Sobre personas y organizaciones

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Viaje al centro del empleado…

centricityViaje al centro del empleado, un título inspirado en la obra de Julio Verne ya que probablemente se trata de la aventura más apasionante que cualquier empresa debe de emprender hoy en día en cuanto a su estrategia de gestión de personas se refiere.

Para entender la trascendencia de este viaje es imprescindible entender la íntima relación que guarda con otra aventura igualmente apasionante, la que pone al cliente en el centro de la estrategia.

las organizaciones más avanzadas han entendido que la mejor forma de maximizar los beneficios de la empresa a largo plazo, en un contexto empresarial donde aportar valor al cliente y mantenerse en la cresta de la ola es más complicado que nunca, requiere, inevitablemente, desarrollar una estrategia centrada en el cliente: Customer centricity. Una estrategia que pone el foco en dar sentido al desarrollo y comercialización de productos y servicios teniendo en cuenta las necesidades y expectativas reales de los clientes, insisto… las reales. Un matiz absolutamente demoledor.

Una estrategia no solo “marketiniana” sino de negocio puro que implica entre otros muchos aspectos:

  • Escuchar las necesidades del cliente de forma continua… y entenderlas.
  • Diseñar las experiencias con el producto o servicio pensando en el cliente y en todo el ciclo vital del cliente con el servicio.
  • Medir lo que realmente importa desde la perspectiva de cliente y no tanto lo que interesa medir.
  • Hacer que el modelo de liderazgo tenga en su epicentro al cliente sistemáticamente.
  • Utilizar el feedback del cliente para la revisión continua de los procesos de negocio…

Las empresas que realmente quieran llegar al centro de su cliente, deben entender que ese viaje pasa por planificar meticulosamente y en paralelo otra aventura… un viaje cuyo destino central es cada una de las personas que trabajan en la organización…

Dos aventuras íntimamente relacionadas. Si los productos y servicios y toda la operativa de negocio están en manos de las personas que trabajan en el proyecto, serán ellas quienes a través de sus comportamientos consigan que  la estrategia centrada en el cliente trascienda los power points corporativos y sea una realidad tangible que impacte en el negocio.

Esta lógica debería ser razón suficiente para justificar la aventura en la que muchas empresas deberían embarcarse sin demora…

Una estrategia centrada en el cliente es inviable sin una estrategia centrada en el empleado.

Diseñando el viaje al centro del empleado.

Seguramente son muchos los aspectos que una empresa debe tener en cuenta para emprender esta aventura y seguramente cada organización requiera una preparación específica y adaptada a su cultura, a su industria y a su propio contexto, pero toda aventura empresarial que realmente ponga a las personas del proyecto en el centro de su gestión debe de trabajar las siguientes dimensiones.

Liderazgo con foco en el empleado. Una piedra angular para que los colaboradores estén en el epicentro del modelo será el estilo de relación de los managers de la organización. Un estilo obviamente basado en la escucha activa y alejado de la inferencia de expectativas. Un estilo antagónico al ordeno y mando en el que el rol del manager se focaliza en formular preguntas en lugar de en dar respuestas; un estilo que invita a participar y que permite la libertad de expresión del talento de cada colaborador.

Procesos orientados a comprender las necesidades, expectativas e inquietudes. Una derivada directa de un liderazgo con foco en el empleado es la construcción de procesos que permiten identificar las necesidades y las expectativas de las personas. Procesos que trascienden los puntuales y cada vez más ineficaces procesos de evaluación del desempeño o “encuestas de clima laboral”. Procesos que se apalancan en la movilidad y accesibilidad para recabar información directa e inmediata sobre el estado de ánimo de los empleados o su grado de satisfacción ante las políticas y prácticas que les afectan.

