresas: Identificar las capacidades y los conocimientos que necesitan (y el talento que los ostenta), no solo para mantener la gestión de sus productos o servicios en la actualidad, sino para repensar, rediseñar y rentabilizar los productos y servicios de los que vivirán en la nueva realidad, sea esta del tipo que sea.

2021 nos introduce en una auténtica odisea por el talento, un espacio caracterizado por varios retos, todos igualmente relevantes, que transcurren en paralelo:

La innegable necesidad de las empresas de atraer a los profesionales con los conocimientos y capacidades necesarias para generar valor de forma diferente: profesionales que hayan vivido procesos de quiebre personal y profesional, con experiencia en reconvertir su propia forma de general valor, con capacidades sobresalientes para cuestionarse lo cotidiano, inclinados a la innovación y con baja aversión al error y al fracaso.

El reto para el área de talento consistirá en vencer la tendencia natural a identificar e incorporar las mismas capacidades de siempre (afinidad con la cultura existente, adhesión a la norma, capacidad de coordinación  y el supuesto éxito de una carrera vertical ascendente lineal); cuando el mercado no cesa de mandar señales inequívocas de la necesidad de incorporar perfiles con otros rasgos, aunque estos, suponen un desafío al equilibrio de la cultura actual.

La gestión del equilibrio (o del conflicto) entre el talento que existe y el talento que se necesita. La búsqueda de un equilibrio que obligará a tomar decisiones impopulares en aquellas organizaciones que entiendan que las habilidades y conocimientos que les condujeron al éxito puede que no sean las capacidades que les llevarán al siguiente nivel.

Y, el reto que supone, ejecutar la decisión de llevar a cabo un relevo en términos de talento y, adicionalmente, el reto que implica desde un punto de vista de compromiso y motivación explicar esas decisiones para el resto de la organización y, por lo tanto, para el talento que se queda.

La aceptación del éxodo del talento tras una deficitaria gestión ética y moral de la crisis. Un déficit que derivará con seguridad en la salida voluntaria de aquellos profesionales que entendieron que su organización no estuvo a la altura en la gestión de la crisis en sus primeros compases y se replantearán su continuidad en el proyecto.

Y, por lo tanto, el desafío que supone aprender de esa ausencia de ética, de los errores cometidos, de la falta de coherencia con la que se actuó, para que en las siguientes crisis a gestionar no sea necesario pensar luego en como “retener” al talento emocionalmente desconectado.

Incorporar en la ecuación de la atracción del talento mecanismos que trabajen en la reputación organizativa, no tanto como un ejercicio de maquillaje marketiniano, sino como un elemento fundamental para acercar la propuesta de valor real de la cultura organizativa al talento que está abierto a un cambio.

En definitiva, el reto que supone dejar de entender que es el empleador quien tiene la sartén por el mango, y comprender qué en un contexto de crisis, los profesionales con talento siempre eligen a quien quieren destinar sus capacidades y su propuesta de valor.

Hibridar las formas con las que el talento se relacionará en la organización. La crisis ha acelerado el arraigo de nuevos modelos organizativos y la digitalización de procesos y también ha potenciado la diversificación con la que el talento está dispuesto a prestar sus servicios.

Las organizaciones, por lo tanto se enfrentan también al reto de abrir sus mecanismos de incorporación del talento, yendo más allá del tradicional contrato laboral ordinario, entendiendo de una vez que existen otras formas de vincular el talento que requiere la organización.

Y, por supuesto, barnizando todos estos retos con la correspondiente digitalización de los procesos que permiten interaccionar con el talento en su fase de atracción, captación y desarrollo. Una digitalización de procesos que se ha convertido en un auténtico “basic” tras el tsunami virtual que ha supuesto la pandemia.

Todos estos desafíos se encuentran concatenados y vinculados entre sí. No son retos estancos ni independientes, al contrario, uno conduce al otro formando un espacio que obliga a mirar a la gestión del talento de forma multidimensional, trascendiendo y superando la simple relación bidireccional entre empresa y profesional.

El año 2021 es sin duda un momento clave para los profesionales que nos dedicamos a la gestión del talento en cualquiera de sus magnitudes: identificación, desarrollo, optimización, atracción.

