Sobre personas y organizaciones

Categoría: Innovación & Creatividad Pagina 1 de 14

#EX2020: El momento de la verdad para RR.HH

Llevábamos años mirando al horizonte 2020. Como si esa cifra redonda fuese una especie de destino, algo parecido a un punto de inflexión en la línea de vida de la función de RR.HH.

Durante los últimos años muchos estudios trataban de vaticinar la evolución de RR.HH en un contexto “vucalizado”, impredecible, nada sólido, incómodamente borroso.

En la mayoría de artículos y estudios donde se plasmaban las tendencias o las predicciones para el futuro en el horizonte 2020, los profesionales de RR.HH estaban destinados a liderar los procesos de cambio y transformación (digital, what else?) en empresas que progresivamente adoptarían diferentes modelos de organización del trabajo, más agiles, horizontales y conectados.

Se preveía una función de RR.HH segmentada fundamentalmente en figuras como HRBP’s, comunidades de expertos y centros de servicio a empleados. Un área funcional con foco en workforce planning, en liderar procesos de upskilling organizativos que ayudasen a surfear el cambio a partir de la adopción de tecnologías sociales para la casi totalidad de procesos en gestión de personas. Y, sin duda, una función que progresivamente concentraría su mirada en los empleados, poniendo a estos en el centro; pasando de diseñar políticas y procesos de forma inferida, a gestionar experiencias a partir de sus necesidades, preferencias y expectativas reales, y , sobre todo, construyéndolas con ellos.

Han sido muchos los artículos, dossiers o estudios que han tratado de dibujar y proyectar esa nueva realidad de los profesionales de la gestión de personas. Estos tan solo son unos pocos ejemplos:

“Why Your Organization’s Future Demands a new kind of HR”
“What Does The Future Of Human Resources Look Like?”
“The future of HR”
“Así será el futuro de la gestión de personas”
“El futuro de los RR.HH según Gartner”

Pero nadie podía imaginar, hasta que punto el año 2020 se convertiría en una de las catarsis más agudas de la historia económica, política y social de las últimas décadas.

Y en qué medida, la crisis sanitaria, social y económica generada por la pandemia del COVID-19 dibujará un escenario sobresalientemente diferente en el mundo del trabajo, en la gestión de las organizaciones y, por lo tanto, en la gestión de las personas en el presente más inmediato.

En el momento de escribir esta reflexión aún resulta difícil imaginar en que medida nuestra realidad tanto personal como profesional será diferente en los próximos meses, en algunos aspectos probablemente durante en los próximos años, y en algunos otros, quien sabe si para siempre.

¿Qué estamos experimentando?

Muchas personas están experimentando un quiebre vital a golpe de confinamiento, que quizás los lleve a replantear sus escalas de prioridades personales y también profesionales tras el regreso a “la normalidad”.

Habrá personas que durante el pico de la crisis y en la fase posterior pierdan su identidad profesional, cuyas actividades pasen a ser relegadas a un segundo plano, se transformen o incluso desaparezcan.

Las habilidades o capacidades que llegaron a ser suficientes en un contexto normal (pre-COVID) quizás ahora sean insuficientes para seguir manteniendo el mismo nivel de rendimiento.

Los hábitos de comportamiento en un contexto presencial no generan el mismo impacto en un contexto de trabajo remoto o virtual. Las personas están aprendiendo a configurar un nuevo orden de comportamientos necesario para generar valor en un contexto de relación virtual obligatorio.

La forma de construir relaciones y de ponerlas en práctica está sufriendo una profunda alteración. Se está produciendo en muchas ocasiones una selección natural para definir el círculo de confianza de cada uno de nosotros.

La obsolescencia del conocimiento se ha puesto más de manifiesto que nunca. Hemos tenido que aprender cosas que no sabíamos o que nos resistíamos a aprender por pura comodidad. De una u otra forma se está despertando nuestro instinto de aprendizaje por necesidad e instinto de adaptación.