Diseño de experiencias positivas de socialización y relación durante todo el ciclo vital. Experiencias positivas desde la fase de reclutamiento y selección, pero que tienen continuidad en todos los momentos de la verdad de cualquier persona durante todo su ciclo vital dentro de la organización: Incorporación, vinculación a proyectos y grupos de trabajo, cambios en su actividad, retribución y por supuesto, desvinculación de la organización. El área de personas debe diseñar experiencias positivas en todos y cada uno de ellos para que el empleado siempre esté en el epicentro de su gestión.

Employee Centricity - Viaje al centro del Empleado

Fomentar la participación. Difícilmente se puede consolidar una estrategia con foco en el empleado si no se permite su participación activa y abierta a lo largo y ancho de los confines organizativos. El empleado debe ser el protagonista. Por ello, tanto los procesos orientados a captar sus necesidades, como el diseño de experiencias en todas las etapas del ciclo vital deben permitir su participación, haciendo que no sea un mero testigo sino un activista real en los procesos de negocio.

Medir y Compartir los logros individuales y colectivos. Es crucial hacer partícipe al empleado de su contribución al negocio. Un empleado está en el centro de la estrategia cuando entiende milimétricamente su capacidad para generar valor. En otras palabras, medir y compartir con los colaboradores el impacto que tienen en el negocio es un factor crítico para que una estrategia centrada en el empleado cristalice.

Enriquecer la experiencia del empleado con su feedback. No se trata solamente de escuchar y canalizar expectativas, intereses e inquietudes. Ni siquiera se trata de fomentar la participación y de diseñar experiencias positivas durante todo el ciclo vital del empleado. Sobre todo, se trata de utilizar todas las opiniones para revisar permanentemente todos los elementos que forman esta aventura. Utilizar el feedback de forma útil requiere dar voz a los empleados, pero sobre todo dar credibilidad a su opinión, tratándolas como adultos. Personas con criterio suficiente para opinar sobre sus experiencias en la empresa.

Indudablemente, el área de RR.HH ha de jugar un papel crucial en este viaje. Una aventura no exenta de imprevistos y riesgos pero que pone de manifiesto sin paliativos la relación directamente proporcional que existe entre la llamada gestión de personas y el impacto que estas tienen en la consecución de los objetivos de negocio.

Una aventura apasionante. Un viaje que no debe tener marcha atrás una vez iniciado. Una aventura que lejos de ser una novela de ciencia ficción representa el viaje más real que cualquier organización debe emprender. Un viaje con destino al auténtico corazón del negocio, las personas…

Puedes leer la entrada original en el Blog Corporativo de Meta4

3 líneas de trabajo estratégicas para desarrollar la Inteligencia Colectiva

BrainsA estas alturas del partido, resulta redundante hablar de la inestabilidad, ambigüedad e incertidumbre a la que se enfrentan nuestras organizaciones, sin embargo este contexto nos permite entender que las empresas y profesionales de hoy viven en mercados impactados por muchas más variables y factores que hace unos años.

En definitiva, la complejidad de la gestión se ha incrementado de forma sobresaliente;  la capacidad predictiva de muchas herramientas de gestión es menor y los mecanismos que se utilizaban de forma más o menos generalizada para hacer proyecciones a futuro cuentan hoy con una fiabilidad cuando menos cuestionable. 

Este contexto evidencia la relevancia de uno de los conceptos que más repercusión está teniendo en los últimos años en los foros de management y gestión de personas: la inteligencia colectiva.

Me  temo que de nuevo son muchos los profesionales (y empresas) que, en el mejor de los casos,  utilizan de forma frívola o miran con incredulidad al concepto, y… en el peor, a duras penas consiguen entender la relevancia y el calado del mismo. Sin embargo, el desarrollo y la aplicación de la inteligencia colectiva se presenta como uno de los factores más determinantes en el contexto económico actual.  Por encima de la tendencia y de la vanguardia asociada a su práctica (o, al intento de la misma…) la realidad es que cualquier organización que sea capaz de anclar con firmeza la relevancia de la inteligencia colectiva, impulsar los mecanismos y procesos que permiten su expansión y reforzar el estilo de liderazgo que permite que esta aflore estarán tomando una clara y nada desdeñable ventaja competitiva frente a aquellas empresas que la menosprecien.

