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2021: la penúltima odisea por el talento

Tras el devastador año que dejamos atrás, 2021 va a ser sin duda un año determinante para la gestión del talento.

Aun inmersos en un escenario de incertidumbre radical a raíz de la pandemia, este año arranca con síntomas de esperanza, con brotes verdes en forma de viales. Las diferentes vacunas aprobadas y ya en proceso de administración en muchos países representan la luz al final del túnel que supuso el oscuro año 2020.

 

Pero esperanza no equivale necesariamente a recuperación. A favor de las empresas juegan los aprendizajes del año que dejamos atrás, unos aprendizajes que ahora hay que transformar en acciones concretas. Y esos brotes verdes se traducen en indicadores macroeconómicos que anticipan un año de progresivo retorno a otro tipo de normalidad.

Así entramos en este igualmente incierto 2021. Y aunque nos queden doce meses por delante y un buen puñado de incógnitas por desvelar, la serie histórica nos debería dar pistas de que exactamente dentro de un año, seguiremos hablando de incertidumbre máxima, de otro tipo de cambios y de más eventos inesperados. Y esta secuencia de años enfrentándonos a un contexto de cambio radical, de volatilidad extrema y de incertidumbre máxima, debería ser por si misma un aprendizaje suficiente para  interiorizar que desde la óptica de la gestión del talento nuestra función está cambiando rápidamente y lo va a seguir haciendo en los próximos meses.

Pero esta entrada no está destinada a hablar de las tendencias que deberían dominar la función de RR.HH en los próximos meses. Ya se ha escrito mucho y muy bien sobre ello en las últimas semanas del año. Estos son algunos de los últimos artículos que he leído al respecto recientemente y son suficientemente ilustrativos de las líneas de trabajo que deberían definir la gestión de RR.HH en el presente más inmediato – especialmente recomendable el artículo de Future for Work Institute elaborado por Rafa Diaz.

10 tendencias en gestión de talento en 2021 – Future for Work Institute

Las claves que definirán los procesos de selección y la captación de talento en 2021

El coronavirus ha obligado a las empresas a transformar sus políticas de RRHH

En definitiva, resulta innegable que estamos inmersos en un contexto dominado sin paliativos por la incertidumbre y la volatilidad radical de los mercados en el que las empresas van a tener que hacer esfuerzos titánicos por adaptarse al nuevo medio, a los nuevos hábitos de los consumidores y todo ello sin la capacidad de predecir cuáles serán sus resultados.

La consecuencia inmediata de la crisis del 2020 es un ajuste organizativo generalizado, independientemente del tipo de industria (hay pocas que salen indemnes), del tamaño organizativo o de la geografía donde se opere, el impacto económico del COVID19 inició un proceso de ajuste organizativo importante que tendrá  continuidad a lo largo de este 2021.

Pero, detrás de este marco generalizado de ajustes organizativos orientados a asegurar la supervivencia del negocio, existe una necesidad crucial para todas las empresas: Identificar las capacidades y los conocimientos que necesitan (y el talento que los ostenta), no solo para mantener la gestión de sus productos o servicios en la actualidad, sino para repensar, rediseñar y rentabilizar los productos y servicios de los que vivirán en la nueva realidad, sea esta del tipo que sea.

2021 nos introduce en una auténtica odisea por el talento, un espacio caracterizado por varios retos, todos igualmente relevantes, que transcurren en paralelo:

La innegable necesidad de las empresas de atraer a los profesionales con los conocimientos y capacidades necesarias para generar valor de forma diferente: profesionales que hayan vivido procesos de quiebre personal y profesional, con experiencia en reconvertir su propia forma de general valor, con capacidades sobresalientes para cuestionarse lo cotidiano, inclinados a la innovación y con baja aversión al error y al fracaso.

El reto para el área de talento consistirá en vencer la tendencia natural a identificar e incorporar las mismas capacidades de siempre (afinidad con la cultura existente, adhesión a la norma, capacidad de coordinación  y el supuesto éxito de una carrera vertical ascendente lineal); cuando el mercado no cesa de mandar señales inequívocas de la necesidad de incorporar perfiles con otros rasgos, aunque estos, suponen un desafío al equilibrio de la cultura actual.

