Sobre personas y organizaciones

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Talento: personas, sentido y sensibilidad

 

El talento siempre ha sido un bien preciado y, en épocas de crisis, aún más. El saber hacer de forma diferencial adquiere un peso específico determinante para generar valor en las situaciones más comprometidas o difíciles. Y no vivimos precisamente tiempos como para desperdiciar el talento que tenemos a nuestro alrededor, más bien todo lo contrario.

Hablamos de talento con demasiada soltura. En ocasiones hasta me atrevería a decir que nos referimos a él sin tener en cuenta algún que otro ángulo muerto.

Por eso, por su valor incalculable en tiempos de crisis y por la necesidad de facilitar su capacidad de manifestarse, creo que puede ser útil poner en perspectiva algunos aspectos que suelen pasarse por alto – o a los que simplemente no ponemos atención – cuando nos referimos al talento de alguna persona y a cómo y por qué éste se pone en acción.

No se trata de descodificar uno de los conceptos más manoseados de la literatura del management, así que me referiré al talento como esa capacidad excepcional o esa habilidad extraordinaria que una persona manifiesta de forma natural, en comparación con aquellos con quien se relaciona y que suele ser percibido por todos a simple vista.

El contexto y las circunstancias adecuadas

En demasiadas ocasiones lo pasamos por alto, pero el contexto es una variable determinante para que el talento que posee una persona pueda darse en su máxima expresión.

El contexto lo forman entre otros, el entorno, la cultura, las circunstancias y el momento en el que se encuentran tanto la persona como la organización. El contexto es un factor crítico. Lo suficiente como para que, si no es el adecuado, las habilidades excepcionales de alguien nunca lleguen a brillar.

Por lo tanto, si la organización no ofrece el momento adecuado, si entre la cultura de la organización y los valores de la persona no existe un match razonable, o, si la situación personal por la que atraviesa un profesional no es la más propicia, el contexto puede llegar a ser más una barrera que un facilitador del talento.

Un entorno de confianza y seguridad psicológica

Nadie, absolutamente nadie, es capaz de expresar sus habilidades en su máxima expresión si no se encuentra en un entorno de confianza plena. Ni siquiera las personas con mayor nivel de resiliencia pueden desempeñar sus principales habilidades si no habitan en un entorno que les ofrezca la seguridad psicológica necesaria.

Cuando la confianza no es plena, cuando los juicios y las etiquetas sustituyen a la objetividad, en definitiva,  cuando una persona percibe un entorno inestable en términos de seguridad emocional, nunca se comportará con naturalidad. Y cuando una persona no se expresa con naturalidad es muy poco probable que demuestre sus habilidades más excepcionales.

Por lo tanto, sin confianza y seguridad emocional el talento estará cohibido, se mostrará coaccionado y nunca se expresará en su máximo potencial.

Vínculos y conexiones

Cualquier organización es un ecosistema donde existen múltiples conexiones entre todas las personas que forman parte de él.

Los vínculos y las conexiones son imprescindibles para que el talento de una persona pueda manifestarse. Cualquier persona se enfrentará a múltiples situaciones con multitud de personas que forman parte de esa red y de ese ecosistema.

Formar parte de esa red es fundamental para poder construir el entorno de confianza y de seguridad necesarios. Una persona con talento en una organización requiere ser parte del ecosistema, de otra manera sus habilidades no tendrán el mismo impacto ni el mismo valor y probablemente nunca lleguen a mostrarse tal y como son.

El apoyo incondicional del liderazgo

El contexto y las circunstancias más favorables, el entorno de confianza y seguridad más robusto y formar parte de la red, requieren de una dimensión esencial. El apoyo del liderazgo.

Quizás nos estemos refiriendo a la atribución más relevante y significativa de una persona con responsabilidad sobre otras personas.