Nos encontramos en un espacio apasionante, repleto de retos y desafíos que hacen que el viejo concepto de la guerra por el talento quede igualmente superado, una guerra que en realidad se ha convertido en la penúltima odisea por el talento.

Mil y UNA maneras de provocar el cambio

Casi resulta insultante hablar de cambio en uno de los periodos más convulsos de la historia contemporánea reciente. Ni siquiera los más “senior” del lugar en cualquier organización recordarán una situación de quiebre colectivo tan aguda como la que está provocando la pandemia generada por el COVID19.

A medida que la pandemia iba infectando el mundo, país tras país, quien más y quien menos – dependiendo eso sí de cada país y sociedad – ha tenido que adaptarse a lo que inicialmente denominamos como la “nueva normalidad”. Un término que no refleja exactamente lo que pretende describir, porque esta situación es nueva, pero es completamente anormal.

Y en este anormal contexto nos movemos y tratamos de sobrevivir– insisto, quien más y quien menos – desde hace un semestre largo. Se suceden las semanas y los meses y seguimos siendo testigos del periodo de cambio colectivo más agresivo que ninguno de nosotros podamos recordar.

Las empresas tratan de resistir a duras penas este órdago del mercado; las más vulnerables ya han sido pasto del impacto negativo del confinamiento y de la parada de actividad económica que este ha generado en muchos sectores. Otras, las más afortunadas, resisten como pueden a una bajada de ingresos generalizada por un colapso económico que puede traer incluso peores consecuencias que la crisis sanitaria.

Y, ante este escenario ¿aún hay que generar mil y una formas de provocar un cambio?

La respuesta es un rotundo SI, porque la mayoría de los profesionales en sus respectivas organizaciones llevan meses adaptándose a unas circunstancias sobrevenidas, forzando la máquina para adaptarse a una “nueva normalidad” o como cada sociedad quiera definirla, adaptándose a nuevas rutinas impuestas a golpe de confinamiento, pico y curva.

Pero adaptarse no es suficiente.

Adaptarse es ir a rebufo de los pocos que tiran de riñón para llevar al pelotón a meta. Adaptarse es en cierto modo resignarse a lo que toca, a lo que no me queda más remedio que hacer. Y en el contexto social y empresarial que nos ha tocado, adaptarse ya no es diferencial. Adaptarse tan solo permite sobrevivir.

Tenemos que aceptar que esta situación más allá de ser la “nueva normalidad”, se ha convertido, sencillamente, en nuestra nueva realidad.

Y para ganar – que no sobrevivir – en un nuevo contexto no basta con adaptarse al cambio,                   hay que crearlo.

Mil y una maneras de provocar un cambio es un título lo suficientemente provocador como para hacer click esperando leer la receta mágica para navegar en este nuevo contexto. Pero no la tengo. Y sospecho que nadie la tiene.

Sin embargo, existen comportamientos que podemos poner en práctica; no para sobrevivir, sino para ganar individual y colectivamente en ella. Aprendiendo a generar cambios.

La necesidad, y la urgencia están claramente marcadas por el impacto que el concepto trabajo está experimentando. La mayoría de los trabajos que desempeñamos en la actualidad están en un profundo proceso de transformación. Razón suficiente para empezar a incorporar hábitos que nos preparen para aportar valor en un mercado literalmente en construcción.

Desarrollando y entrenando nuestra capacidad para provocar el cambio…

Revisar el grado de obsolescencia de nuestros conocimientos. Y aceptarlo.

Identificar las principales tendencias en nuestra área de especialización. Investigar.

Identificar a los profesionales y a las instituciones que alojan el conocimiento más actualizado en nuestra disciplina o especialidad.

Diseñar un plan de aprendizaje adaptado a nuestro punto de partida.

Practicar la promiscuidad en materia de aprendizaje. Relacionarse con personas afines a otras disciplinas.

Abandonar la monogamia ideológica. Exponernos a profesionales con otros enfoques y experiencias.

Analizar nuestras capacidades respecto de nuestra actividad profesional. ¿Qué más se hacer?

Incorporar pequeños cambios en nuestras rutinas vitales. Innovar incluso en el plano personal.