De la mucha literatura existente al respecto, os invito a que sigáis las aportaciones de Amalio Rey (@arey) en El blog de Inteligencia colectiva en el que profundiza de forma constructiva y crítica sobre el concepto desde ya hace tiempo. Hace aproximadamente un año Amalio hacía un intento por desarrollar una definición más operativa del concepto. El resultado, en mi opinión, merece ser compartido J ~ “Inteligencia Colectiva: Capacidad de un grupo de individuos para optimizar colaborativamente las decisiones que le afectan como colectivo.”

Por lo tanto, una vez definida su relevancia, aquellas empresas que realmente deseen potenciar la inteligencia colectiva de su organización y de los colectivos que la forman deberían revisar tres líneas de trabajo estratégicas desde una perspectiva de organización y desarrollo de personas, un área que, de nuevo, jugará un papel fundamental para que la inteligencia colectiva deje de ser un concepto inalcanzable y se transforme en una realidad…

1.- Estructurar (o crear…) entornos de conversación en comunidades.

En todas las organizaciones existente espacios de conversación, pero normalmente están desestructurados o poco sistematizados. Para que emerja la inteligencia colectiva se precisan espacios donde las interacciones entre los profesionales tengan lugar de manera abierta y democrática, pero también donde esas interacciones se produzcan de forma recurrente y con un fin concreto. Implantar una red social corporativa como canal para que estas conversaciones tengan lugar no es una condición sine qua non, pero sin duda, su existencia permite estructurar las conversaciones de una forma mucho más ágil definiendo, los roles de sus participantes, las métricas y KPI’s asociados y la finalidad de esas conversaciones dentro las múltiples comunidades que pueden surgir al implantar y utilizar una red social corporativa.

2.- Flexibilizar y relajar las estructuras organizativas: evolucionar hacia la redarquia.3891830619_af37ac736e

No olvidemos que la expresión genuina de ideas se produce cuando las relaciones se dan de igual a igual, por eso,  un sistema excesivamente jerarquizado en el que uno está por encima del otro, limita la posibilidad de que se produzcan conversaciones de valor.

La optimización de las decisiones que afectan al grupo de forma colaborativa, implica necesariamente que, en primer lugar, los integrantes de ese colectivo o grupo puedan expresar abiertamente sus ideas y opiniones, por ello una organización con forma de red, en la que todos los integrantes de la misma están al mismo nivel, es una estructura organizativa mucho más propicia para albergar conversaciones de valor frente a la tradicional estructura vertical-piramidal.

El área de organización debe poner foco en relajar (en la medida de lo posible) la estructura organizativa si está es excesivamente piramidal o vertical y en incorporar progresivamente modelos organizativos en forma de red. La aparición de nuevos departamentos, unidades de negocio o proyectos puede ser un momento idóneo para transitar hacia este modelo.

3.- Desarrollar las competencias asociadas al liderazgo transformador.

Por definición, un liderazgo autocrático no puede permitir el desarrollo de entornos organizativos en forma de red. Por ello, el desarrollo de la inteligencia colectiva requiere inevitablemente que el área de gestión de personas genere el contexto y la cultura necesarios para que el estilo de liderazgo predominante sea transformador: impulse el cambio, provoque conversaciones, impulse la conectividad (socialnetworking) y  gestione desde las emociones.

La capacidad de generar inteligencia colectiva es directamente proporcional a la capacidad para impulsar el liderazgo transformador; por ello, el área de talento debe focalizarse en el desarrollo de las nuevas competencias que dan paso a  este estilo de liderazgo: generación de red o socialnetworking, curación de contenidos y capacidad de aprendizaje en beta permanente (por citar tres de las competencias más relevantes que forman el ADN del líder transformador); El  desarrollo de las competencias que sostienen el liderazgo transformador es la llave de paso para que la inteligencia colectiva deje de ser ficción.