Sin el apoyo inquebrantable y sólido de un manager el talento jamás podrá alcanzar su máxima expresión. Porque la principal tarea de un líder no es identificar las capacidades o habilidades más significativas de las personas de su equipo, sino ayudarle sin excusas y con convicción a que construya los vínculos necesarios dentro del ecosistema organizativo. Conexiones que le ayudarán a construir el entorno de confianza y seguridad necesario y desde donde podrá crear las circunstancias y el contexto necesario para que su talento se exprese tal y como es.

Uno de los retos de las organizaciones de nuestro tiempo es entender que el talento no es un elemento aislado, que la expresión del mismo requiere observarle sin ángulos muertos y que forma parte de un sistema más sofisticado y complejo.

El reto de los profesionales de la gestión de talento es entender que lo más complicado no es identificar las habilidades de las personas en la organización, ni trabajar en el diseño de modelos para construir planes de desarrollo individual, ni siquiera construir modelos competenciales de última generación.

El auténtico desafío para las organizaciones de nuestro tiempo y para aquellos que trabajan en entender el talento es comprender que éste no es suficiente por sí mismo.

El talento necesita de otras personas que ayuden a construir el contexto y las circunstancias adecuadas. Requiere personas que fomenten las conexiones y los vínculos necesarios. Y sobre todo, precisa que la persona que desempeñe el rol de líder comprenda esta realidad para que el talento se pueda expresar en su máximo potencial y de esa forma genere el valor necesario.

Por lo tanto, el reto es conseguir que el talento genere el contexto favorable: ayudándole a hacer match con la cultura y dándole soporte para encontrar el momento más adecuado. Eliminar los obstáculos que puedan impedir que tenga un entorno de seguridad psicológica y promover que se produzcan las conexiones necesarias. En definitiva, dotarle de sentido.

Lo esencial es cuidar que todas las personas cuenten a su lado con la calidad ética, objetiva y humana de los líderes que tienen en su mano la capacidad de liberar el talento que tienen los demás. En definitiva, rodearle de la sensibilidad necesaria.

Porque sin las personas adecuadas el talento nunca se manifestará de forma excepcional.

Porque el talento siempre será cuestión de personas, sentido y sensibilidad.

Co-Cultura: de utopía a motor de la innovación

fotos-uñas-hipstersLa necesidad de reaccionar y encontrar respuestas frente a un contexto empresarial y económico diferente ha puesto peligrosamente de moda en la jerga del management de vanguardia un puñado de términos. Y es que, lo “Co” está de moda. Hablar de Cooperación, Conversación, Comunicación, Co-working, Colaboración y Conectividad (entre otras) es tendencia. Con cierta ironía, manejar estos términos es ser un hipster de la gestión de personas en estos convulsos compases del S.XXI. No ha lugar a dudas, la cultura “Co” o Co-cultura es Cool.

Sin embargo y pese que tanto de forma independiente como conjunta estos términos están en boga, la realidad en un amplio número de organizaciones es que la puesta en práctica real de los comportamientos asociados todavía es una utopía.

Pero no deberíamos hacer demagogia al respecto; Ya que, las implicaciones que cada uno de esos términos y los comportamientos que entrañan guardan una relación directamente proporcional con la capacidad innovadora de cualquier organización. Y, a estas alturas de la película, nadie en su sano juicio pondrá en duda que la innovación y sobre todo la velocidad a la que las empresas son capaces de innovar, resulta un factor determinante para sobrevivir en el mercado.

Y, si apelamos al mero sentido común, podemos darnos cuenta de hasta qué punto, poner el foco en el desarrollo de una Co-cultura, lejos de ser una utopía puede convertirse en el auténtico motor de la innovación de una organización.

Esta entrada es una invitación a reflexionar sobre la íntima relación existente entre la capacidad innovadora de una organización y cuatro atributos esenciales de este marco cultural: Colaboración,  el binomio Comunicar-Compartir, Conversación y Conectividad.

