Sobre personas y organizaciones

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El cualitativo valor del Liderazgo

20160330194041-lider-indispensable1Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

Co-Cultura: de utopía a motor de la innovación

fotos-uñas-hipstersLa necesidad de reaccionar y encontrar respuestas frente a un contexto empresarial y económico diferente ha puesto peligrosamente de moda en la jerga del management de vanguardia un puñado de términos. Y es que, lo “Co” está de moda. Hablar de Cooperación, Conversación, Comunicación, Co-working, Colaboración y Conectividad (entre otras) es tendencia. Con cierta ironía, manejar estos términos es ser un hipster de la gestión de personas en estos convulsos compases del S.XXI. No ha lugar a dudas, la cultura “Co” o Co-cultura es Cool.

Sin embargo y pese que tanto de forma independiente como conjunta estos términos están en boga, la realidad en un amplio número de organizaciones es que la puesta en práctica real de los comportamientos asociados todavía es una utopía.

Pero no deberíamos hacer demagogia al respecto; Ya que, las implicaciones que cada uno de esos términos y los comportamientos que entrañan guardan una relación directamente proporcional con la capacidad innovadora de cualquier organización. Y, a estas alturas de la película, nadie en su sano juicio pondrá en duda que la innovación y sobre todo la velocidad a la que las empresas son capaces de innovar, resulta un factor determinante para sobrevivir en el mercado.

Y, si apelamos al mero sentido común, podemos darnos cuenta de hasta qué punto, poner el foco en el desarrollo de una Co-cultura, lejos de ser una utopía puede convertirse en el auténtico motor de la innovación de una organización.

Esta entrada es una invitación a reflexionar sobre la íntima relación existente entre la capacidad innovadora de una organización y cuatro atributos esenciales de este marco cultural: Colaboración,  el binomio Comunicar-Compartir, Conversación y Conectividad.

– La COLABORACIÓN no debe entenderse como uno de los nuevos mantras de la gestión de personas sino como un vehículo esencial para dinamizar la capacidad de innovación. La complejidad de nuestro entorno es creciente; tratar de hacer frente a una realidad cada vez con más variables y factores a tener en cuenta desde la individualidad no parece ser una práctica demasiado acertada.  Permitir espacios que faciliten la colaboración, romper los límites de los departamentos estancos y fomentar el mestizaje y la diversidad son elementos clave que permitirán incrementar la colaboración entre los miembros de la organización. Si tenemos en cuenta que innovar requiere en la mayoría de ocasiones participar, experimentar e investigar, quizás sea lógico pensar que un marco cultural que apoye la colaboración puede contribuir positivamente a acelerar los procesos de innovación.

co-cultura3– En la economía del conocimiento, COMUNICAR = COMPARTIR. La comunicación, tantas veces convertida en bálsamo de Fierabras para cualquier dolencia organizativa; la medicina favorita del área de RR.HH, adquiere ahora una relevancia muy superior en su relación con el proceso de innovación. Comunicar no es hablar y escuchar. Comunicar en la economía del conocimiento es compartir información. La tecnología ha democratizado el acceso a la información por lo que carece de sentido mantener los esquemas que velan por la protección de la misma. En el marco de la Co-cultura, la información que no se comparte se desperdicia y se hace inservible. Resulta sencillo imaginar en qué medida compartir información puede ser un factor de aceleración de los procesos de innovación, los cuales se sustentan un muchas ocasiones en la capacidad de generar, distribuir y compartir información.

– La gestión de CONVERSACIONES se ha convertido en una pieza esencial en la economía del conocimiento. Conversaciones estructuradas, con foco en aspectos críticos de negocio, cuyo contenido debe ser medido  mediante los correspondientes KPI’s y articuladas a través de la tecnología social cada vez implantada de forma generalizada en más empresas. Las conversaciones poderosas son la quinta esencia de la gestión del cambio, y la gestión del cambio, es en sí mismo un proceso de innovación. La potencia innovadora de una organización depende en gran medida de la capacidad para generar conversaciones de forma estructura tanto a nivel on line como off line en hubs y laboratorios de innovación o en comunidades virtuales de innovación. Las posibilidades son simplemente infinitas.

– Y, finalmente la CONECTIVIDAD como elemento que cohesiona a todos los atributos. Conectar es una de las acciones más críticas en la economía del conocimiento. La colaboración entre individuos de una organización no se concibe sin la conexión entre estos, su conocimiento y su entorno. La comunicación que en nuestro contexto empresarial equivale a compartir información no puede entenderse sin el concepto red y la distribución de esa información y conocimiento entre los nodos de la misma; y, lógicamente la conectividad que requieren los profesionales para articular sus conversaciones de valor. En la economía del conocimiento la incógnita que despeja la ecuación de la innovación es la conectividad.