Los niveles de autonomía que se están experimentando para muchos profesionales, incrementarán en promedio el nivel de responsabilidad personal durante esta etapa, alejados del micromanagement y del locus of control habitual.

Y de esta manera podríamos elaborar una larga lista de nuevas situaciones, estados o emociones que esta crisis social, emocional y ética generará en millones de personas a nivel global.

 

El regreso definirá una nueva normalidad quizás con otras necesidades que atender:

  • Rediseño de habilidades o capacidades para aportar valor en contextos más virtualizados que antes – inculcar y dotar mayor capacidad de autonomía y auto-gestión.
  • La necesidad de ayudar y dar soporte a las personas para redefinir objetivos vitales tanto personales como profesionales.
  • La necesidad de consolidar el long-life Learning (que ha dejado de ser una opción) ayudando a que las personas estén mejor preparadas para reaccionar a situaciones imprevisibles que impacten en su vida profesional.
  • Ayudar a que otros lideren personas en un escenario de mayor libertad, construyendo vínculos de confianza que conduzcan a la obtención de resultados en una realidad con menos presencia física.
  • La necesidad de facilitar el trabajo de otros con y desde la tecnología adecuando la generación de valor a este nuevo orden profesional.

Es bien sabido que en una crisis siempre se generan nuevas oportunidades. Y es en esta crisis donde está la gran oportunidad  (y responsabilidad) de los profesionales de RR.HH. La ocasión de tener un impacto positivo en todas las personas de la organización bien directamente o bien a través de aquellos que ostentan la condición de líderes o responsables de personas.

Hoy más que nunca los profesionales necesitan una función de RR.HH empática, que se interese por sus auténticas preocupaciones, que escuche proactivamente, que construya con ellos los procesos y las soluciones que necesitan, que ofrezca soluciones reales a problemas reales.

Es la oportunidad de poner la atención en las inquietudes y emociones que tienen las personas en esta situación atípica, extraña e incierta (y en el tiempo que está por venir). La hora de diseñar escenarios, marcos y procesos que atiendan a sus – con seguridad – nuevas prioridades y realidades.

Generar la mejor experiencia de empleado era, segun las predicciones, una de las realidades del futuro de los profesionales de gestión de personas, pero no éramos conscientes de hasta qué punto, el año 2020 se convertiría en el auténtico momento de la verdad para RR.HH.

10 preguntas sencillas para gestionar un cambio complejo

Hablar de gestión de empresa es hablar de cambio y transformación. En realidad, siempre ha sido así, pero en los últimos años la velocidad a la que se han producido las revoluciones tecnológicas y sociales (y como estas han impactado los patrones de consumo de los clientes) ha evidenciado más que nunca la necesidad que tienen las organizaciones y sus profesionales de transformarse, cambiar y por lo tanto evolucionar.

Hacer frente a un proceso de transformación es un reto mayúsculo. Y lo es, independientemente de que este cambio deba producirse de forma organizativa, departamental o individual.

Gestionar la transformación es sinónimo de complejidad. Cada vez son más los elementos que hay que considerar para diseñar la estrategia de cambio con ciertas garantías de éxito. En la mayoría de las ocasiones nos focalizamos en encontrar respuestas razonablemente complejas… sin embargo existen preguntas, relativamente sencillas, que pueden ser un buen punto de partida.

 

Tanto si ya hemos iniciado la transformación como si estamos en su ejecución, las siguientes preguntas nos pueden ayudar a reflexionar sobre aspectos fundamentales a tener en cuenta o sobre los que habrá que actuar.

1.¿Qué está pasando? Y ¿Cómo nos afecta?

Entender las variables que nos impactan es el principio básico de cualquier proceso de cambio. Si no hacemos la reflexión adecuada y en profundidad sobre como es nuestro contexto, los factores exógenos que nos impactan y los elementos endógenos que nos caracterizan, es probable que la hoja de ruta de la transformación sea errática y gran parte de nuestros esfuerzos nos conduzcan a un lugar diferente del que en realidad debemos llegar. Comprender que está pasando y que impacto tiene en nosotros en el presente y a medio plazo es un punto de partida fundamental.