– La COLABORACIÓN no debe entenderse como uno de los nuevos mantras de la gestión de personas sino como un vehículo esencial para dinamizar la capacidad de innovación. La complejidad de nuestro entorno es creciente; tratar de hacer frente a una realidad cada vez con más variables y factores a tener en cuenta desde la individualidad no parece ser una práctica demasiado acertada.  Permitir espacios que faciliten la colaboración, romper los límites de los departamentos estancos y fomentar el mestizaje y la diversidad son elementos clave que permitirán incrementar la colaboración entre los miembros de la organización. Si tenemos en cuenta que innovar requiere en la mayoría de ocasiones participar, experimentar e investigar, quizás sea lógico pensar que un marco cultural que apoye la colaboración puede contribuir positivamente a acelerar los procesos de innovación.

co-cultura3– En la economía del conocimiento, COMUNICAR = COMPARTIR. La comunicación, tantas veces convertida en bálsamo de Fierabras para cualquier dolencia organizativa; la medicina favorita del área de RR.HH, adquiere ahora una relevancia muy superior en su relación con el proceso de innovación. Comunicar no es hablar y escuchar. Comunicar en la economía del conocimiento es compartir información. La tecnología ha democratizado el acceso a la información por lo que carece de sentido mantener los esquemas que velan por la protección de la misma. En el marco de la Co-cultura, la información que no se comparte se desperdicia y se hace inservible. Resulta sencillo imaginar en qué medida compartir información puede ser un factor de aceleración de los procesos de innovación, los cuales se sustentan un muchas ocasiones en la capacidad de generar, distribuir y compartir información.

– La gestión de CONVERSACIONES se ha convertido en una pieza esencial en la economía del conocimiento. Conversaciones estructuradas, con foco en aspectos críticos de negocio, cuyo contenido debe ser medido  mediante los correspondientes KPI’s y articuladas a través de la tecnología social cada vez implantada de forma generalizada en más empresas. Las conversaciones poderosas son la quinta esencia de la gestión del cambio, y la gestión del cambio, es en sí mismo un proceso de innovación. La potencia innovadora de una organización depende en gran medida de la capacidad para generar conversaciones de forma estructura tanto a nivel on line como off line en hubs y laboratorios de innovación o en comunidades virtuales de innovación. Las posibilidades son simplemente infinitas.

– Y, finalmente la CONECTIVIDAD como elemento que cohesiona a todos los atributos. Conectar es una de las acciones más críticas en la economía del conocimiento. La colaboración entre individuos de una organización no se concibe sin la conexión entre estos, su conocimiento y su entorno. La comunicación que en nuestro contexto empresarial equivale a compartir información no puede entenderse sin el concepto red y la distribución de esa información y conocimiento entre los nodos de la misma; y, lógicamente la conectividad que requieren los profesionales para articular sus conversaciones de valor. En la economía del conocimiento la incógnita que despeja la ecuación de la innovación es la conectividad.

Ahora, hay que, por este orden, querer que suceda y hacer que suceda. Nada utópico en cualquier caso ya que son muchas las acciones concretas y tangibles que pueden llevarse a cabo para diseñar el road map que de forma a este marco cultural.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

3.-Fomentar la conectividad en colectivos clave: high performers, high potentials o key employees

4.-Creación de espacios físicos y temporales tanto online como offline como entornos de conversación y comunicación

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos” de todo el proceso.

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Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Colaboración, la Conversación, el binomio Comunicar-Compartir y la Conectividad. Un marco cultural que deja de convertirse en una utopía inalcanzable para convertirse en una ventaja competitiva para  impulsar la innovación en las organizaciones que tienen que sobrevivir en la economía del conocimiento.  

Y, como no podía ser de otra manera, deberían ser los profesionales con foco en las personas, en su talento y en la cultura desde su rol de impulsores de cambio, los principales responsables de construir este marco cultural, quizás este sea el nexo de unión entre el área de RR.HH y la innovación en negocio.

Si no se lidera con nitidez y rotundidad ese marco CO-cultural todo quedará reducido a las cenizas de los power point corporativos convirtiéndose en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura, pero sin impacto alguno en el negocio. Un precio demasiado alto si tenemos en cuenta lo determinante que es innovar en la economía del conocimiento.

