Sobre personas y organizaciones

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The GAME OVER theory

GAME OVER (4)

La activación del mercado ha traído consigo el despertar de la gestión del talento y el compromiso. Esos dos grandes olvidados en la travesía por el desierto de la gran depresión del S.XXI por la que tuvieron que transitar muchas organizaciones. Sea como fuere, hoy en día, no existe estrategia de gestión de RR.HH que se precie que no tenga en su hoja de ruta la gestión del compromiso (y la del talento).

De esta manera, las áreas de RR.HH de muchas organizaciones llevan ya un tiempo a vueltas con la alquimia de la gestión del compromiso, tratando de dar con la fórmula secreta que combine los ingredientes del management y que convenientemente administrada permita incrementar el nivel de compromiso de los profesionales de la organización y en particular de aquellos profesionales portadores del talento.

Poner al empleado en el centro (Employee centricity) tratando de que todas las experiencias de un profesional en su ciclo vital en la empresa sean positivas; customizar los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados más valiosos en el seno de la organización poniendo a su servicio tantos mecanismos como sea necesario; potenciar el acceso al conocimiento que se precise en cada momento activando todo el arsenal tecnológico que sea necesario; desvivirse por la creación de culturas colaborativas donde los profesionales puedan expresarse libre y abiertamente; construir espacios físicos abiertos, vanguardistas, que aseguren la comodidad y la funcionalidad máxima cuando los colaboradores estén en los límites físicos de la organización.

Todas y cada una de estas estrategias destilan coherencia para converger en la mejora del compromiso de los profesionales de una organización. Sin embargo, en muchas ocasiones se impone la realidad que trasciende a todas estas iniciativas en forma de talleres, workshops, grupos de trabajo y presentaciones deslumbrantes en comités de dirección…

Cuando las organizaciones entiendan que la variable más determinante para conseguir que un grupo de profesionales eleve su nivel de compromiso a la máxima expresión se encuentra en la relación que un profesional y/o un equipo tiene con su manager… todo cobrará sentido…

Porque no existe nada más gratificante que disfrutar de un manager que sepa y esté dispuesto a escuchar – siempre – a las personas de su entorno sin prejuicios; nada más reconfortante que un manager, responsable o como queramos llamarle que  pregunte regularmente ¿en qué puedo ayudarte?; nada más poderoso que una persona con la capacidad de empatizar con cada miembro del equipo bajo cualquier circunstancia; nada más ilusionante que trabajar con alguien que ofrezca flexibilidad para realizar el trabajo y alcanzar los objetivos; nada más estimulante que alguien capaz de construir  vínculos basados en la confianza y que se preocupe por fomentar el aprendizaje a través de los errores; nada más apasionante que reconozcan el trabajo bien hecho… en definitiva, no existe nada más excitante que trabajar bajo el influjo de personas orientadas genuinamente a personas.

Pero en ocasiones las organizaciones y muchos de sus líderes, aun conocedores del descomunal impacto que en términos de compromiso implica contar con managers orientados a personas, paradójicamente, permiten que suceda todo lo contrario.

No existe nada más incoherente que articular todo el arsenal de buenas prácticas en gestión de capital humano para alcanzar “el dorado” compromiso y mientras, permitir que personas no orientadas a personas lideren un equipo.

No existe nada más corrosivo y perjudicial para el compromiso organizativo que permitir que un anti-manager perdure silenciosamente con el paso del tiempo.

De nada servirán los fuegos artificiales en forma de “best practices” para cualquiera de los integrantes de un equipo que se encogen de hombros y se preguntan porque la organización no actúa de forma coherente en virtud del código de valores y comportamientos…

La clave de la gestión del compromiso en cualquier organización no consiste en activar las últimas prácticas de vanguardia en la gestión de personas, sino en apuntalar la coherencia cuando se trata de decidir a quién poner al frente de un equipo de personas. Se trata de una cuestión de crédito en todos los sentidos. Porque cuando una organización toma consciencia de la existencia de managers y líderes no orientados a personas solo tiene dos alternativas: permitir las actitudes dañinas y corrosivas de quien no puede y, peor aún, de quien no quiere orientarse a personas, o no dar más créditos a aquellos no-managers, cuando estos han agotado todas sus oportunidades para reconducir la situación si esta ha sido evidenciada en reiteradas ocasiones.