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La inteligencia colectiva es un profundo mecanismo de cambio y transformación, un factor determinante para que las empresas de hoy generen valor en un mercado convulso e impredecible.

La inteligencia colectiva no se produce al… trabajar en equipo, tampoco sucede por el mero hecho de reunirse o pasar cierto tiempo juntos, y, tampoco consiste en pensar o planificar algo juntos sin más, se precisa que suceda todo a la vez… y más…

La Inteligencia colectiva es el resultado de construir y desarrollar decisiones colaborativamente integrando las ideas de aquellos que piensan de forma diferente y divergente; un proceso en el que el interés colectivo debe superar a los egos individuales…

La práctica de la inteligencia colectiva es una de las claves del éxito de cualquier empresa en el S.XXI, una forma de inteligencia que solo tendrá lugar cuando la cultura de la conversación  supere a la del monólogo, cuando el conocimiento y las ideas sean monedas de libre circulación en modelos con forma de red, cuando el liderazgo autocrático haya sido reemplazado por un liderazgo transformador y distribuido, como no… colectivamente.

Liderar– Innovar– Transformar: Una visión integrada

tridenteYa no resulta necesario explicar de nuevo las características del contexto económico que vivimos. Se ha asumido, no sin dificultades, que la realidad ya nunca volverá a ser como antes; una amplia mayoría de profesionales hemos comprendido que es prácticamente imposible prever cómo será el futuro a corto, medio y obviamente a largo plazo.

Entre tanto, mientras se producía esta comprensión de la realidad, liderazgo, innovación y transformación se convertían en los tres conceptos más recurrentes y utilizados en el día a día de muchas organizaciones en estas convulsas primeras décadas del S.XXI.

A pesar de su calado y relevancia, en muchas ocasiones estos tres conceptos se entienden de forma aislada e inconexa. Con demasiada frecuencia, cada uno libra sus propias batallas para tratar de prevalecer sobre los otros dos y para tratar de hacer frente a ese nuevo tablero de juego que representa ahora el mercado y  sus impredecibles reglas.

Sin embargo, en raras ocasiones encontramos un enfoque integrado de los tres planos; cuando en realidad, existe una estrecha e íntima relación entre todos ellos. Es más, me atrevería a decir que su existencia aislada representa un esfuerzo estéril para conducir la organización hacia su supervivencia. Por lo tanto, la capacidad de sobrevivir al mercado pasa necesariamente por comprender en qué medida, cada uno de ellos  da sentido al otro…

Liderar es innovar…

El liderazgo visionario representado por tantos y tantos líderes en infinidad de empresas y organizaciones ha sido (y en cierto modo seguirá siendo) un modelo necesario. Pero a diferencia de unos años atrás, en la actualidad, esa capacidad visionaria se antoja insuficiente y limitada, porque nuestra realidad empresarial arroja demasiadas incógnitas y variables que dificultan la capacidad de proyectar una visión en solitario.

En este nuevo tiempo, la capacidad de sobrevivir de muchas empresas pasa por una trasferencia de estilo. Un relevo en el que el liderazgo visionario – aun coexistiendo – cede la primacía a un liderazgo caracterizado por atreverse a hacer las cosas de forma diferente; un modelo de liderazgo que fomenta el ensayo y error; un liderazgo que cuestiona la forma en cómo se han venido haciendo las cosas; un liderazgo que absorbe la incertidumbre desarrollando culturas innovadoras, entornos organizativos que ensayan y se equivocan, ecosistemas empresariales que aprenden de sus errores. En definitiva, un liderazgo que piensa en formato de beta permanente, y que entiende que su principal misión no es visionar… sino innovar.

Innovar para transformar…

Pero si la esencia de liderar en este nuevo contexto es innovar… la razón de ser de la innovación es la transformación. La innovación se convierte de esta forma en la palanca más necesaria para la gestión del cambio. Porque, sencillamente no es posible transformar ninguna realidad empresarial si se siguen haciendo las cosas de la misma forma de siempre.