Tiempo de Cambio significa tiempo de Acción

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Vivimos en un mundo organizativo de contradicciones y paradojas.

En la economía del conocimiento en la que estamos inmersos la naturaleza del trabajo ha cambiado drásticamente. Los profesionales que habitamos en ella nos enfrentamos a múltiples retos y desafíos, a diario… de forma silenciosa e impasible. La naturaleza de nuestro trabajo ha mutado en los últimos años y cuando aún muchos de nosotros nos preguntamos qué ha pasado, eso a lo que llamábamos trabajo sigue evolucionando y transformándose, paulatina e incesantemente. Nos enfrentamos en primer lugar al reto de entender que nuestro trabajo es cada vez menos evidente y, en una segunda derivada, nos enfrentamos al reto de tener que aprender a definir que hay que hacer, antes de poder llevarlo a cabo con unas mínimas garantías de éxito. Porque paradójicamente en un mundo cada vez más incierto e imprevisible, la indefinición del trabajo del conocimiento y la forma de enfrentarse a ella será una de las claves para que las organizaciones aseguren su progreso…

Cualquier profesional vive en la actualidad en una realidad dominada por la infoxicación… una realidad en la que se da una terrible pero adorable paradoja. El volumen de información que nos rodea es ingobernable, simplemente inmanejable, pero al mismo tiempo resulta imprescindible para sobrevivir y desarrollar nuestro cada vez más indefinido e incierto trabajo. La complejidad de nuestra realidad profesional y organizativa nos obligan a estar en permanente reciclaje; estamos obligados a activar el incómodo pero vital modo de alerta roja en cuanto a actualizaciones e incorporación de nuevos conceptos, prácticas y conocimientos se refiere, porque sencillamente, el mundo al que tenemos que hacer frente es cada vez más complejo, y nada parece indicar que vaya a dejar de serlo, más bien sucederá todo lo contrario. Por ello, los profesionales del S.XXI necesitan aprender a absorber y catalizar ese ingente volumen de información, obviamente sin fallecer en el intento, de lo contrario, y ahí radica la paradoja… morirán profesionalmente en caso de no hacerlo.

marioneta1Al mismo tiempo, la revolución digital nos recuerda a golpe de “apps” y “gadgets” de última generación que nada volverá a ser como antes y que la velocidad de los avances no es más que un acelerador del cambio que vivimos, un factor que multiplica exponencialmente el volumen de información al que estamos expuestos y, por lo tanto, un factor que inyecta aún más indefinición en esa nueva concepción del trabajo que tenemos que llevar a cabo. En este contexto ultra-tecnológico, aferrarse a la analogía es una opción, pero más bien parece una forma de aniquilar nuestro valor profesional, sufriendo una más que probable y lenta agonía.

Y, mientras el tsunami tecnológico nos engulle, emerge con más fuerza que nunca el retorno al humanismo, la recuperación de la persona como principal motor para impulsar a las organizaciones en la consecución de sus resultados y objetivos. Sumergidas en un océano de cambios, la mayoría de empresas defienden la tesis de la necesidad de poner a la persona en el centro del universo; las personas – reivindican – son su activo más valioso, y así reza en sus visiones, misiones y esquemas de valores con los que empapelan sus webs corporativas y el merchandising que inunda sus halls y salas de recepción, pero paradójicamente sus acciones y la forma de gestionar ese epicentro llamado persona no se ha desplazado ni un solo centímetro.

En esta vorágine muchas organizaciones han iniciado una nueva guerra por el talento, como antaño, como si  la debacle económica vivida no les hubiera enseñado nada, como no queriendo entender que el mundo ha cambiado, que la crisis se ha llevado por delante los paradigmas en los que el talento vivió y creció apaciblemente… y mientras la economía se hace cada vez más líquida, el enfoque estratégico de muchas organizaciones hacia la gestión del talento sigue siendo paradójicamente tan sólido como hace unos años… porque en lugar de promover su libertad de acción seguimos hablando de su retención…

Estas afirmaciones no suponen una visión “nostradámica” de la realidad, ni describen el apocalipsis que vendrá en los próximos años… definen nuestro contexto empresarial y organizativo hoy. Un panorama que reivindica la necesidad de repensar que estamos haciendo empresas y profesionales ante este nuevo escenario y que estamos dispuestos a hacer diferente.