La gestión del equilibrio (o del conflicto) entre el talento que existe y el talento que se necesita. La búsqueda de un equilibrio que obligará a tomar decisiones impopulares en aquellas organizaciones que entiendan que las habilidades y conocimientos que les condujeron al éxito puede que no sean las capacidades que les llevarán al siguiente nivel.

Y, el reto que supone, ejecutar la decisión de llevar a cabo un relevo en términos de talento y, adicionalmente, el reto que implica desde un punto de vista de compromiso y motivación explicar esas decisiones para el resto de la organización y, por lo tanto, para el talento que se queda.

La aceptación del éxodo del talento tras una deficitaria gestión ética y moral de la crisis. Un déficit que derivará con seguridad en la salida voluntaria de aquellos profesionales que entendieron que su organización no estuvo a la altura en la gestión de la crisis en sus primeros compases y se replantearán su continuidad en el proyecto.

Y, por lo tanto, el desafío que supone aprender de esa ausencia de ética, de los errores cometidos, de la falta de coherencia con la que se actuó, para que en las siguientes crisis a gestionar no sea necesario pensar luego en como “retener” al talento emocionalmente desconectado.

Incorporar en la ecuación de la atracción del talento mecanismos que trabajen en la reputación organizativa, no tanto como un ejercicio de maquillaje marketiniano, sino como un elemento fundamental para acercar la propuesta de valor real de la cultura organizativa al talento que está abierto a un cambio.

En definitiva, el reto que supone dejar de entender que es el empleador quien tiene la sartén por el mango, y comprender qué en un contexto de crisis, los profesionales con talento siempre eligen a quien quieren destinar sus capacidades y su propuesta de valor.

Hibridar las formas con las que el talento se relacionará en la organización. La crisis ha acelerado el arraigo de nuevos modelos organizativos y la digitalización de procesos y también ha potenciado la diversificación con la que el talento está dispuesto a prestar sus servicios.

Las organizaciones, por lo tanto se enfrentan también al reto de abrir sus mecanismos de incorporación del talento, yendo más allá del tradicional contrato laboral ordinario, entendiendo de una vez que existen otras formas de vincular el talento que requiere la organización.

Y, por supuesto, barnizando todos estos retos con la correspondiente digitalización de los procesos que permiten interaccionar con el talento en su fase de atracción, captación y desarrollo. Una digitalización de procesos que se ha convertido en un auténtico “basic” tras el tsunami virtual que ha supuesto la pandemia.

Todos estos desafíos se encuentran concatenados y vinculados entre sí. No son retos estancos ni independientes, al contrario, uno conduce al otro formando un espacio que obliga a mirar a la gestión del talento de forma multidimensional, trascendiendo y superando la simple relación bidireccional entre empresa y profesional.

El año 2021 es sin duda un momento clave para los profesionales que nos dedicamos a la gestión del talento en cualquiera de sus magnitudes: identificación, desarrollo, optimización, atracción.

Nos encontramos en un espacio apasionante, repleto de retos y desafíos que hacen que el viejo concepto de la guerra por el talento quede igualmente superado, una guerra que en realidad se ha convertido en la penúltima odisea por el talento.

Viaje al centro del empleado…

centricityViaje al centro del empleado, un título inspirado en la obra de Julio Verne ya que probablemente se trata de la aventura más apasionante que cualquier empresa debe de emprender hoy en día en cuanto a su estrategia de gestión de personas se refiere.

Para entender la trascendencia de este viaje es imprescindible entender la íntima relación que guarda con otra aventura igualmente apasionante, la que pone al cliente en el centro de la estrategia.

las organizaciones más avanzadas han entendido que la mejor forma de maximizar los beneficios de la empresa a largo plazo, en un contexto empresarial donde aportar valor al cliente y mantenerse en la cresta de la ola es más complicado que nunca, requiere, inevitablemente, desarrollar una estrategia centrada en el cliente: Customer centricity. Una estrategia que pone el foco en dar sentido al desarrollo y comercialización de productos y servicios teniendo en cuenta las necesidades y expectativas reales de los clientes, insisto… las reales. Un matiz absolutamente demoledor.