La innovación no es una disciplina exclusivamente dirigida a evolucionar nuevos productos, servicios o procesos (innovación continua) o a crearlos desde cero (innovación disruptiva), la innovación es, en su esencia, el mayor mecanismo de transformación de una organización. Y, llegados a este punto, conviene recordar que transformar es modificar, alterar, variar, redefinir y en definitiva cambiar. Las empresas, deben interiorizar la gestión del cambio como un proceso perenne y permanente, un proceso que no tiene fin; es tal la velocidad a la que se suceden los acontecimientos, que la gestión del cambio es un proceso que una vez iniciado, no puede tener fecha de caducidad. En resumen, el fin de innovar no es la innovación en si misma… sino la transformación y el cambio que se producen a través de ella.

Transformar para Liderar…

Pero es preciso cerrar el círculo. Liderar para innovar. Innovar para transformar. Y… transformar para liderar ya que la transformación debe ser el leitmotiv que impregne fundamentalmente el estilo de liderazgo de cualquier organización que realmente tenga intención de sobrevivir en el contexto económico actual. De esta manera la gestión del cambio y la adecuación constante de los procesos de negocio, los comportamientos y, en definitiva, la cultura debe ser el terreno de juego habitual para el ejercicio del Liderazgo.

Un líder es genuinamente transformador, cuando lo primero que pone en cuestión es a sí mismo… y para ello es imprescindible desarrollar y entrenar una capacidad de autocrítica que le permita transformarse en primera persona para fomentar la gestión del cambio. Pero, huyamos de la transformación gratuita, pensemos en el líder troyano, el agente de transformación por excelencia… una figura que reivindica por encima de todas las cosas la autocrítica con fines constructivos, un rol que ejerce el liderazgo desde, por y para la transformación, un rol que entiende que transformar es la mejor forma de liderar la realidad empresarial que vivimos.

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tableroDe esta manera, es necesario entender que,  aquellos profesionales que desempeñan roles de liderazgo en cualesquiera de sus formas, los profesionales que impulsan los procesos y dinámicas de innovación y aquellos que desarrollan las acciones más transgresoras y disruptivas componen en realidad las partes de un mismo todo.

La clave del éxito y la supervivencia en aquellas organizaciones que tratan de jugar la partida en ese nuevo tablero de juego en el que se ha convertido el mercado, pasa por entender que liderar, innovar y transformar son tres medios que deben entrelazarse para alcanzar un único fin.

Un liderazgo que cuestiona el modus operandi tradicional, un enfoque innovador orientado a la transformación y un entorno de cambio como caldo de cultivo ideal para el ejercicio del liderazgo, representan una visión integral de un tridente imprescindible para cualquier organización que no solamente pretenda sobrevivir, sino además, convertirse en un referente en su industria.

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/85547423@N04/12122174493/»>GWP Photography</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

Un nuevo tablero de reclutamiento

 

El tablero de juego

En un mercado laboral como el actual, con escasez de ofertas y una ingente cantidad de candidatos disponibles, es lógico pensar que la “búsqueda de empleo” se ha convertido en una especie de misión imposible, un entorno beligerante en el que la estrategia  cobra un papel más que relevante.

Antes de “atacar”, de exponerse a cuerpo descubierto, hay que inspeccionar y conocer los entresijos del frente y a partir de ahí, escoger la táctica adecuada. El mercado laboral se ha convertido en un “Risk”, una especie de juego de estrategia, en el que, en sentido figurado, nos va la vida, al menos en su vertiente profesional.

Las reglas del juego del mundo del reclutamiento han dado un giro de 180 grados. No hay que remontarse muchos años atrás para recordar un mercado laboral vivo, dinámico, ágil y rápido, en el que las ofertas para casi todo tipo de puestos eran abundantes, y donde, a  riesgo de generalizar, la mayoría de profesionales-candidatos,  se manejaban entre varias ofertas o alternativas de desarrollo. El escenario actual poco o nada tiene que ver con aquel panorama, el tablero de juego donde se desarrolla la partida en la que se ha convertido la ley de la oferta y la demanda de empleo ha modificado su estructura radicalmente.