Ahora, hay que, por este orden, querer que suceda y hacer que suceda. Nada utópico en cualquier caso ya que son muchas las acciones concretas y tangibles que pueden llevarse a cabo para diseñar el road map que de forma a este marco cultural.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

3.-Fomentar la conectividad en colectivos clave: high performers, high potentials o key employees

4.-Creación de espacios físicos y temporales tanto online como offline como entornos de conversación y comunicación

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos” de todo el proceso.

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Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Colaboración, la Conversación, el binomio Comunicar-Compartir y la Conectividad. Un marco cultural que deja de convertirse en una utopía inalcanzable para convertirse en una ventaja competitiva para  impulsar la innovación en las organizaciones que tienen que sobrevivir en la economía del conocimiento.  

Y, como no podía ser de otra manera, deberían ser los profesionales con foco en las personas, en su talento y en la cultura desde su rol de impulsores de cambio, los principales responsables de construir este marco cultural, quizás este sea el nexo de unión entre el área de RR.HH y la innovación en negocio.

Si no se lidera con nitidez y rotundidad ese marco CO-cultural todo quedará reducido a las cenizas de los power point corporativos convirtiéndose en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura, pero sin impacto alguno en el negocio. Un precio demasiado alto si tenemos en cuenta lo determinante que es innovar en la economía del conocimiento.

La humana imperfección del liderazgo

labios-supermanHemos forjado líderes imposibles. Líderes de comic, capaces de entrar en una puerta giratoria y salir ataviados con su capa roja y alzar el vuelo. Hemos alimentado la imagen de un líder imposible con capacidad para atesorar un elenco de competencias y habilidades propias de superhéroes de ficción.

Hemos construido modelos de liderazgo irreales en los que hemos atribuido a las personas que ostentan esta condición la posibilidad de convertirse en semi-dioses o dioses completos, algo curiosamente… completamente imposible.

La necesidad de las organizaciones y de sus integrantes de saber hacia dónde dirigirse, qué camino tomar y cuando hacerlo, qué hacer y qué no hacer, han alimentado la necesidad de construir y desarrollar modelos que forjasen un líder perfecto, de nuevo algo… perfectamente imposible.

Y así con el transcurso del tiempo, mientras empresas y profesionales no escatimaban esfuerzos en modelar el líder ideal, nos hemos dado de bruces con una panorama empresarial y social que nos exige mirar a la realidad asumiendo nuestra vulnerabilidad… y, como era de esperar… la de nuestros líderes.

Nuestra realidad nos ha sacudido un buen par de bofetadas para que entendamos por encima de todo que los líderes son personas antes que líderes. Personas perfectamente imperfectas. Personas con anhelos, con deseos, con aciertos, con temores, con inseguridades, con dudas, con errores, con altibajos, con claridad, con miedo, con ilusión, con energía, con fe, con convicción, con creencias, con límites… y en ocasiones sin todo ello; en definitiva, personas con todos los benditos atributos y rasgos con los que todos y cada uno de nosotros, sin excepción alguna, convivimos día a día…

Desde la idealización del liderazgo, una persona puede ser o no un líder… pero desde la realidad que todos vivimos, un líder siempre es y será, ante todo, una persona. Y, cuando somos capaces de asumir esta realidad tal y como es… podemos desmitificar esa concepción sobrehumana del liderazgo… es entonces cuando somos capaces de entender el liderazgo desde otra perspectiva, en la que, todas las personas son líderes y viceversa dependiendo del contexto y las circunstancias…

La incredulidad sobre esta condición humana del rol de líder no es más que la resistencia a creer que cualquier persona puede serlo; no es más que la consecuencia de la poderosa creencia de hacer de un líder una persona tocada por la deidad; no es más que la constante búsqueda de la perfección en la que la mayoría de nosotros hemos sido educados…

He tenido la tentación de llamar a esta entrada los 4 pilares del liderazgo. Sin embargo, mientras desarrollaba y estructuraba mis ideas en torno a esos cuatro pilares: Comunicación, Confianza, Transparencia y Colaboración he recordado un puñado de situaciones vividas en primera persona y otras tantas observadas en las personas con las que he crecido profesionalmente y he comenzado a hacerme preguntas…

¿Siempre has comunicado todo lo que necesitaba tu entorno para alcanzar los objetivos que les marcaste?53b48afe67189

¿Cuántas veces te has arrepentido por no haber comunicado algo a tiempo?