Quizás sea más necesario que nunca que los profesionales de la gestión de personas transformemos nuestro contradictorio y paradójico discurso y hagamos un esfuerzo por acercarlo a la realidad asumiendo y explicando la nueva naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento, desarrollando habilidades que permitan sobrevivir a la infoxicación, liderando la revolución digital y cultural en las organizaciones y fomentando la conectividad del talento en lugar de provocar la enésima guerra mundial por él…

El tiempo se agota, quizás ya ha llegado la hora de abandonar paradojas y pasar a la acción…

 

Source image : Google

 

De la jerarquía a la redarquía del talento conectado…

Depositphotos_51414419_n-562x374En la economía del conocimiento la única jerarquía válida debería ser la dictada por el talento -entendiendo talento como las habilidades de un persona que le permiten obtener resultados excepcionales en comparación con las capacidades de otras personas en su misma disciplina. Si las empresas practicasen la honestidad radical en sus esquemas de valores la única jerarquía válida seria la del talento y su libertad de expresión. Desafortunadamente la mayoría de empresas viven a años luz de imaginar esta realidad.

Pero veamos la transición en la que estamos inmersos…

¿Qué está pasando en realidad?

Las organizaciones profundamente jerarquizadas dominadas por los paradigmas de siempre tienen serias dificultades para adaptar sus estructuras  y modelos mentales para que los profesionales del S.XXI expresen libremente todas sus capacidades, habilidades y potencial.  La mayoría de estas organizaciones viven procesos de tensión ya que conscientes de la imperiosa necesidad de transformación, el profundo arraigo de la tradición, el uso y la costumbre representan el más eficaz sistema de defensa ante cualquier atisbo de cambio y disrupción.

Por ello, cuanto más arraigados están los viejos paradigmas más disruptivo debe de ser el cambio si se quiere tener la mínima oportunidad de que el talento se exprese en libertad y se conecte de puertas para adentro…

Existe por lo tanto, una relación directamente proporcional entre la solidez de un modelo jerárquico y la intensidad del proceso disruptivo que se precisa para transformar ese contexto cultural.

A su vez, la coyuntura económica de los últimos años ha atenuado y mitigado sobresalientemente los movimientos migratorios del talento, si bien, el talento genuino, el más cotizado no ha cesado de contar con oportunidades para expresarse más allá de los límites definidos en cualquier organización-tipo. El talento, por encima de la virulencia y crudeza del mercado, siempre es líquido y encuentra las grietas para filtrarse y fluir…

Pero ahora entramos en un nuevo ciclo económico en el que las oportunidades aletargadas empiezan a emerger y a florecer aunque sea tímidamente. El talento se alzará en pie de guerra y reclamará lo que le pertenece: oportunidades y libertad de acción. Es una realidad incontestable, una consecuencia que sacudirá a todas las organizaciones por igual y contra la que resulta imposible resistirse…

Jerarquía: la inesperada jaula del talento

El modelo organizativo jerárquico caracterizado por un exceso de burocracia, ausencia de meritocracia y opacidad hacia el exterior, imperante en un gran número de empresas,  acabó convirtiéndose en una incómoda jaula para las capacidades excepcionales de muchos profesionales que se veían atrapadas en sistemas rígidos, muy procedimentados y autocráticos.

Solo aquellas organizaciones que en un ejercicio de honestidad, incapaces de ofrecer mejores condiciones de empleabilidad y proyectos suficientemente interesantes, abrieron las puertas para que su talento pudiese emigrar vieron como su imagen ganó enteros en forma de empleador de referencia o, incluso, fue precisamente su actitud aperturista y honesta la que sirvió para que muchos profesionales decidieran remar contra viento y marea hasta que la coyuntura del mercado les permitiese desplegar de nuevo su talento sin abandonar los confines de la organización.