¿Cuál es el coste de poner al frente de un equipo a una persona que no está orientada a personas? Aún más… ¿Cuál es el coste de que esa persona no quiere asumir ese rol?, ¿Cuánto dinero invierte una organización en corregir el déficit en habilidades de liderazgo de estos profesionales? ¿Es posible calcular la falta de productividad de un equipo bajo el efecto sostenido en el tiempo de un “manager” no orientado a personas? ¿Cómo calcular el valor perdido en forma de ideas y motivación evaporadas de un equipo de trabajo?

Las organizaciones que realmente quieran hacer alquimia en materia de gestión del compromiso deberán construir ecosistemas colaborativos, receptivos a la expresión de ideas, potenciar tecnológicamente el acceso al conocimiento, poner al empleado en el centro de su gestión, pero por encima de todo, deberán rescindir el crédito que conceden a aquellos managers y líderes no orientados a personas… asumiendo que existe un punto de inflexión en el que la partida de no liderar se acaba… definiendo claramente en qué momento se agotaron las tres vidas del juego de no orientarse a los demás,  diciendo sin paliativos y sin excusas…

“GAME OVER”… el juego ha terminado.

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Millennial, la actitud que impulsa el cambio

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Las organizaciones se están poblando de una nueva especie. Ese insaciable gusto por el etiquetaje ha hecho que el término Millennial formé ya parte del vocabulario de una amplia mayoría de profesionales de RR.HH. Las miles de infografias desarrolladas al respecto nos permiten entender de un vistazo – o eso creemos – quienes son y cuáles son sus principales características. De esta manera, basta con mirar la fecha de nacimiento de alguien para atribuirle sus rasgos de comportamiento dentro de la organización. Un mecanismo sencillo para construir todo nuestro mapa de creencias respecto a las personas que forman parte de la organización. Así de sencillo y así de arriesgado al mismo tiempo.

Por si fuera poco, todos los estudios y encuestas más recientes apuntan a que la gestión de la diversidad generacional en las organizaciones es una prioridad en la hoja de ruta de cualquier área de RR.HH que pretenda estar a la última e cuanto a tendencias de gestión se refiere.

De esta manera, apremiados por las tendencias y en muchos casos sin prestar atención al sentido último y al «para qué» del asunto, e hipnotizados por las creencias sobre la nueva generación gracias al etiquetaje practicado, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de lanzarse a trabajar los procesos que permitirán que los Millennials alcancen la tierra prometida y decidan quedarse en ella.

Millennial es una actitud

Pero como sucede normalmente, las cosas no son necesariamente lo que parecen. Si somos capaces de desprendernos de ese dañino proceso de etiquetaje y decidimos mirar más allá de la infografía de turno podremos observar nítidamente que Millennial no es una generación, sino una actitud. Una actitud que da lugar a una serie de comportamientos, conductas y hábitos puestas en práctica por determinados profesionales. Comportamientos que no necesariamente correlacionan con un año de nacimiento.

  • Personas que conjugan los verbos colaborar y compartir; que desarrollan relaciones afianzadas en el “ganar-ganar”, que viven en primera persona la colaboración, por encima de todos los procesos organizativos que en ocasiones limitan la cultura “Co”.
  • Profesionales preocupados por su mejora continua, por vivir en beta. Personas que entienden que sus conocimientos hoy pueden ser insuficientes mañana para generar valor en la compañía en la que trabajan.
  • Inconformistas, disruptivos, rebeldes con una causa: cuestionar lo pre-establecido para mejorarlo. Comprometidos con la necesidad de evolucionar el marco organizativo en el que viven, siempre para mejorarlo.
  • Personas con una mentalidad abierta, que incorporan nuevas ideas, que saben no estar en posesión de la verdad absoluta y abrazan la divergencia.
  • Profesionales que necesitan saber cómo han hecho su trabajo de forma constante e inmediata que se resisten a conformarse con la evaluación del desempeño a mitad de año, porque saben que un feedback inmediato les permitirá mejorar su trabajo a diario.
  • Personas en constante búsqueda de nuevos retos, a quienes la monotonía les aliena. Profesionales que encuentran en los desafíos la mayor de las motivaciones.
  • Profesionales que emprenden e intra-emprenden; que lanzan ideas, que las mueven, que buscan alianzas para llevarlas a cabo; que asumen el riesgo de ser estigmatizados por ir contra-corriente.
  • Versátiles, multitarea, personas que necesitan ocupar sus manos y su mente en actividades diversas porque la monotonía les encorseta su capacidad creativa.
  • Personas que integran la tecnología – la que corresponda en cada momento – para saciar su curiosidad, para acceder al conocimiento necesario, para crecer y generar valor en su organización.
  • Personas que necesitan libertad y movilidad (tecnológica y mental) para ser productivos y eficientes. Profesionales que buscan el equilibrio entre la generación de valor para su empresa y su auto-realización comprometiéndose con otras causas