Exponerse a situaciones, contextos, experiencias y personas que nos incomoden.

Abandonar, aunque sea momentáneamente durante el día, nuestra irreal zona de confort.

Practicar algo nuevo con una frecuencia asequible a la resistencia al cambio de cada uno.

Romper la rutina o generar unas nuevas. Por pequeñas y ridículas que parezcan.

Probar nuevas tecnologías. Descubrir lo que nos aportan. Hibridarlas con otras que ya conocemos.

Abandonar la adicción a tener razón. Dudar de manera constructiva.

Iterar nuestro punto de vista, agregándole nuevos ingredientes y perspectivas. Aunque puedan picar.

Resistir la tentación de no hacer nada. De seguir a rebufo de otros. De esperar que el cambio venga dado.

Cuestionar si lo que hacemos es la mejor forma de hacer las cosas. Incorporar pequeñas variaciones. Experimentar. Arriesgarse

Medir el impacto de los cambios en nosotros mismos. Celebrar los progresos.

Hacernos preguntas incómodas pero necesarias al mismo tiempo. De las que cuesta preguntarse ante el espejo.

Dejar de buscar certezas en un contexto plagado de incertidumbres.

Hacer comunidad. Generar vínculos. Conectar con otras personas.

Pedir ayuda cuando sea necesario. Transformarse requiere  energía, determinación y en ocasiones, la ayuda de profesionales expertos.

Evaluar. Hacer retrospectiva cada cierto tiempo, para ver que hemos ganado, que hemos perdido y que hemos aprendido.

Parar. Reservar espacios para pensar, para analizar donde estamos, hacia donde queremos ir y como estamos llevándolo a cabo.

Tomar la iniciativa. No esperar a que otro nos diga que tenemos que cambiar. Concedernos el placer de actuar por nosotros mismos.

Registrar los aprendizajes. Compartirlos con otros. Ser cadena de transmisión de lo aprendido.

Y… seguramente muchas otros comportamientos y variaciones sobre los que ya tenemos… tantos como sean necesarios.

No queda espacio para las lamentaciones, ni para confiar en que una vacuna nos devuelva a la vieja realidad. La única vacuna es aceptar la necesidad de provocar nuestro propio cambio, nuestra propia evolución.

La realidad de este inesperado, abrupto y retador 2020, nos exige cambiar en primera persona. Hacerlo más allá de las directrices que dicten nuestras empresas y organizaciones, cada una desde su posición en el mercado y con sus posibilidades.

Las empresas no necesitan profesionales que se adapten. Es insuficiente.

Necesitan profesionales que provoquen el cambio.

Que hayan construido nuevas rutinas, que hayan experimentado, que se hayan equivocado, que hayan tenido el coraje de reinventarse, que piensen más allá de las convenciones preestablecidas, que generen conexiones que se traduzcan en valor, que exploren, que se atrevan a hacer cosas diferentes. Que aprendan. Que transfieran ese aprendizaje a la organización. Personas acostumbradas a retarse a si mismos.

Profesionales que hayan aprendido mil maneras de provocar un cambio

 y una en ellos mismos.

 

Breve manual de resiliencia para reconstruirse frente a la adversidad

Nos esperan tiempos de cambios profundos. Estamos adentrándonos en una crisis que va a alterar nuestro status quo y nuestro orden individual y el de muchas personas que están cerca de nosotros.

Los próximos meses, quizás años, van a requerir una versión de nosotros mismos nivel premium en cuanto a resiliencia se refiere.

Sin embargo, hablamos de ser resiliente con una facilidad asombrosa, sin detenernos a analizar que implica serlo. Más arriesgado es aún animar o incitar a otros a la resiliencia si no nos hemos parado a analizar que significa sobrevivir (y aprender) de la adversidad y, lo más importante, cómo hacerlo…

Salvo que procedamos del universo Marvel y poseamos algún inconfesable superpoder – algo poco probable -, de una u otra forma vamos a tener que aprender a sobrevivir a la adversidad, a la incomodidad de los cambios y los incidentes críticos inesperados a los que esta adversidad nos va a llevar.