Sin embargo, estas prácticas solo fueron desarrolladas por un reducido número de organizaciones, aquellas cuyos líderes entendieron que la mejor forma de “retener” el talento era dándole toda la libertad…

La redarquía del talento conectado…

3137651847_62864fda4bPero en la actualidad, al tiempo que se despiertan los mercados y mientras se multiplican las transacciones de puja por el talento, existen demasiados indicios de que el futuro inmediato nos depara otra realidad…

El talento se está conectando. Da igual que lo creamos o no. Todos los profesionales cuentan hoy con muchos más mecanismos para llevar a cabo ese ejercicio de conectividad. Un proceso que necesariamente trasciende al enésimo intento de “cautivar” y “retener” al talento. Los profesionales con talento se conectan entre sí con o sin red social corporativa, porque la tecnología social trasciende a la empresa y en la gran mayoría de ocasiones nuestros profesionales ya están conectados entre sí por encima de las herramientas que la organización es capaz de poner a su servicio…

Los modelos jerárquicos han incubado a muchos profesionales con capacidades excepcionales incapaces de liberar su talento encorsetados en departamentos estancos, incomprensibles procesos verticales de toma de decisión o en impecables pero poco operativas descripciones de puestos. Modelos organizativos rígidos, verticales, autocráticos en los que el talento ha esperado pacientemente su oportunidad…

Quizás estemos asistiendo al amanecer de un nuevo modelo para la expresión del talento. Ecosistemas de organización del trabajo en los que los profesionales con capacidades excepcionales se conectan entre sí a través de las infinitas posibilidades que ofrece la tecnología social.

Un amanecer con forma de empresas-proyecto; comunidades de práctica, aprendizaje o innovación; redes productivas; empresas nucleares donde se produce la libre interacción del talento más allá de si su procedencia es “externa” (knowmads, freelancers) o “interna” (intra-emprendedores, troyanos organizativos)…

Quizás estemos asistiendo al ocaso de los modelos jerárquicos tal y como hoy los conocemos… un atardecer que inevitablemente dará paso al amanecer de la redarquía del talento conectado…

4 Claves para impulsar la Cultura de la Conversación

La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle… Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público.

everybody-talksPor ello, mientras más cala la importancia de la cultura de la conversación más necesario encuentro que se comprenda dónde radica la necesidad de llevarla a cabo y cuáles son las claves para que la gestión efectiva de conversaciones sea parte de nuestro fondo de armario cotidiano.

¿Por qué es necesario desarrollar la cultura de la conversación?

El liderazgo vertical, autocrático, apalancado en el ordeno y mando y caracterizado por reforzar la cultura del monólogo tuvo su validez en la era industrial, pero la irrupción de la economía del conocimiento pone al descubierto y evidencia las carencias de ese estilo en un contexto económico y social en constante ebullición.

La complejidad del mundo empresarial actual, la infoxicación a la que estamos expuestos, la volatilidad de los mercados, el cambio de los valores en muchas sociedades, la diversidad provocada por la convivencia en paralelo de tres o cuatro generaciones en el mundo laboral, son solo algunos de los factores que complican la ecuación organizativa y de negocio en la que vivimos hoy en día. Honestamente, con este caldo de cultivo, se antoja arriesgado liderar un proyecto de empresa sin canalizar de forma efectiva las conversaciones entre todos los agentes implicados en el proyecto.

4 claves que impulsan la cultura de la conversación.

Entendida y asumida la necesidad, es necesario incorporar las claves que permitan impulsar (y consolidar) esta cultura, de otro modo, se corre el riesgo de banalizar un enfoque imprescindible en cualquier empresa en el S.XXI que pretenda, eso sí, responder de forma ágil y dinámica a los retos del mercado.

1.- Esponsorización desde la alta dirección.