La mayoría de empresas se encuentran sumidas en un proceso de cambio constante y transformación. Un proceso que precisa más que nunca de profesionales versátiles, con libertad de acción, con mentalidad emprendedora para hacer que los proyectos sucedan, a quienes motiven los retos constantes, que colaboren y compartan sus descubrimientos de forma abierta, personas inconformistas, creativos y proactivamente disruptivos… comportamientos que trascienden una etiqueta generacional.

En un mundo empresarial literalmente en re-construcción y que en la actualidad vive una profunda metamorfosis, quizás sea conveniente replantear el papel que debe desempeñar el área de RR.HH ante este nuevo reto que nos atañe.

Un reto que va más allá de saber discernir las etiquetas de una u otra generación a golpe de infografía. Un reto que consiste fundamentalmente en entender que Millennial es una actitud, una actitud en la que la edad no importa, una actitud que impulsará de forma genuina la transformación y el cambio en cualquier  organización…

Co-Cultura: de utopía a motor de la innovación

fotos-uñas-hipstersLa necesidad de reaccionar y encontrar respuestas frente a un contexto empresarial y económico diferente ha puesto peligrosamente de moda en la jerga del management de vanguardia un puñado de términos. Y es que, lo “Co” está de moda. Hablar de Cooperación, Conversación, Comunicación, Co-working, Colaboración y Conectividad (entre otras) es tendencia. Con cierta ironía, manejar estos términos es ser un hipster de la gestión de personas en estos convulsos compases del S.XXI. No ha lugar a dudas, la cultura “Co” o Co-cultura es Cool.

Sin embargo y pese que tanto de forma independiente como conjunta estos términos están en boga, la realidad en un amplio número de organizaciones es que la puesta en práctica real de los comportamientos asociados todavía es una utopía.

Pero no deberíamos hacer demagogia al respecto; Ya que, las implicaciones que cada uno de esos términos y los comportamientos que entrañan guardan una relación directamente proporcional con la capacidad innovadora de cualquier organización. Y, a estas alturas de la película, nadie en su sano juicio pondrá en duda que la innovación y sobre todo la velocidad a la que las empresas son capaces de innovar, resulta un factor determinante para sobrevivir en el mercado.

Y, si apelamos al mero sentido común, podemos darnos cuenta de hasta qué punto, poner el foco en el desarrollo de una Co-cultura, lejos de ser una utopía puede convertirse en el auténtico motor de la innovación de una organización.

Esta entrada es una invitación a reflexionar sobre la íntima relación existente entre la capacidad innovadora de una organización y cuatro atributos esenciales de este marco cultural: Colaboración,  el binomio Comunicar-Compartir, Conversación y Conectividad.

– La COLABORACIÓN no debe entenderse como uno de los nuevos mantras de la gestión de personas sino como un vehículo esencial para dinamizar la capacidad de innovación. La complejidad de nuestro entorno es creciente; tratar de hacer frente a una realidad cada vez con más variables y factores a tener en cuenta desde la individualidad no parece ser una práctica demasiado acertada.  Permitir espacios que faciliten la colaboración, romper los límites de los departamentos estancos y fomentar el mestizaje y la diversidad son elementos clave que permitirán incrementar la colaboración entre los miembros de la organización. Si tenemos en cuenta que innovar requiere en la mayoría de ocasiones participar, experimentar e investigar, quizás sea lógico pensar que un marco cultural que apoye la colaboración puede contribuir positivamente a acelerar los procesos de innovación.

co-cultura3– En la economía del conocimiento, COMUNICAR = COMPARTIR. La comunicación, tantas veces convertida en bálsamo de Fierabras para cualquier dolencia organizativa; la medicina favorita del área de RR.HH, adquiere ahora una relevancia muy superior en su relación con el proceso de innovación. Comunicar no es hablar y escuchar. Comunicar en la economía del conocimiento es compartir información. La tecnología ha democratizado el acceso a la información por lo que carece de sentido mantener los esquemas que velan por la protección de la misma. En el marco de la Co-cultura, la información que no se comparte se desperdicia y se hace inservible. Resulta sencillo imaginar en qué medida compartir información puede ser un factor de aceleración de los procesos de innovación, los cuales se sustentan un muchas ocasiones en la capacidad de generar, distribuir y compartir información.