Una estrategia no solo “marketiniana” sino de negocio puro que implica entre otros muchos aspectos:

  • Escuchar las necesidades del cliente de forma continua… y entenderlas.
  • Diseñar las experiencias con el producto o servicio pensando en el cliente y en todo el ciclo vital del cliente con el servicio.
  • Medir lo que realmente importa desde la perspectiva de cliente y no tanto lo que interesa medir.
  • Hacer que el modelo de liderazgo tenga en su epicentro al cliente sistemáticamente.
  • Utilizar el feedback del cliente para la revisión continua de los procesos de negocio…

Las empresas que realmente quieran llegar al centro de su cliente, deben entender que ese viaje pasa por planificar meticulosamente y en paralelo otra aventura… un viaje cuyo destino central es cada una de las personas que trabajan en la organización…

Dos aventuras íntimamente relacionadas. Si los productos y servicios y toda la operativa de negocio están en manos de las personas que trabajan en el proyecto, serán ellas quienes a través de sus comportamientos consigan que  la estrategia centrada en el cliente trascienda los power points corporativos y sea una realidad tangible que impacte en el negocio.

Esta lógica debería ser razón suficiente para justificar la aventura en la que muchas empresas deberían embarcarse sin demora…

Una estrategia centrada en el cliente es inviable sin una estrategia centrada en el empleado.

Diseñando el viaje al centro del empleado.

Seguramente son muchos los aspectos que una empresa debe tener en cuenta para emprender esta aventura y seguramente cada organización requiera una preparación específica y adaptada a su cultura, a su industria y a su propio contexto, pero toda aventura empresarial que realmente ponga a las personas del proyecto en el centro de su gestión debe de trabajar las siguientes dimensiones.

Liderazgo con foco en el empleado. Una piedra angular para que los colaboradores estén en el epicentro del modelo será el estilo de relación de los managers de la organización. Un estilo obviamente basado en la escucha activa y alejado de la inferencia de expectativas. Un estilo antagónico al ordeno y mando en el que el rol del manager se focaliza en formular preguntas en lugar de en dar respuestas; un estilo que invita a participar y que permite la libertad de expresión del talento de cada colaborador.

Procesos orientados a comprender las necesidades, expectativas e inquietudes. Una derivada directa de un liderazgo con foco en el empleado es la construcción de procesos que permiten identificar las necesidades y las expectativas de las personas. Procesos que trascienden los puntuales y cada vez más ineficaces procesos de evaluación del desempeño o “encuestas de clima laboral”. Procesos que se apalancan en la movilidad y accesibilidad para recabar información directa e inmediata sobre el estado de ánimo de los empleados o su grado de satisfacción ante las políticas y prácticas que les afectan.

Diseño de experiencias positivas de socialización y relación durante todo el ciclo vital. Experiencias positivas desde la fase de reclutamiento y selección, pero que tienen continuidad en todos los momentos de la verdad de cualquier persona durante todo su ciclo vital dentro de la organización: Incorporación, vinculación a proyectos y grupos de trabajo, cambios en su actividad, retribución y por supuesto, desvinculación de la organización. El área de personas debe diseñar experiencias positivas en todos y cada uno de ellos para que el empleado siempre esté en el epicentro de su gestión.

Employee Centricity - Viaje al centro del Empleado

Fomentar la participación. Difícilmente se puede consolidar una estrategia con foco en el empleado si no se permite su participación activa y abierta a lo largo y ancho de los confines organizativos. El empleado debe ser el protagonista. Por ello, tanto los procesos orientados a captar sus necesidades, como el diseño de experiencias en todas las etapas del ciclo vital deben permitir su participación, haciendo que no sea un mero testigo sino un activista real en los procesos de negocio.

Medir y Compartir los logros individuales y colectivos. Es crucial hacer partícipe al empleado de su contribución al negocio. Un empleado está en el centro de la estrategia cuando entiende milimétricamente su capacidad para generar valor. En otras palabras, medir y compartir con los colaboradores el impacto que tienen en el negocio es un factor crítico para que una estrategia centrada en el empleado cristalice.