 

Solo hay dos tipos de profesionales: Los que ya han hecho frente a situaciones de cambios inesperados en su vida profesional y los que lo harán en algún momento de su vida.

Las probabilidades de que cualquier persona atraviese varias crisis a lo largo de su trayectoria profesional son… todas. La única cuestión es cuándo esas crisis o periodos de convulsión tendrán lugar y la forma en la que nos afectarán, pero con total certeza sucederán.

Los impactos que una persona puede vivir en su vida profesional a raíz de una crisis son múltiples. No todo se reduce a un posible despido o desvinculación de una organización. La adversidad es diferente para cada persona. Cuando para alguien enfrentarse a todo lo que implica un despido puede ser la mayor adversidad, otra persona puede ver en ello una oportunidad.

La adversidad es todo aquello que supone una amenaza para nuestro perímetro de seguridad psicológica y confort emocional. Todo aquello que nos perturba, que nos quita el sueño, que nos incomoda y que nos conduce a devaluar la mejor versión de uno mismo.

Todos nos enfrentaremos tarde o temprano a situaciones adversas. Esta adversidad tendrá una forma diferente para cada uno de nosotros, pero nos generará una sintomatología clara: pérdida generalizada de ilusión, emociones emergentes como tristeza, ira, frustración que anulan emociones positivas, falta de energía para realizar nuestro trabajo y, muy probablemente, una desconexión emocional con el proyecto. Todo ello tendrá un impacto directo en nuestra vida personal con el consiguiente riesgo de que ésta también se deteriore de una u otra forma si no encontramos los mecanismos adecuados para reaccionar ante tal adversidad.

La buena noticia es que existen mecanismos y acciones al alcance de todos para poder navegar en la tormenta, y, lo más importante, extraer los aprendizajes necesarios para crecer a partir de esa incómoda pero inevitable travesía.

Rodéate de gente que te conozca bien y que te aprecie. Esas personas serán tus anclajes fundamentales para no hundirte cuando haya varías vías de agua. Se trata de esas personas incondicionales que sabrán escucharte sin juzgarte. Hasta las personas más introspectivas necesitan el apoyo de su gente más cercana. Compartir las emociones que te genere esa situación de quiebre será un mecanismo fundamental para poder reaccionar.

Toma perspectiva haciendo aquello que te da energía. Cuando vivimos en primera persona una situación de crisis o conflicto, nos cuesta ver la claridad. Todo tiende a adquirir un tono gris y opaco que nos impide ver la realidad desde otra perspectiva. Aunque suponga un esfuerzo importante, es el momento de zambullirse en esa actividad que nos libera la adrenalina necesaria y nos genera energía positiva. Es difícil porque en una situación de adversidad la energía se consume rápidamente, pero es fundamental incorporar en la agenda con regularidad ese tipo de actividades. Encontrar fuentes de recarga de energía es un mecanismo esencial para surfear una fase de adversidad.

Hazte preguntas para extraer aprendizajes y diseñar nuevos escenarios. Forma parte de la condición humana atribuirnos la responsabilidad o la culpa de aquello que estamos viviendo y dedicamos demasiada atención y foco a encontrar respuestas que nos permitan entender por qué estamos viviendo lo que estamos viviendo. ¿por qué razón se prescindió de mí? ¿por qué no conseguí liderar ese proyecto? ¿qué dejé de hacer o que hice mal para no tener más oportunidades?… sin embargo, y ahí radica la dificultad, es preferible dedicar tiempo a formular preguntas que nos ayuden a proyectarnos de cara al futuro. ¿cómo lo haría mañana con lo que ahora sé? o, ¿a quién podría haber acudido antes de vivir aquella situación? Preguntas, orientadas a extraer aprendizajes que nos permitan proyectar un escenario diferente del que vivimos.

Haz autocrítica, es un ejercicio necesario para evolucionar personal y profesionalmente. En muchas ocasiones tendemos a buscar factores exógenos que nos permitan vivir confortablemente en la posición de víctima. Encontrar la responsabilidad en otras personas o en otras causas es más fácil que colocarse frente al espejo y hacerse preguntas incómodas. Sin embargo, y ahí radica el reto, mirar dentro y comprender cual es nuestra parte de responsabilidad es fundamental para identificar qué aspectos podríamos haber hecho de otra forma.