– La gestión de CONVERSACIONES se ha convertido en una pieza esencial en la economía del conocimiento. Conversaciones estructuradas, con foco en aspectos críticos de negocio, cuyo contenido debe ser medido  mediante los correspondientes KPI’s y articuladas a través de la tecnología social cada vez implantada de forma generalizada en más empresas. Las conversaciones poderosas son la quinta esencia de la gestión del cambio, y la gestión del cambio, es en sí mismo un proceso de innovación. La potencia innovadora de una organización depende en gran medida de la capacidad para generar conversaciones de forma estructura tanto a nivel on line como off line en hubs y laboratorios de innovación o en comunidades virtuales de innovación. Las posibilidades son simplemente infinitas.

– Y, finalmente la CONECTIVIDAD como elemento que cohesiona a todos los atributos. Conectar es una de las acciones más críticas en la economía del conocimiento. La colaboración entre individuos de una organización no se concibe sin la conexión entre estos, su conocimiento y su entorno. La comunicación que en nuestro contexto empresarial equivale a compartir información no puede entenderse sin el concepto red y la distribución de esa información y conocimiento entre los nodos de la misma; y, lógicamente la conectividad que requieren los profesionales para articular sus conversaciones de valor. En la economía del conocimiento la incógnita que despeja la ecuación de la innovación es la conectividad.

Ahora, hay que, por este orden, querer que suceda y hacer que suceda. Nada utópico en cualquier caso ya que son muchas las acciones concretas y tangibles que pueden llevarse a cabo para diseñar el road map que de forma a este marco cultural.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

3.-Fomentar la conectividad en colectivos clave: high performers, high potentials o key employees

4.-Creación de espacios físicos y temporales tanto online como offline como entornos de conversación y comunicación

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos” de todo el proceso.

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Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Colaboración, la Conversación, el binomio Comunicar-Compartir y la Conectividad. Un marco cultural que deja de convertirse en una utopía inalcanzable para convertirse en una ventaja competitiva para  impulsar la innovación en las organizaciones que tienen que sobrevivir en la economía del conocimiento.  

Y, como no podía ser de otra manera, deberían ser los profesionales con foco en las personas, en su talento y en la cultura desde su rol de impulsores de cambio, los principales responsables de construir este marco cultural, quizás este sea el nexo de unión entre el área de RR.HH y la innovación en negocio.

Si no se lidera con nitidez y rotundidad ese marco CO-cultural todo quedará reducido a las cenizas de los power point corporativos convirtiéndose en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura, pero sin impacto alguno en el negocio. Un precio demasiado alto si tenemos en cuenta lo determinante que es innovar en la economía del conocimiento.

Innovando la gestión del talento en la empresa del S.XXI: back to basics…

Parafraseando a Golpes Bajos… han corrido malos tiempos para la lírica del talento…

Y es que, en un gran número de empresas el talento dejó de ser parte de la hoja de ruta… y la gestión del mismo dejó de ser una prioridad estratégica (si es que en alguna ocasión lo fue de verdad…). Sin duda una desafortunada pero fácilmente contrastable afirmación.

Pero ahora, la gestión del talento vuelve a convertirse en una prioridad, incluso en una obsesión para aquellas organizaciones que con mayor o menor motivo se olvidaron de él. Sin que suene a reproche, nunca es tarde si la dicha es buena…

Pero desde aquella archiconocida guerra por el talento han cambiado muchas cosas.

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El mercado en el que se compite no es el mismo, ahora, como ya todo el mundo sabe… el terreno de juego es impredecible, volátil e incierto. La innovación, ya no es una ventaja competitiva en sí misma, sino la velocidad a la que se es capaz de innovar. La forma de relacionarse socialmente ha cambiado drásticamente tras la irrupción de la tecnología social. El talento se ha diversificado expresándose ahora en nuevas formas de vida profesional, muchas de ellas – knowmads y freelancers – curiosamente emergieron como consecuencia de la post-guerra por el talento. Todas ellas, razones con el suficiente peso para que las empresas que ahora se disponen a librar la nueva guerra por el talento se pregunten si la forma de destinar sus recursos  y energía en la batalla deben ser las mismas que antaño…

Quizás sea el momento de revisar la estrategia de atracción y gestión antes de malgastar la munición en el nuevo conflicto por el talento al que las organizaciones han sido llamadas.