Enriquecer la experiencia del empleado con su feedback. No se trata solamente de escuchar y canalizar expectativas, intereses e inquietudes. Ni siquiera se trata de fomentar la participación y de diseñar experiencias positivas durante todo el ciclo vital del empleado. Sobre todo, se trata de utilizar todas las opiniones para revisar permanentemente todos los elementos que forman esta aventura. Utilizar el feedback de forma útil requiere dar voz a los empleados, pero sobre todo dar credibilidad a su opinión, tratándolas como adultos. Personas con criterio suficiente para opinar sobre sus experiencias en la empresa.

Indudablemente, el área de RR.HH ha de jugar un papel crucial en este viaje. Una aventura no exenta de imprevistos y riesgos pero que pone de manifiesto sin paliativos la relación directamente proporcional que existe entre la llamada gestión de personas y el impacto que estas tienen en la consecución de los objetivos de negocio.

Una aventura apasionante. Un viaje que no debe tener marcha atrás una vez iniciado. Una aventura que lejos de ser una novela de ciencia ficción representa el viaje más real que cualquier organización debe emprender. Un viaje con destino al auténtico corazón del negocio, las personas…

Puedes leer la entrada original en el Blog Corporativo de Meta4

Sobre Personas y Organizaciones: 5 años, 15 post y 1.001 noches…

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Hace un par de meses esta bitácora cumplió 5 años. En ese momento pensé hacer el tradicional post de agradecimiento por estar ahí como lectores un año más, pero pensé que era una cifra lo suficientemente redonda y que la ocasión merecía la pena para hacer otro tipo de “celebración”, cuando este quinto año en la blogosfera estuviese dando a su fin.

Así que mi celebración, en forma de agradecimiento, como no podía ser de otra manera no es más que un “Greatest hits”, al menos un grandes éxitos para el autor 🙂 ; la selección de mis quince entradas favoritas durante estos 5 años. Una selección inspirada en lo que cada uno de estos post ha provocado tanto en mi como en vosotros, la comunidad, en base a vuestra aceptación, difusión y comentarios, prueba de ello es que muchas de ellas, años después de su publicación, aún siguen dando vueltas en esta nuestra red… 😉

Desde que Sobre Personas y Organizaciones vio la luz en el otoño de 2011, siempre he defendido la máxima de publicar única y exclusivamente cuando creía tener alguna reflexión o idea relevante que trasladar sobre el arte de la gestión de personas y organizaciones. Cinco años después esta máxima perdura y mi compromiso sigue intacto… de manera que, con vuestro permiso, seguiré con mi empeño un tiempo más…

Mientras tanto, aquí os dejo mis 15 elegidos a lo largo de estos 5 años, confiando en que aún queden mil y una, o mejor, infinitas noches para seguir compartiendo reflexiones…

Simplemente, ¡GRACIAS por estar ahí y FELIZ 2017!

Transformando RR.HH: Querer o no querer… esa es la cuestión

calavera5Las empresas están cambiando porque las personas, nuestra forma de comunicarnos y nuestra forma de relacionarnos están cambiando. Creo que nadie en su sano juicio pondría en tela de juicio esta afirmación fundada en innumerables datos observables a simple vista.

La economía del conocimiento ya es una realidad en muchas industrias y geografías. El conocimiento ya es, por lo tanto, la principal materia prima de muchas empresas obligadas a renovar sus productos y servicios… y, obviamente, las personas son el eje fundamental para generar, desarrollar y optimizar ese conocimiento, transformándolo en productos y servicios que satisfagan las necesidades derivadas de un nuevo modelo social. 

Desde esta contundente pero objetiva perspectiva, pretender que la función de RR.HH continúe aportando valor a las empresas haciendo lo mismo que ha venido haciendo en las últimas décadas suena a broma del mal gusto.

La necesidad de redefinir la propuesta de valor de la función organizativa destinada a la gestión de las personas dentro de una empresa no es una moda, es una necesidad perentoria que se entiende perfectamente cuando se toma consciencia de cómo la economía del conocimiento está transformando el concepto de empresa y los comportamientos que las personas llevan a cabo dentro de ella.

Y, cuando en el marco de esta economía del conocimiento, las personas, sus capacidades y el talento que atesoran se convierten en la clave de la gestión de cualquier organización, entonces sucede que los profesionales de RR.HH ya no se enfrentan al dilema de «ser o no ser»…, ésta ya no es la cuestión…

El dilema del querer…

En la organización del S.XXI las personas que trabajan con, por y para potenciar las capacidades, el talento y el conocimiento de otros… sencillamente están llamados a SER protagonistas indiscutibles de la supervivencia y del éxito de sus organizaciones.