Los Jugadores

¿A qué retos se enfrentan ambos jugadores en este momento dentro de la partida del reclutamiento?

La crisis económica global que vivimos ha barrido del mapa la tradicional transacción reclutador-candidato. Se ha llevado por delante la colocación de todas las piezas del tablero y ambas partes deben de replantear de nuevo su posicionamiento.

Empleadores

Podría parecer que el mercado actual, repleto de candidatos ávidos de una oportunidad, favorece a los empleadores, y en cierto modo es así, solo que en realidad, favorece a aquellas organizaciones que no ponen el foco en un reclutamiento de éxito y que consideran que esta situación les permite tener el control.

Una organización que considere el reclutamiento como la base sobre la que se sustentará el futuro éxito organizativo, nunca desviará su foco a la hora de identificar el talento de la forma más exhaustiva, independientemente de los millones de candidatos que el mercado ofrezca. Su preocupación será siempre encontrar el talento adecuado, el candidato con las mejores “skills” para un momento y proyecto concreto. Por lo tanto, en contra de la opinión generalizada, un mercado abarrotado de candidaturas, lejos de simplificar la tarea de reclutamiento para el empleador, inyecta mayor complejidad al proceso de identificación de talento.

Habrá que definir una estrategia de búsqueda que navegue entre un océano de candidatos. La importancia de la marca y la reputación como empleador nunca ha sido tan determinante como en este momento.

Candidatos

Sin duda, los candidatos se enfrentan a un entorno  hasta ahora desconocido para la mayoría de ellos. Tanto los profesionales que se incorporan, o pretenden hacerlo al mercado laboral por primera vez, como  aquellos que tuvieron la suerte de incorporarse en otras circunstancias más favorables de mercado y ahora pretenden un cambio profesional, nunca antes se vieron en una coyuntura tan retadora.

Los candidatos deben hacer una lectura inteligente de este nuevo marco, deben comprender que el proceso tradicional de “emailing” indiscriminado o el networking tradicional y limitado al círculo de máxima-proximidad son mecanismos estériles e inútiles en este proceso de asalto al mercado.

Aquellos que se aferren a este modelo, fracasarán, sin más, salvo honrosas excepciones que serán solo la excepción que confirmará la regla. Al candidato solo le queda una opción: cambiar su estrategia.

Un candidato generará opciones y alternativas, y las generará él, no las buscará, las provocará con sus acciones, con su huella, con su generación de contenidos, con su participación o creación de foros o grupos de interés. Sus oportunidades pasan por la construcción de su propia reputación y marca personal. Una marca que representará una propuesta de valor, la de él mismo en su mercado, un candidato ofrecerá su “producto”, y tendrá que posicionarse. Será la actividad que lleve a cabo para difundir su propuesta de valor como profesional la que provoque las oportunidades.

La diferenciación: JAQUE MATE

La nueva estrategia pasa por la diferenciación. En este nuevo tablero de reclutamiento es donde van a jugar empleadores y candidatos la partida. La diferenciación es el  Jaque Mate, y lo es para ambos “players”. Es el punto en el que ambos intereses se encuentran.

Por un lado las empresas como empleadores tendrán que desarrollar estrategias de diferenciación como marcas (Employer Branding) sin caer en el error que supone creer que se cuenta con ventaja en un mercado repleto de profesionales disponibles. Por parte de los profesionales, su estrategia pasa necesariamente por construir una propuesta de valor sólida que les diferencie de su competencia (Personal Branding), diseñando acciones que capten la atención de los empleadores que hayan seleccionado como target.

Seamos Empleador o Candidato, es el momento de jugar la partida en el nuevo tablero de reclutamiento.

Este post es una adaptación de una entrada publicada en el blog de MyCVbook

De profesión Troyano

 

Mosaico troyaDesde hace unas semanas me quede afortunadamente anclado en un post de un profesional al que admiro profundamente y que he tenido el placer de conocer durante este año 2012. Jose Miguel Bolivar dedicaba una de sus últimas entradas en Óptima Infinito al concepto de Troyanos 2.0.