2.¿Para qué tenemos que evolucionar?

Una persona y una organización se moviliza al cambio cuando encuentra la razón de ser del mismo. Cuando se analiza el contexto y sus variables es más fácil comprender para qué tenemos que hacer algo diferente. Encontrar el auténtico propósito del cambio es la piedra angular del proceso. Sin un propósito claro, sin definir el para qué, no habrá auténtica transformación.

3.¿Cómo vamos a transmitir la necesidad de transformarse?

Tan relevante como entender el contexto y las variables y una vez definido el propósito del cambio, es reflexionar y planificar como se va a comunicar la necesidad del proceso de transformación. La comunicación siempre es fundamental, pero si se trata de un proceso de evolución colectiva aún lo es más. En gran medida el éxito de la transformación está ligado a que el cambio y su razón de ser se entienda y se comparta por el total de la organización.

4.¿Qué capacidades necesitamos para cambiar? y, ¿Qué capacidades tenemos que adquirir?

Abordar un proceso de cambio implica contar con las capacidades y con los conocimientos necesarios. Que habilidades son necesarias, que disciplinas tenemos que conocer y cual es nuestro punto de partida tanto individual como colectivamente sobre cada una de ellas es una reflexión necesaria. No se puede enfrentar un proceso de transformación sin ampliar nuestros conocimientos y sin conocer el grado de competencia de nuestras habilidades. Por ello hacer autocrítica sobre el nivel de nuestros conocimientos y habilidades resulta esencial.

5.¿Quién nos puede ayudar?

La complejidad del contexto en el que vivimos explica la necesidad de responder a esta pregunta. Cuanto más complejo es el contexto más necesario se hace saber quien y de que manera nos puede ayudar. Identificar las palancas internas y las ayudas externas se convierte en un aspecto tan determinante como el análisis de capacidades y habilidades. Gestionar un proceso de transformación no es un ejercicio individual sino un proyecto colectivo.

6.¿Qué podemos hacer diferente? Y ¿Qué vamos a hacer en realidad?

Uno de los errores mas comunes en cualquier proceso de cambio es no definir que tipo de acciones y/o comportamientos vamos a hacer de forma diferente. Y, en la misma línea, otro error de cálculo es dimensionar de forma errónea nuestra capacidad de actuación real. El exceso de optimismo o la adopción de una actitud voluntarista pero poco real ante el cambio nos generará frustración y un innecesario consumo de energía.

7.¿Cómo nos vamos a enfrentar a la resistencia al cambio?

Existe una obviedad: la resistencia al cambio es inherente al cambio en sí mismo. Por ello, preguntarnos con cuanta mayor antelación posible cual va a ser nuestra aproximación a la resistencia al cambio ayudará a que la fricción ante el mismo sea menor, o, cuando menos, a saber, que alternativas o estrategias hay que considerar.

8.¿Qué roles van a ser necesarios? Y ¿Cómo los vamos a asignar?

No es inteligente abordar un proceso de cambio sin saber quien hará qué. Con demasiada frecuencia la asignación de los roles fundamentales es incierta o indefinida. Sin embargo, dando por hecho que gestionar un proceso evolutivo no es una cruzada individual, resulta coherente identificar quienes adoptarán los roles en la transformación y como llevaremos a cabo su asignación.

9.¿Cómo vamos a definir el progreso del cambio?

No importa el tiempo que dediquemos a responder todas las preguntas anteriores si no dedicamos el esfuerzo suficiente a identificar las métricas, indicadores y OKR’s que nos permitirán valorar en que medida nuestra transformación está teniendo lugar. Si no se sabe que forma tiene nuestra evolución será dificil corregir las desviaciones que con total seguridad se producirán en nuestra hoja de ruta de transformación.