Pero existe una variable absolutamente determinante para que los profesionales del área de RR.HH jueguen el papel crucial que les ha otorgado esta caprichosa economía del conocimiento.

Despejada la incógnita del ser o no ser,  muchos de ellos se encuentran frente a un nuevo dilema, una encrucijada que sólo cada uno de ellos a título individual puede resolver. El nuevo dilema es “querer o no querer” esta es la auténtica cuestión:

  • Querer o no querer digitalizar su forma de comportamiento y ayudar al resto de la organización a hacerlo para incrementar la velocidad de crucero en la gestión del conocimiento y la optimización del mismo.
  • Querer o no querer desarrollar una cultura innovadora utilizando su propia apertura mental a otros ecosistemas y conocimiento, y siendo la fuerza motriz que impulse a los miembros de la empresa a generar relaciones con otros entornos y profesionales contaminándose de otras perspectivas y formas de entender la realidad.
  • Querer o no querer fomentar la honestidad radical y la práctica de la desobediencia inteligente y estar dispuesto a asumir cierto nivel de irreverencia y rebeldía en primera persona cuestionando y alterando el statu quo
  • Querer o no querer trabajar en modelos organizativos más planos y democráticos que permitan el arraigo de comportamientos más colaborativos y menos autocráticos.
  • Querer o no querer relajar los límites de las descripciones de puestos, tareas y responsabilidades que encorsetan la libertad de acción del talento que poseen muchos profesionales y difuminar las gruesas líneas rojas que separan lo que hace uno de lo que hace otro para fomentar comportamientos más cooperativos.
  • Querer o no querer dedicar su tiempo a tener conversaciones de valor con los profesionales de la empresa que permitan poner el foco en descubrir el talento de estos y por supuesto dedicar su tiempo a fomentar la conexión del talento de esos profesionales entre sí.
  • En definitiva, querer o no querer asumir el riesgo asociado a liderar e impulsar el proceso de cambio dentro de su empresa, abandonar la zona de confort en la que muchos profesionales viven cómodamente instalados y coger las riendas de su propia transformación.

Todo profesional es dueño de sus comportamientos. Cada persona tiene la capacidad de alterar o no su voluntad de acción, probablemente nuestro más preciado tesoro.

Las nuevas herramientas y los nuevos procesos que permiten construir una nueva propuesta de valor en el área de gestión de personas ya están al alcance de cualquiera: redes sociales corporativas, modelos organizativos colaborativos y participativos, nuevos esquemas competenciales, design thinking, redes de conocimiento virtuales, think tanks y un larguísimo etcétera de métodos, técnicas y medios accesibles a tan solo un click.

Pero todo se reduce a ese nuevo y desafiante dilema, a estar dispuesto a negociar con nuestro propio ego y a no hacerlo con nuestros miedos para que nuestros pensamientos sean diferentes y, por lo tanto, también lo sean nuestros comportamientos.

Estar dispuesto a poner en riesgo eso a lo que llamamos estatus y que nos da tranquilidad pero desde el que no generamos los cambios necesarios, o por el contrario, estar dispuestos a exponernos haciendo lo que realmente hay que hacer y no tanto lo que se espera de nosotros.

Ésta y no otra es ya la cuestión para transformar RR.HH, sencillamente querer o no querer…

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Esta entrada fue publicada originalmente en el numero de Noviembre del Observatorio de Recursos Humanos

Tiempo de Cambio significa tiempo de Acción

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Vivimos en un mundo organizativo de contradicciones y paradojas.