Hasta que conocí a José Miguel no había oído hablar del término en su acepción organizativa, pero reconozco que he incorporado rápidamente el concepto en esta derivada.

No obstante, hablar de Troya o de su gentilicio Troyano, conlleva realizar una asociación de ideas  demasiado fácil y, quizás, apresurada, de cara a la acepción organizativa del término.

Bien sea por la legendaria historia del Caballo de Troya que aparece por primera vez en los escritos de Homero en la Odisea al narrar el regreso de Ulises a la isla de Ítaca;  bien sea por la más actual adopción del término a la informática, en la que un troyano es considerado un virus dañino que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo pero  que al ser ejecutado  ocasiona daños… lo cierto es que el término Troyano ha ido desarrollando una connotación negativa…

Ya nos refiramos a la Odisea de Homero o a la que todos vivimos cuando, informáticamente hablando, nuestros sistemas informáticos son atacados por un troyano, lo cierto es que el término nos evoca infiltración, daño, perjuicio, destrucción…

Desmontando el mito del troyano

Esta entrada no pretende romper una lanza en favor de la idea del troyano organizativo, tan solo pretende esbozar unas pinceladas de que son y que representan y en qué medida pueden ser optimizados en nuestras respectivas organizaciones y entornos. La percepción que pueda tenerse a posteriori de esta reflexión sobre esta particular especie, dependerá única y exclusivamente de cómo queráis enfocar la realidad de un tipo de profesional que ha existido siempre.

¿Existen los troyanos organizativos?

La respuesta es un rotundo sí. Pero un troyano no lleva un cartel identificativo ni un dorsal con su condición a la espalda… el troyano se caracteriza por un set determinado de comportamientos, por un estilo de vida, un modus operandi determinado… conductas, por lo tanto, observables a simple vista… o quizás no tanto…

CASCO%20TROYANO%20910938El ADN del Troyano

1. Son personas de acción. Se caracterizan por hacer, por llevar a cabo, por su infinita capacidad de movilizar hacía la acción. La excusa no tiene cabida en su patrón conductual. Los obstáculos, las barreras, la burocracia son elementos a rodear o a derribar, pero no suponen límites a su capacidad de acción.

2. Trabajan por convicción. Su orientación es a ideales por encima de resultados y no dudarán en trabajar de manera incesante por alcanzar los resultados que permitan materializar su convicción. Su orientación a resultados es sobresaliente pero siempre guiada por una convicción inquebrantable y férrea de sus ideales.

3. Son estrategas. El entorno organizativo tradicional y la “hostilidad” del mismo en forma de burocracia y rigidez estructural le han educado en el “arte de la guerra”. Un troyano es un estratega, no un kamikaze. Sabe que para ir aproximándose al modelo de negocio  y organización que vislumbra en el horizonte debe adaptarse, vivir infiltrado, parecer una pieza más del engranaje del sistema. El troyano adaptará la estrategia más adecuada en cada momento y circunstancia. Será intraemprendedor, emprendedor o se hará pasar por bufón de la corte adaptándose a la burocracia y al ecosistema en su conjunto, si esta es la estrategia válida para más adelante dar un golpe de efecto que le acerque a su objetivo.

4. Dominan el socialnetworking. Poseen una habilidad relacional extrema. Su capacidad para establecer vínculos es camaleónica. Un troyano tiene la capacidad de adaptarse a cualquier tipo de interlocutor. Adecuará su discurso para adentrarse en los círculos y entornos que considere necesarios, siempre con su objetivo y convicción como telón de fondo. El troyano se relaciona e interactúa en cualquier estrato organizativo, encarnan al perfecto animal social.