¿Cuántas veces has reconocido públicamente que no comunicaste algo a tiempo?

¿Siempre eres consciente de que comunicar también y quizás por encima de todo es escuchar y estar dispuesto a hacerlo en cualquier circunstancia?

¿En cuántas ocasiones te has quedado con las ganas de preguntar algo sabiendo que esa información sería vital y, por pudor, vergüenza o miedo no lo has hecho?

¿Tus conversaciones siempre generan confianza hacia la otra persona?

¿Siempre confías ciegamente en todas las personas que te rodean?… ¿Siempre?…

¿Nunca has ocultado nada a ninguno de los miembros de tu equipo?

¿Cuántas veces has dicho verdades a medias o mentiras completas a algún colega, jefe o colaborador?

¿Cuántas veces has colaborado por debajo de tus posibilidades reales? ¿De verdad eres el colaborador o trabajador en equipo que crees ser?

Preguntas y más preguntas que sabemos esconden incómodas respuestas… que todos conocemos pero en pocas ocasiones reconocemos…

Empresas y profesionales del área de gestión de personas seguiremos trabajando desarrollando modelos de liderazgo ideales para navegar en este complejo, abrupto e inesperado siglo XXI en el que nos ha tocado vivir profesionalmente… porque, paradójicamente, parte de nuestra imperfección implica la incesante y agotadora búsqueda de la perfección… aunque sepamos que no existe…

Quizás alguna de estas preguntas y sus respuestas sirvan en alguna ocasión para que durante ese viaje hacia la perfección reconozcamos aunque sea tímidamente y, a pesar de todo, la humana imperfección del liderazgo…

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Picture source: Google

Competencias líquidas: nuevas habilidades para surfear un nuevo mercado

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Nos enfrentamos al reto de surfear la ola de un contexto empresarial diferente…

Una secuencia de cambios…

La “r-evolución” tecnológica ha transformado los comportamientos y la forma de hacer y construir el concepto de empresa; a su vez, la hiperconectividad que emerge de esta revolución ha evolucionado a la velocidad de la luz la economía del conocimiento. Este entorno… subido de revoluciones ha acelerado la globalización haciendo que el mundo sea una gran manzana a la que cualquiera desde cualquier rincón del mundo puede hincarle el diente; la supercompetencia ha provocado un reequilibrio de fuerzas a nivel mundial, los territorios antes subdesarrollados ahora son emergentes… los desarrollados  involucionan; el mapamundi del talento se ha descentralizado.

Una secuencia de cambios observables a primera vista en nuestro entorno más cercano y que respiramos en el ambiente más allá de nuestra actividad profesional, sector y geografía. Nuestra empleabilidad tal y como la hemos conocido está en proceso de desintegración… y, sin embargo, muchos profesionales la siguen enfocando haciendo lo mismo de siempre…

Las empresas más avanzadas de sus sectores, las que ya han interiorizado las nuevas reglas del juego han abierto el debate sobre las características que necesitan para no zozobrar en este entorno líquido. Aunque todavía muchas empresas siguen ancladas en un preocupante periodo prehistórico, ya hay organizaciones que están configurando sus estructuras y sus procesos para albergar una nueva especie de profesionales, aquellos que también están sabiendo interpretar la partitura del cambio que vivimos.

La empleabilidad en la empresa del S.XXI requiere una apertura mental solo apta para los valientes que decidan explorar más allá de su zona de confort, para los que han decidido despertar sus inquietudes y pasar a la acción; están naciendo organizaciones aptas para inconformistas que se cuestionan sus skills y que han comprendido que su generación de valor depende única y exclusivamente de su capacidad para adaptarse a ese nuevo hábitat.

Quizás puedan parecer afirmaciones exageradas y desproporcionadas, pero si les otorgamos el beneficio de la duda y observamos los cambios que han sacudido a nuestro círculo de confianza en los últimos años quizás nos cuestionemos nuestras habilidades y competencias a fecha de hoy….

¿Cómo será nuestro entorno profesional?