Pon foco, no es el momento de procrastinar. Cuando vivimos una situación de crisis o navegamos en la adversidad es difícil estar centrado. Consumimos demasiada energía en culparnos sin obtener aprendizajes, o en buscar las causas que expliquen la injusticia que vivimos. Todo ello desvía la atención de nuestro principal objetivo: aprender y extraer conclusiones que nos ayuden a corregir el rumbo o a poner uno nuevo. Concentrar toda la energía en extraer los aprendizajes es esencial para poder llegar a vivir otra realidad.

Se trata de pequeñas acciones al alcance de todos pero que suponen un sobre esfuerzo importante cuando estamos atravesando una etapa de incertidumbre, una mala racha o un quiebre vital.

Ninguna persona es lo suficientemente fuerte como para enfrentarse a la adversidad por sí sola. Existen mecanismos que nos ayudarán a respirar, a tomar perspectiva, a identificar aprendizajes que sin duda nos permitirán reconstruirnos a partir de la tormenta.

Y, aunque sea un proceso ingrato, que nos genera dolor y frustración… existe otra buena noticia. Ser resiliente nos permite estar equipados con una de las habilidades o características que serán más determinantes en las organizaciones en el futuro inmediato. La travesía de una crisis causada por incidentes críticos no esperados no es algo exclusivo de personas, sino también de organizaciones.

Porque, al igual que las personas, las organizaciones necesitarán reconstruirse… reinventarse y renacer y, para ello no necesitarán personas inexpertas en el arte de surcar tempestades y tormentas imprevistas, sino todo lo contrario.

Paradójicamente, las empresas deberán identificar a aquellas personas que tuvieron la capacidad de navegar en la adversidad y aprender de ella. Aquellos que pese a no tener el viento de frente llegaron a puerto. Personas con la capacidad para levantarse e incorporar los aprendizajes de la caída. Profesionales que supieron renacer de sus cenizas, que aprendieron a cerrar sus heridas y a desarrollar la resiliencia necesaria para mirar hacia delante y construir una nueva realidad.

Una organización tendrá más posibilidades de renacer y de reconstruirse cuanto mayor sea el nivel de resiliencia de las personas que hay dentro de ella. Porque las organizaciones no se reconstruyen solas, sino a través de las personas que las forman y de su resiliencia colectiva.

 

 

Foto de Harrison Haines en Pexels

10 aprendizajes y 5 habilidades para construir 1 nueva realidad.

 

Llevamos ya unas cuantas semanas tratando de imaginar o proyectar cómo será nuestra vida personal y profesional, a partir de las diferentes medidas que se vayan aplicando para levantar las restricciones y confinamientos vividos desde principios del mes de Marzo.

Ningún otro evento social acaecido en las últimas décadas ha generado a nivel global un impacto semejante. Gobiernos, instituciones nacionales e internacionales y empresas han tomado consciencia de su fragilidad y su vulnerabilidad.

En tan solo unas semanas un virus desconocido ha reventado nuestro orden sanitario, social y económico, dejando tras su propagación un buen puñado de aprendizajes:

1. Nuestra sociedad es global y está hiperconectada. Lo que sucede en un rincón del mundo tiene un potencial impacto en la esquina contraria.

2. La mayoría de trabajos que estaban ligados a un puesto físico son susceptibles de ser desempeñados virtualmente, sino en su totalidad, si en un porcentaje considerable.

3. Que en plena revolución digital y tecnológica la mayoría de trabajos esenciales no están relacionados necesariamente con la economía del conocimiento. Todos jugamos un papel fundamental en nuestro modelo social.

4. Que la velocidad de aprendizaje es vital (frente a la capacidad de aprender en sí misma y que todos poseemos). Aquellos (países, organizaciones, grupos, personas…) que más rápida y positivamente aprenden mejor reaccionan al cambio.

5. La ciencia, la investigación y la innovación son mecanismos críticos para asegurar la calidad de vida (o la existencia de la misma) a largo plazo. No invertir o escatimar recursos en innovación o investigación es lastrar nuestro proceso de evolución social.