Foco en fortalezas Vs en debilidades

Si las empresas fuesen capaces de medir el tiempo, la energía, y, en definitiva el dinero que han invertido durante años en desarrollar y potenciar las cualidades o competencias menos desarrolladas de sus profesionales sencillamente se llevarían las manos a la cabeza. Muchas empresas (las más avanzadas en gestión del talento) se han apoyado en el resultado de las evaluaciones del desempeño (performance) o en los programas de evaluación del potencial para identificar el gap competencial de cada profesional sobre un puesto ideal, para, a partir de ahí, construir planes de acción y desarrollo dirigidos fundamentalmente a potenciar o mejorar las skills menos desarrollados de sus profesionales.

Ahora que el mercado es más implacable que nunca, ahora que la gestión del talento marcará la diferencia, quizás sea otro el punto de partida…

Poner foco en desarrollar las habilidades en las que un profesional es excepcional en lugar de en sus áreas de mejora implica invertir de forma diferente los recursos pero también implica invertir la forma de enfocar el desarrollo del talento.

Auto-conocimiento como punto de partida

Íntimamente relacionada con la necesidad de poner el foco en las competencias más sólidas o fortalezas en lugar de en las debilidades está la idea de fomentar el auto-conocimiento de cada profesional. Y es que, salvo honrosas excepciones, las empresas han preguntado muy poco en que es excepcional cada profesional. Se han invertido ingentes recursos en definir procesos que sirviesen para escudriñar el potencial o para medir el desempeño pero se ha invertido muy poco tiempo y dinero en fomentar el auto-conocimiento de cada persona a título individual. Nos sobran kilos de soberbia y ego y nos faltan toneladas de auto-crítica y auto-conocimiento. Existe una relación directamente proporcional entre el rendimiento y la libertad de trabajar haciendo aquello en lo que cada uno es excepcional. Una relación causal que debería valer por sí misma para destinar muchos más recursos a que los profesionales entendiesen en qué son extraordinarios y en que no. Una necesaria mirada hacia el interior de cada uno que trasciende, con mucho, el formalismo de la auto-imagen en el marco del proceso de evaluación del desempeño.

Es hora de que los profesionales se conozcan más y mejor que nunca y manifiesten con honestidad quienes son y dónde radica su más genuina propuesta de valor.

El tiempo apremia. Las empresas no pueden darse el lujo de que sus profesionales sean desconocidos de sí mismos.

Liderazgo emocional al servicio del talento

Pero solo es posible potenciar y fomentar el auto-conocimiento desde el mismo. Por ello, para gestionar el talento  es imprescindible que el liderazgo sea emocional. La eterna variable olvidada del liderazgo. Y no se trata de reivindicar un retorno idílico al humanismo, sino de una clave esencial para que el talento se exprese con libertad. El estilo de liderazgo paternalista, autocrático o dictatorial no sirve a los intereses de las organizaciones que precisan liberar ingentes cantidades de talento para engrasar la maquinaria de sus procesos y servicios. El auto-conocimiento se debe fomentar entendiendo las emociones con las que cada día los profesionales desempeñan su actividad; algo que no puede suceder sino se trabaja con antelación, o, cuando menos en paralelo un modelo de liderazgo que pivote sobre la capacidad de comprender las emociones de los demás (inteligencia emocional inter-personal) y por supuesto las del propio líder (inteligencia emocional intra-personal).

Probablemente una de las mayores innovaciones en materia de gestión de talento sea construir un modelo de liderazgo capaz de entender las emociones que permiten que cada profesional libere el talento que lleva dentro.

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Son muchos los procesos innovadores que impregnarán la gestión del talento en los próximos años:

  • La implantación a gran escala de redes sociales corporativas en las que los profesionales interaccionarán a través de comunidades de diversa índole mostrando, a priori, sus habilidades y talento sin límites de espacio y tiempo.
  • La aparición de nuevas estructuras organizativas menos piramidales, más redárquicas y colaborativas (empresas-proyecto y organización en red).
  • La incorporación de la analítica de datos (Big Data) en la toma de decisiones sobre el talento que ofrecerá una nueva perspectiva minimizando presumiblemente el uso de la inferencia y la intuición.
  • La consolidación del aprendizaje en red y virtual frente a la tradicional gestión de la formación.
  • La integración de la Propuesta de Valor para el Empleado (Employee Value Proposition) con la estrategia de posicionamiento como empleador de referencia (Employee Branding).
  • Y todo ello, con la imparable digitalización de los comportamientos en la economía del conocimiento.