Empresas-proyecto, freelancers, knowmads o profesionales independientes mezclándose con la estructuras organizativas habituales; organizaciones cuya pirámide se aplana progresivamente y que incorporan procesos cada vez más colaborativos; ciclos vitales de empresas y profesionales más cortos; itinerarios líquidos en forma de aventura; empresas con avidez de incorporar nuevo conocimiento para innovar y mantener su competitividad en el mercado. Son tan solo algunos rasgos de nuestro presente profesional. Por lo tanto, parece lógico pensar que un entorno líquido requiera desarrollar otras competencias, obviamente, líquidas…

Competencias líquidas para surfear un nuevo mercado.sunset_surfer-resized-600

Aprendiendo a aprender en beta permanente. La empleabilidad en un contexto líquido depende de la capacidad para aprender a aprender de forma diferente. Se impone la necesidad de consolidar el hábito de estar en permanente proceso de aprendizaje y reciclaje. La obsolescencia del conocimiento se ha acelerado. Nuestra aportación de valor depende de nuestra capacidad para aprender de forma perenne… y revisar sistemáticamente la validez de lo aprendido…

Resiliencia extrema. La resiliencia es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e inclusive, ser transformado por ellas (en positivo). En un contexto que se sabe impredecible, la resiliencia extrema es la mejor forma de prepararse para crecer en un contexto que cambiará con total seguridad. Participar en experiencias que te expulsan de tu zona de confort, decir más veces sí a lo que incomoda y despreciar las situaciones que nos acomodan son actitudes que permiten entrenar la resiliencia extrema, una competencia crítica en un contexto líquido.

Colaboración en red. La capacidad de trabajar en equipo es insuficiente. En el mercado del S.XXI es preciso saber trabajar en red, de forma ubicua y atemporal. La globalidad y la supercompetencia requieren una capacidad colaborativa que supere las dimensiones de espacio y tiempo conocidas hasta ahora. Colaborar en red es mucho más que saber trabajar en equipo, no desarrollar esta habilidad es renunciar a generar valor en un entorno donde las organizaciones son cada vez más globales e hiperconectadas.

Generador de cambios. La competencia adaptación al cambio es una reliquia del pasado, una habilidad que no supone ningún elemento diferencial. Surfear el nuevo mercado implica tener capacidad de impulsar y generar cambios, provocar nuevas circunstancias, nuevas oportunidades y nuevos enfoques. Todos somos generadores de cambio en potencia… incorporar pequeñas variaciones en nuestros procesos cotidianos y valorar su impacto, experimentar con pequeñas iniciativas utilizando nuestras redes de contacto y el conocimiento que albergan son acciones asequibles que transformadas en hábito potenciaran nuestra condición de agentes de cambio.

Curación de contenidos. La tecnología y la conectividad pueden provocar infoxicacion. Estamos expuestos a más inputs de información y conocimiento de los que podemos procesar, sin embargo, necesitamos ese conocimiento para evitar la obsolescencia de nuestra propuesta de valor; el conocimiento que fluye en la red es vital para estar en permanente proceso de aprendizaje. La capacidad de curar contenidos incorporando la secuencia: buscar – leer – guardar – compartir, se convierte en una práctica esencial para rentabilizar el conocimiento al que podemos acceder sin colapsar nuestra productividad.

Surfear o aguardar en la orilla… se trata de una elección personal. No mojarse no es sinónimo de seguridad sino más bien una forma de silencioso suicidio profesional a medio… puede incluso que a corto plazo…

Seamos permeables a los cambios de un mercado cada vez menos sólido y más líquido. Aprendamos a navegar en un contexto impredecible en el que las empresas demandaran profesionales que se mojen, que fluyan y que surfeen este nuevo mercado poniendo en práctica nuevas competencias…

4 Claves para impulsar la Cultura de la Conversación

La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle… Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público.

everybody-talksPor ello, mientras más cala la importancia de la cultura de la conversación más necesario encuentro que se comprenda dónde radica la necesidad de llevarla a cabo y cuáles son las claves para que la gestión efectiva de conversaciones sea parte de nuestro fondo de armario cotidiano.

¿Por qué es necesario desarrollar la cultura de la conversación?

El liderazgo vertical, autocrático, apalancado en el ordeno y mando y caracterizado por reforzar la cultura del monólogo tuvo su validez en la era industrial, pero la irrupción de la economía del conocimiento pone al descubierto y evidencia las carencias de ese estilo en un contexto económico y social en constante ebullición.

La complejidad del mundo empresarial actual, la infoxicación a la que estamos expuestos, la volatilidad de los mercados, el cambio de los valores en muchas sociedades, la diversidad provocada por la convivencia en paralelo de tres o cuatro generaciones en el mundo laboral, son solo algunos de los factores que complican la ecuación organizativa y de negocio en la que vivimos hoy en día. Honestamente, con este caldo de cultivo, se antoja arriesgado liderar un proyecto de empresa sin canalizar de forma efectiva las conversaciones entre todos los agentes implicados en el proyecto.