Una de las claves para impulsar y afianzar con garantías de éxito este modelo cultural es definir quién será su principal promotor y sponsor. Por definición una cultura empresarial que promueve el valor de la conversación debe estar apoyada por el todo que supone la organización, pero su nacimiento hace imprescindible que su principal sponsor sea la alta dirección. En otras palabras, cualquier intento por impulsar una práctica cultural de estas características que no cuente con el apoyo, y lo más importante, con el ejemplo práctico, de la alta dirección, acabará en un esfuerzo estéril aunque seguramente avalado por un buen puñado de power points… En resumen, la génesis de la cultura de la conversación está en su impulso desde la dirección.

2.- Asegurar una adecuada arquitectura de conversaciones
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Si resulta crucial la esponsorización, no menos importante resulta definir quiénes serán los encargados de llevar a cabo su implantación y su consolidación. Una responsabilidad que no tiene necesariamente que ser asignada a un profesional vinculado a un área funcional en concreto.  La gestión de la arquitectura de conversaciones debe llevarse a cabo con un enfoque tridimensional: personas, sistemas y procesos. Por lo tanto, no se trata de “nominar” a un área en particular como la responsable de la arquitectura de conversaciones, sino en identifiar quienes son los profesionales que integran estas tres dimensiones en su forma de entender la realidad y darles la libertad para que, más allá de su ocupación funcional se encarguen de: diseñar los foros de conversación tanto virtuales como presenciales, fomentar la participación en los mismos, estructurar las interacciones asegurándose que se pone el foco en el negocio, liderar su dinamización y catalizar la innovación que surja de ellas.

3.- Potenciar la digitalización de la conversación.

El contexto de cambio y su vertiginosidad justifican per se la necesidad de desarrollar la cultura de la conversación; es precisamente la necesidad de responder más agilmente que nunca al mercado lo que obliga a activar aquellos canales que permitan articular el mayor número de conversaciones diversificando la forma en la que estas tienen lugar. La tecnología social en forma de redes sociales (internas y externas) y las comunidades 2.0 (agrupaciones virtuales) a las que las primeras dan lugar y sentido, deben de convertirse en entornos de conversación naturales. La cultura de la conversación se debe materializar en interacciones en formato 1.0 y 2.0; ambas dimensiones son críticas, pero en un mundo ultra-conectado y cada vez más virtual,  el arraigo de la cultura de la conversación será directamente proporcional a la capacidad de digitalización que tenga cada organización.

4.- Transformar el contenido de las conversaciones en planes de acción.

Pero no debemos olvidar que la razón de ser de la cultura de la conversación es provocar un impacto en los resultados de la empresa. No se debe caer en el error de fomentar una cultura con estas características cuyo foco no sea impactar positivamente la cuenta de explotación;  bien sea para evolucionar o innovar los productos y servicios existentes, bien sea por provocar un incremento en las ventas o por la reducción de costes operativos el foco siempre debe ser el negocio. De esta manera, es crítico que los inputs derivados de una gestión de conversaciones se traduzcan en planes de acción, iniciativas y proyectos a la mayor brevedad posible y que, obviamente, se evalúe el impacto de los mismos en el negocio. Traducir el contenido de las conversaciones en resultados concretos tras la implantación de los planes de acción, es sin lugar a dudas el principal factor de consolidación de una cultura de estas características.

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La cultura de la conversación es mucho más que un ejercicio vanguardista  y de tendencia en el management del S.XXI. Se trata más bien de una decisión estratégica para canalizar las ideas, experiencias e inquietudes del capital humano de una empresa.

Es una responsabilidad compartida, que nace de la esponsorización de la alta dirección, se consolida a través de una adecuada arquitectura, se potencia a través de la digitalización y se justifica cuando el producto de las mismas se traduce en resultados para el negocio.

Somos contemporáneos de un nuevo modelo cultural que se antoja imprescindible para sobrevivir al contexto empresarial, tecnológico y social del S.XXI; un modelo cultural cuyas principales señas de identidad son la gestión abierta del COnocimiento a través de la COlaboración, un modelo potenciado por la COnectividad, y, al que lógicamente se llega practicando el arte de la COnversación.

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