10.¿Cómo vamos a celebrarlo?

Puede resultar a priori una pregunta banal. Nada más lejos de la realidad. Cualquier proceso de transformación consume una cantidad ingente de recursos en forma de tiempo y esfuerzo y supone una actividad adicional a la rutina cotidiana normal de cualquier persona. Una transformación es una carrera de fondo que implica trabajo, consumo de energía y desgaste emocional. Por ello es fundamental pensar como celebraremos el alcance de los avances y progresos del proceso de evolución.

Con seguridad habrá más preguntas sobre las que reflexionar, pero esta entrada no pretende construir ningún modelo de change management, ni tampoco crear una secuencia ordenada sobre que aspectos debemos indagar. El objetivo es sensibilizar acerca de la importancia que tiene preguntar e indagar a la hora de iniciar uno proceso evolutivo sea del tipo que sea.

En definitiva, poner de manifiesto que, detrás de la complejidad que entraña cualquier proceso de cambio, formularse las preguntas adecuadas, es condición sine qua non para poder transformar.

Las 3 claves de la revolución Agile: maestría, autonomía y propósito

Que el contexto profesional en el que desarrollamos nuestra actividad profesional ha cambiado drásticamente resulta una obviedad. Lejos de prever una simplificación del mundo en un  futuro cercano, al contrario, existen indicios de que los próximos años aún se modificará mucho más ese contexto.

La irrupción de la inteligencia artificial, IoT, machine learning, la realidad aumentada y virtual por mencionar tan solo algunos de los avances tecnológicos más en boga, transformará todavía con más virulencia la manera en la que las empresas y profesionales  desempeñarán su actividad.

Muchas organizaciones están reaccionando a la complejidad del contexto, a las nuevas demandas de sus consumidores y a la necesidad de evolucionar sus modelos de negocio adoptando metodologías agiles (Scrum, Lean, Canvan) en su forma de trabajar.

Pero ser Agile no es ser el más rápido y adaptarse, sino asumir de forma generalizada una nueva mentalidad en la forma de construir y generar valor dentro de la empresa, poniendo al cliente en el epicentro  de la cadena de valor.

Ser agile implica estar dispuesto a cuestionar, deformar e incluso eliminar determinados paradigmas aún dominantes en la mayoría de organizaciones.

Ser agile implica derrocar la estructura de silos.

Ser agile significa asumir la necesidad de aprender de forma constante.

Ser agile implica entender la importancia de yo para hacer excelente el nosotros.

Por ello, dar el paso de la transformación agile es – además de diseñar un nuevo modelo organizativo basado en tribus y equipos multi-disciplinares (squads) – trabajar de manera sistemática y sistémica sobre tres elementos esenciales para que esta nueva forma de organización de trabajo tenga el impacto real esperado.

Maestría, autonomía y propósito son, sin duda, las tres claves que permiten no solo entender la razón de ser de un entorno agile, sino que este pueda generar valor de forma neta.

Maestría

Entendida como dominio de una disciplina o área de conocimiento.

La forma de generar valor en el seno de un equipo de trabajo multi-disciplinar se sostiene sobre el nivel de especialización de todos y cada uno de los miembros del equipo.

Cada persona debe aportar el nivel de maestría necesaria en su área funcional para hacer que la entrega de valor se produzca de principio a fin sin salir de los confines del equipo.

Adquirir el nivel de maestría necesario en un contexto permanentemente cambiante solo es posible si, en paralelo, se asume la necesidad de aprender e incorporar conocimientos de forma constante. De lo contrario, el equipo se resentirá si alguno de sus miembros no domina su área de expertise.

De esta manera, es crucial tener presente la importancia de estar constantemente aprendiendo para asegurar que se cuenta con el nivel de maestría que se requiere para sostener la cadena de valor del equipo.