5. Les guía la ética. Su conducta no es agresiva, sino directa. Un troyano se caracteriza por vivir valores tales como la transparencia, la honestidad y la sinceridad. Un profesional troyano no habita en la corrección política. Dice y se manifiesta de acuerdo a una ética sólida que vive los valores mencionados. Es educado, refinado, pero no dudará en ser políticamente incorrecto.

6. Su discurso es consistente. Un troyano siempre mantiene una línea editorial homogénea que subyace a todas sus intervenciones y conversaciones. Sabe que cada interacción le acerca a su objetivo. Es coherente y consistente con su mensaje. No traicionará el paradigma organizativo que quiere construir cambiando su discurso; si este no encaja en un entorno concreto, su estrategia será omitirlo, momentáneamente…, pero nunca renunciará a él. Independientemente del interlocutor que tenga delante, la esencia y el mensaje de su línea argumental siempre estarán presentes.

7. Inconformismo racional. Cuestionan el status quo de manera natural. Se resisten a aceptar lo estándar, lo convencional. Su inconformismo no es un acto de rebeldía irracional sino una forma de manifestar su interés por evolucionar el marco y los procesos en los que se mueven. Sus acciones buscan una mejora continua del orden establecido.

8. Se identifican entre sí. El troyano tiene la habilidad de identificar a otros troyanos de su especie. Un troyano es consciente de que necesita aliarse con sus pares, sus iguales. Por eso en cualquier Organización, más allá de su tamaño, geografía, modelo y tipología de negocio un troyano se preocupará por identificar y establecer vínculos con sus iguales. Saben que su perfil no es genérico sino que supone una excepción. La guerra de guerrillas pasa por identificarse entre ellos mismos para posteriormente trabajar y llevar a cabo la estrategia más adecuada.

9. Actitud de reciclaje permanente. Son conscientes de que sus probabilidades de éxito se multiplican a través de su cualificación y mediante una permanente actitud de aprendizaje. Buscan todo tipo de alternativas y vías de cara a su enriquecimiento y desarrollo. Han asumido que el cambio es la única variable permanente y que su adaptación a él pasa por incorporar nuevos conceptos, ideas, procesos, aprendizaje constante en última instancia…

Y, finalmente, el decimo rasgo por el que podemos identificar a un auténtico troyano organizativo, es  a través de la  autoimagen que tienen de sí mismos. En pocas ocasiones un troyano se presenta e identifica de esta manera ante el público o la audiencia, tampoco lo necesita, pero si tuviera que hacerlo lo haría, no le incomoda. En realidad, le importa poco que le consideren como tal… ni se enorgullece, ni se estigmatiza, no vive su condición pendiente de que se le identifique; sencillamente dice y hace según los otros nueve rasgos o comportamientos descritos anteriormente. Su convicción está por encima de su condición, y poco le importa que le tachen de revolucionario, de friki, de subversivo o de extraterrestre, sencillamente sabe que lo importante es cuestionar paradigmas para mejorarlos, evolucionarlos y lograr el cambio que entiende necesario, sin más.

Lo más probable es que ya tengáis en mente uno o varios nombres en vuestra cabeza pensando si pertenecen o no a esta especie, incluso en este momento habréis tomado consciencia de que puede que os hayáis relacionando con un troyano durante años, habiendo convivido e intimado incluso con alguno de ellos. Tranquil@s, si este es el caso, podéis consideraros unos afortunados. El troyano no es una especie a imitar (o quizás sí…), pero sí es una especie de la que aprender.

El nuevo entorno económico que dirige a la mayoría de organizaciones a una transformación y revisión nunca vista hasta entonces, representa el mejor caldo de cultivo posible para que el troyano desarrolle su acción. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, el único profesional capaz de des-aprender para volver a aprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona. Son una especie esencial, necesaria, imprescindible en las turbulentas aguas por las que navegan nuestras organizaciones. Ponga un troyano en su vida y déjele que infecte su organización, sus procesos, sus estructuras… otórguele el beneplácito de la duda, de otra forma… acabará haciéndolo igualmente, pero no tendrá la posibilidad de aprender de él.

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