En la economía del conocimiento en la que estamos inmersos la naturaleza del trabajo ha cambiado drásticamente. Los profesionales que habitamos en ella nos enfrentamos a múltiples retos y desafíos, a diario… de forma silenciosa e impasible. La naturaleza de nuestro trabajo ha mutado en los últimos años y cuando aún muchos de nosotros nos preguntamos qué ha pasado, eso a lo que llamábamos trabajo sigue evolucionando y transformándose, paulatina e incesantemente. Nos enfrentamos en primer lugar al reto de entender que nuestro trabajo es cada vez menos evidente y, en una segunda derivada, nos enfrentamos al reto de tener que aprender a definir que hay que hacer, antes de poder llevarlo a cabo con unas mínimas garantías de éxito. Porque paradójicamente en un mundo cada vez más incierto e imprevisible, la indefinición del trabajo del conocimiento y la forma de enfrentarse a ella será una de las claves para que las organizaciones aseguren su progreso…

Cualquier profesional vive en la actualidad en una realidad dominada por la infoxicación… una realidad en la que se da una terrible pero adorable paradoja. El volumen de información que nos rodea es ingobernable, simplemente inmanejable, pero al mismo tiempo resulta imprescindible para sobrevivir y desarrollar nuestro cada vez más indefinido e incierto trabajo. La complejidad de nuestra realidad profesional y organizativa nos obligan a estar en permanente reciclaje; estamos obligados a activar el incómodo pero vital modo de alerta roja en cuanto a actualizaciones e incorporación de nuevos conceptos, prácticas y conocimientos se refiere, porque sencillamente, el mundo al que tenemos que hacer frente es cada vez más complejo, y nada parece indicar que vaya a dejar de serlo, más bien sucederá todo lo contrario. Por ello, los profesionales del S.XXI necesitan aprender a absorber y catalizar ese ingente volumen de información, obviamente sin fallecer en el intento, de lo contrario, y ahí radica la paradoja… morirán profesionalmente en caso de no hacerlo.

marioneta1Al mismo tiempo, la revolución digital nos recuerda a golpe de “apps” y “gadgets” de última generación que nada volverá a ser como antes y que la velocidad de los avances no es más que un acelerador del cambio que vivimos, un factor que multiplica exponencialmente el volumen de información al que estamos expuestos y, por lo tanto, un factor que inyecta aún más indefinición en esa nueva concepción del trabajo que tenemos que llevar a cabo. En este contexto ultra-tecnológico, aferrarse a la analogía es una opción, pero más bien parece una forma de aniquilar nuestro valor profesional, sufriendo una más que probable y lenta agonía.

Y, mientras el tsunami tecnológico nos engulle, emerge con más fuerza que nunca el retorno al humanismo, la recuperación de la persona como principal motor para impulsar a las organizaciones en la consecución de sus resultados y objetivos. Sumergidas en un océano de cambios, la mayoría de empresas defienden la tesis de la necesidad de poner a la persona en el centro del universo; las personas – reivindican – son su activo más valioso, y así reza en sus visiones, misiones y esquemas de valores con los que empapelan sus webs corporativas y el merchandising que inunda sus halls y salas de recepción, pero paradójicamente sus acciones y la forma de gestionar ese epicentro llamado persona no se ha desplazado ni un solo centímetro.

En esta vorágine muchas organizaciones han iniciado una nueva guerra por el talento, como antaño, como si  la debacle económica vivida no les hubiera enseñado nada, como no queriendo entender que el mundo ha cambiado, que la crisis se ha llevado por delante los paradigmas en los que el talento vivió y creció apaciblemente… y mientras la economía se hace cada vez más líquida, el enfoque estratégico de muchas organizaciones hacia la gestión del talento sigue siendo paradójicamente tan sólido como hace unos años… porque en lugar de promover su libertad de acción seguimos hablando de su retención…

Estas afirmaciones no suponen una visión “nostradámica” de la realidad, ni describen el apocalipsis que vendrá en los próximos años… definen nuestro contexto empresarial y organizativo hoy. Un panorama que reivindica la necesidad de repensar que estamos haciendo empresas y profesionales ante este nuevo escenario y que estamos dispuestos a hacer diferente.

Quizás sea más necesario que nunca que los profesionales de la gestión de personas transformemos nuestro contradictorio y paradójico discurso y hagamos un esfuerzo por acercarlo a la realidad asumiendo y explicando la nueva naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento, desarrollando habilidades que permitan sobrevivir a la infoxicación, liderando la revolución digital y cultural en las organizaciones y fomentando la conectividad del talento en lugar de provocar la enésima guerra mundial por él…

El tiempo se agota, quizás ya ha llegado la hora de abandonar paradojas y pasar a la acción…

 

Source image : Google

 

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