Sin embargo, es posible que las mayores innovaciones en materia de gestión del talento en la empresa del S.XXI consistan nada más y nada menos que en reenfocar algunas perspectivas “de siempre”: focalizarse en potenciar fortalezas en lugar de en mejorar “debilidades”, fomentar el auto-conocimiento de cada persona sin reprimir mediante corsés descriptivos las bondades de cada uno de ellos y, de una vez por todas, potenciar un modelo de liderazgo que no penalice las emociones sino que sea capaz de interpretarlas y se conviertan en el combustible que requiere el talento…

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos caminos sino en tener nuevos ojos.  

Marcel Proust

Sin ética no hay compromiso…

candadosUna amplia mayoría de directivos se han instalado en la idea de que las personas son lo más importante en las organizaciones que gestionan. Casi ofende que sea así, porque de alguna manera da la sensación de que en el pasado puede que no lo fueran…

Últimamente recurrimos con cierta frivolidad a la idea de que la economía del conocimiento que nos envuelve justifica el retorno al humanismo; que el nuevo modelo económico será implacable con aquellas organizaciones que no ensalcen la figura de la persona, que, milagrosamente ha dejado de convertirse en un recurso; casi ofende de nuevo que hasta un pasado muy reciente las personas no fueran más que eso… recursos de usar y tirar… elementos productivos de una economía de otro tiempo…

Y mientras el tsunami que supone la economía del conocimiento coge fuerza y velocidad nos empeñamos en poner en marcha todos los engranajes posibles para que ahora, las personas, cobren protagonismo… y se conviertan así en el epicentro de las presentaciones corporativas en muchas organizaciones… porque ahora lo importante es generar compromiso para seguir a flote.

También parece que ha llegado la hora del destierro de términos como talento y liderazgo que durante tantos años fueron la piedra angular de la gestión de los recursos humanos en muchas organizaciones… porque ahora todo debe orbitar entorno a ese mantra llamado persona… y corremos el riesgo de olvidar que el liderazgo siempre será necesario para activar el talento que todos portamos. Por más que sean términos manoseados hasta la saciedad… me resisto a guardarlos en el baúl de los recuerdos. Quizás sea ese afán por llevar la contraria… pero hay conceptos que nunca pasan de moda…

Y mientras el tsunami sigue avanzando, líderes y directivos nos empeñamos en digerir la revolución digital y hablamos de cambio como eruditos en la materia, convirtíendonos en sabios del “change management”, capaces de transformar por arte de birlibirloque casi todo lo que se nos antoje. Nos viene bien creernos lo esencial que resulta el binomio digital-persona porque para alcanzar resultados en esta economía del conocimiento volátil, incierta, compleja y ambigua hay que abandonar el pensamiento analógico… y se impone la urgencia de la transformación (digital porsupuesto) para, de nuevo, potenciar el compromiso.

Asumimos que esta transformación se producirá a través de las personas y que los comportamientos digitales permitirán el eureka de la innovación… y con ella la chispa que encienda el desarrollo del nuevo producto  o servicio que nos saque del atolladero… y volver a liderar el ranking de la industria que corresponda.

Y mientras la ola sigue avanzando, unos (de los que no me excluyo) inventan y acuñan términos que marcaran las tendencias de la gestión de personas en un futuro inmediato; otros lapidan los que en otro tiempo fueron conceptos críticos y esenciales para la gestión eficaz de aquellos recursos que siempre fueron sobretodo humanos…

Y todos juntos dejamos que las tendencias reemplacen a las vetustas y obsoletas prácticas sin caer en la cuenta de que puede que haya un elemento tan sencillo como determinante e inmortal para conseguir que las empresas consigan en ocasiones misiones imposibles a través de sus personas…

Porque mientras la digitalización nos engulle, mientras aparecen las tendencias, mientras sepultamos las practicas asociadas a la economía industrial… no debemos ni podemos olvidarnos de la ética, de la necesidad de predicar con el ejemplo, de la imperiosa necesidad de trabajar con la verdad sin maquillar la realidad, de la virtud que supone la honestidad vivida en primera persona, de entender que conseguir el bien común está por encima de cualquier interés individual, de estar dispuesto a ofrecer antes que a pedir…

Las grandes proezas organizativas nunca tendrán lugar solamente por ser vanguardistas, ni mucho menos por jubilar anticipadamente los conceptos apolillados en el baúl de los recuerdos del management… sino más bien por actuar con una ética inquebrantable y férrea, a prueba de tendencias y destierros.  Porque no lo olvidemos nunca… sin ética no hay compromiso…

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