4 claves que impulsan la cultura de la conversación.

Entendida y asumida la necesidad, es necesario incorporar las claves que permitan impulsar (y consolidar) esta cultura, de otro modo, se corre el riesgo de banalizar un enfoque imprescindible en cualquier empresa en el S.XXI que pretenda, eso sí, responder de forma ágil y dinámica a los retos del mercado.

1.- Esponsorización desde la alta dirección.

Una de las claves para impulsar y afianzar con garantías de éxito este modelo cultural es definir quién será su principal promotor y sponsor. Por definición una cultura empresarial que promueve el valor de la conversación debe estar apoyada por el todo que supone la organización, pero su nacimiento hace imprescindible que su principal sponsor sea la alta dirección. En otras palabras, cualquier intento por impulsar una práctica cultural de estas características que no cuente con el apoyo, y lo más importante, con el ejemplo práctico, de la alta dirección, acabará en un esfuerzo estéril aunque seguramente avalado por un buen puñado de power points… En resumen, la génesis de la cultura de la conversación está en su impulso desde la dirección.

2.- Asegurar una adecuada arquitectura de conversaciones
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Si resulta crucial la esponsorización, no menos importante resulta definir quiénes serán los encargados de llevar a cabo su implantación y su consolidación. Una responsabilidad que no tiene necesariamente que ser asignada a un profesional vinculado a un área funcional en concreto.  La gestión de la arquitectura de conversaciones debe llevarse a cabo con un enfoque tridimensional: personas, sistemas y procesos. Por lo tanto, no se trata de “nominar” a un área en particular como la responsable de la arquitectura de conversaciones, sino en identifiar quienes son los profesionales que integran estas tres dimensiones en su forma de entender la realidad y darles la libertad para que, más allá de su ocupación funcional se encarguen de: diseñar los foros de conversación tanto virtuales como presenciales, fomentar la participación en los mismos, estructurar las interacciones asegurándose que se pone el foco en el negocio, liderar su dinamización y catalizar la innovación que surja de ellas.

3.- Potenciar la digitalización de la conversación.

El contexto de cambio y su vertiginosidad justifican per se la necesidad de desarrollar la cultura de la conversación; es precisamente la necesidad de responder más agilmente que nunca al mercado lo que obliga a activar aquellos canales que permitan articular el mayor número de conversaciones diversificando la forma en la que estas tienen lugar. La tecnología social en forma de redes sociales (internas y externas) y las comunidades 2.0 (agrupaciones virtuales) a las que las primeras dan lugar y sentido, deben de convertirse en entornos de conversación naturales. La cultura de la conversación se debe materializar en interacciones en formato 1.0 y 2.0; ambas dimensiones son críticas, pero en un mundo ultra-conectado y cada vez más virtual,  el arraigo de la cultura de la conversación será directamente proporcional a la capacidad de digitalización que tenga cada organización.

4.- Transformar el contenido de las conversaciones en planes de acción.

Pero no debemos olvidar que la razón de ser de la cultura de la conversación es provocar un impacto en los resultados de la empresa. No se debe caer en el error de fomentar una cultura con estas características cuyo foco no sea impactar positivamente la cuenta de explotación;  bien sea para evolucionar o innovar los productos y servicios existentes, bien sea por provocar un incremento en las ventas o por la reducción de costes operativos el foco siempre debe ser el negocio. De esta manera, es crítico que los inputs derivados de una gestión de conversaciones se traduzcan en planes de acción, iniciativas y proyectos a la mayor brevedad posible y que, obviamente, se evalúe el impacto de los mismos en el negocio. Traducir el contenido de las conversaciones en resultados concretos tras la implantación de los planes de acción, es sin lugar a dudas el principal factor de consolidación de una cultura de estas características.

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La cultura de la conversación es mucho más que un ejercicio vanguardista  y de tendencia en el management del S.XXI. Se trata más bien de una decisión estratégica para canalizar las ideas, experiencias e inquietudes del capital humano de una empresa.

Es una responsabilidad compartida, que nace de la esponsorización de la alta dirección, se consolida a través de una adecuada arquitectura, se potencia a través de la digitalización y se justifica cuando el producto de las mismas se traduce en resultados para el negocio.

Somos contemporáneos de un nuevo modelo cultural que se antoja imprescindible para sobrevivir al contexto empresarial, tecnológico y social del S.XXI; un modelo cultural cuyas principales señas de identidad son la gestión abierta del COnocimiento a través de la COlaboración, un modelo potenciado por la COnectividad, y, al que lógicamente se llega practicando el arte de la COnversación.

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