Autonomía

Entendida tanto de manera individual como colectiva como el nivel de compromiso para hacer en tiempo y forma lo que se tiene que hacer.

Cualquier profesional que desarrolle su actividad en un modelo agile debe entender la necesidad de responsabilizarse individualmente de la parte del trabajo que tiene que desarrollar dentro del equipo del que forma parte.

Autonomía, por lo tanto, no entendida exclusivamente como la posibilidad de hacer el trabajo de forma independiente sino como, ante todo, la asunción de la responsabilidad y el compromiso individual.

No es viable desarrollar equipos multi-disciplinares autónomos si cada profesional del mismo no es responsable de llevar a cabo las tareas que le corresponden.

La toma de consciencia generalizada de este nivel de responsabilidad, primero individual, es un elemento esencial para que el equipo sea realmente autónomo.

Propósito

Propósito entendido como el PARA QUÉ. Porque el auténtico motor que permite dar sentido a la actividad que lleva a cabo un equipo de trabajo conformado por diferentes personas cada una de ellas experta en una disciplina es entender de forma cristalina para que hacen lo que hacen individualmente y cuál es el impacto de su esfuerzo y de su dedicación.

Sin para qué no hay entrega de valor real, porque cuando un profesional no entiende para que hace lo que hace su trabajo se convierte en una actividad descafeinada.

Propósito, entendido como la razón de ser de la actividad de un profesional, de un equipo y del conjunto de equipos de toda la organización. Sin propósito no hay paraíso agile posible.

Iniciar un proceso de transformación organizativa implementando metodologías agiles no consiste solamente en diseñar una nueva estructura y arquitectura de procesos y flujos de trabajo, sino, ante todo, entender que existen tres elementos fundamentales que dan solidez y cohesión a una nueva mentalidad organizativa colectiva.

La transformación agile representa, sobre todo, una revolución cultural en la empresa que la lleva a cabo.

Una revolución que solo puede entenderse si existe un propósito compartido y cada profesional y equipo entiende para que hace lo que hace y como ello impacta en el propósito colectivo.

Una revolución que se sostiene cuando cada profesional acepta individualmente su nivel de responsabilidad y compromiso para que la autonomía no sea una utopía sino una realidad dentro de cada equipo.

Una revolución afianzada por la maestría en el conocimiento de todas y cada una de las personas que forman parte de la organización.

La transformación agile no es tan solo un conjunto de rituales, ceremonias y nuevos roles, sino la evolución de una empresa mediante la gestión del conocimiento (maestría), la democratización del liderazgo (autonomía) y la definición precisa de su razón de ser (propósito).

Las cuatro dimensiones del ADN del líder transformador

Sin liderazgo transformador no hay cambio ni evolución; así de sencillo y así de obvio.

Una verdad absoluta que no permite leer entre líneas ni dobles interpretaciones y en la que cada una de sus palabras dota de sentido y significado a las demás.

Ahora que muchas organizaciones andan inmersas en diseñar sus hojas de ruta para abordar la cruzada que supone la transformación digital – aunque siempre será antes cultural –  se hace más necesario que nunca detenerse y comprender que… “Una transformación genuina, auténtica y real no es posible sin el ejercicio de un liderazgo orientado a promover el cambio y la evolución organizativa.”

Así que, de nuevo, tenemos que apelar al archiconocido concepto del liderazgo, el cual, lejos de pasar de moda, se revitaliza o adquiere más relevancia en un contexto de cambio y evolución como el actual. Y, para entender su impacto, resulta conveniente hacerse las preguntas adecuadas, aquellas que nos permitan identificar…

¿Qué hay detrás de una persona capaz de movilizar a otros hacia el cambio?

¿Qué comportamientos podemos observar en aquellas personas capaces de hacer que otros se replanteen sus propios comportamientos?

En definitiva, ¿Qué dimensiones convergen en aquellas personas que decimos practican un liderazgo transformador?