6. La crucial relevancia que supone la recogida de datos en tiempo real y lo vital que resulta la correcta interpretación de los mismos para anticiparse al cambio y/o sobrevivir a él.

7. La necesidad de abandonar intereses particulares para centrarse en el valor de lo grupal, el bien común. La necesidad de lo colectivo frente a la tiranía del egoísmo individual.

8. Que el cambio es la única constante fija en nuestra vida. Un axioma que ha saltado de las presentaciones en power point corporativas para instalarse en la vida real de todos.

9. Que en un mundo impredecible y en constante cambio, la resiliencia se convierte para las personas en un elemento tan vital como el oxígeno para poder sobrevivir.

10. Que el liderazgo se manifiesta de múltiples formas y que no hay un único modelo valido. Esta crisis nos ha mostrado multitud de liderazgos necesarios. El liderazgo carismático: necesario para impulsar; el liderazgo vulnerable: necesario para reconocer los errores y mejorar a partir de ellos; el liderazgo solidario: necesario para ayudar a otros; y el liderazgo individual: necesario para sobreponerse ante nuestros propios miedos.

Y, seguramente, muchos otros aprendizajes menos apreciables a simple vista…

Las empresas y las personas que forman parte de ellas serán un músculo fundamental para construir una nueva realidad.

Ahora que su foco es el diseño del llamado día D+1, el día del regreso, quizás sea también un buen momento para reflexionar sobre qué habilidades serán más relevantes para generar valor en ese incierto, pero con seguridad diferente contexto, al que estamos próximos a adentrarnos.

No se trata de capacidades nuevas, pero sí de capacidades a las que hay que añadir matices importantes si prestamos atención a los aprendizajes que nos deja esta crisis.

• Capacidad para conectar puntos, intereses, y personas pensando en el bien colectivo. Gestionar desde una realidad más compleja requiere identificar más puntos de conexión y la unión de esos puntos requiere conectores. Aquellas personas con la habilidad de conectar ideas, inquietudes y personas serán críticas en las organizaciones del presente más inmediato, pero aún lo serán más aquellas que lleven a cabo esas conexiones buscando el bien colectivo.
• Capacidad para aprender a mayor velocidad y para transmitir el conocimiento aprendido. Hace tiempo que no se trata solo de aprender, sino de aprender rápido y por supuesto de saber transmitir ese aprendizaje al entorno más inmediato.
• Capacidad para integrar el pensamiento disruptivo en modelos convencionales. Ante una realidad que se antoja imprevisible, las empresas no solo necesitarán personas que piensen fuera de la caja, sino personas capaces de integrar su pensamiento disruptivo en los mecanismos convencionales de la organización. Pensar fuera de la caja para construir desde dentro de ella.
• Capacidad de tomar de decisiones a partir de la interpretación de datos. La tecnología nos seguirá ofreciendo mecanismos para capturar cada vez más ingentes cantidades de información, procesándolas a mayor rapidez y a través de algoritmos más sofisticados. La habilidad más relevante no será la interpretación de datos en si misma, sino la capacidad para tomar decisiones a partir de los mismos de una forma coherente.
• Capacidad para ejercer un liderazgo humanista en diferentes dimensiones de una realidad. Las empresas no deberán prestar atención exclusivamente a un único “modelo de liderazgo corporativo”, sino que tendrán que identificar multitud de variedades de liderazgo y a los profesionales que sean portadores de cada una de ellas, ya que, con seguridad todas las variedades serán necesarias.

No sabemos exactamente que características tendrá nuestra nueva normalidad. Probablemente será una responsabilidad colectiva darle forma entre todos nosotros. Pero hemos acumulado aprendizajes increíbles en un periodo muy rápido de tiempo. Aprendizajes lo suficientemente contundentes como para que ante nosotros se vislumbre una normalidad llena de matices y nuevos ingredientes.

Las organizaciones que sean capaces de poner el foco en potenciar a las personas que manifiesten esas habilidades “de siempre” incorporando esos nuevos matices en ellas serán las que mayor capacidad reconstructiva tengan y, sin duda, las que más y mejor contribuirán a diseñar nuestra nueva realidad.

 

 

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