Descubrimiento

Hay personas con niveles de curiosidad por encima de la media. Personas que se hacen preguntas de manera más frecuente, que incorporan la práctica de indagar y de investigar aquello que les genera curiosidad. El descubrimiento está íntimamente relacionado con la capacidad de transformar. La habilidad para evolucionar o cambiar  está relacionada con la capacidad para investigar y acceder a nuevas ideas y a nuevos conceptos; por eso, no es casualidad que aquellas personas con mayor capacidad para liderar una transformación sean personas que han incorporado en sus rutinas y hábitos el deseo de descubrir e investigar.

Disrupción

La palabra disruptivo  procedente del francés “disruptif” y del inglés “disruptive” se utiliza como adjetivo para referirse a una ruptura brusca o a algo que ocasiona un cambio determinante.  El comportamiento disruptivo  se caracteriza por ser insolente, desobediente, agresivo, provocador o impulsivo. Y, no deja de ser paradójico que estos comportamientos que históricamente han sido penalizados y estigmatizados en la mayoría de organizaciones, ahora se antojen necesarios o cuando menos convenientes en aquellos profesionales capaces de liderar un cambio organizativo. La práctica de la desobediencia inteligente, enfrentarse a la realidad con un cierto grado de irreverencia y una actitud provocadora ante el conformismo son rasgos característicos de aquellas personas capaces de, lógicamente, provocar una ruptura brusca o un cambio determinante. Por encima de la estigmatización, la disrupción es una dimensión íntimamente ligada al liderazgo transformador.

Desarrollo

Una dimensión que equilibra el impacto de la dimensión disrupción. Un profesional con capacidad para transformar su realidad y la que le rodea es una persona con capacidad para desarrollarse a sí misma y a su entorno a partir del descubrimiento de nuevas ideas y conceptos. Transformar implica desarrollar a las personas que son en primera y última instancia las principales responsables de hacer realidad un cambio. En la medida en que una transformación colectiva es el resultado de la suma de muchas transformaciones individuales la habilidad para desarrollar a otros se erige como un comportamiento determinante en el ADN del liderazgo transformador. El ejercicio genuino del liderazgo transformador no puede darse sin una clara orientación a las personas y al desarrollo de las mismas.

Entrega de valor y ejecución (“Delivery”)

La traducción al inglés del término “entrega de valor” (Delivery) permitiría hablar de las 4 D’s del liderazgo transformador. Se trata de un concepto o dimensión que va ligado a la capacidad de ejecución o, dicho de otra manera, a hacer que las cosas pasen…; y es esa precisamente, una de las derivadas del liderazgo transformador… hacer que las cosas sucedan y se lleven a cabo. Aun a riesgo de ser demasiado categórico, sin ejecución,  sin “delivery” no hay ni habrá nunca transformación. Por lo tanto, la cuarta dimensión que debemos encontrar en el AND de un profesional realmente orientado a la transformación es la capacidad de traducir sus descubrimientos, su irreverencia e inteligencia desobediente y su orientación a personas en la ejecución de acciones concretas.

Cualquiera de las cuatro dimensiones por separado tiene un valor fundamental cuando se trata de liderar un proceso de transformación;, pero es la conjunción de las cuatro dimensiones y de los comportamientos inherentes a cada una de ellas en la misma persona lo que nos permite hablar de líder transformador; una condición que trasciende la estructura organizativa en la que se encuentra una persona, su background académico, o sus rasgos socio-demográficos.

Lo que convierte a una persona en un líder transformador son los comportamientos que emergen de esas cuatro dimensiones: un profesional que activa su curiosidad, que decide hacerse las preguntas adecuadas, que es irreverente, que incomoda, que desobedece de forma inteligente, que se preocupa de su propio desarrollo para desde ahí poder desarrollar a otros, que presenta una genuina orientación a personas, y que además, traduce todos esos comportamientos en acciones, en ejecución pura, en una entrega de valor real, en definitiva, un profesional auténtico portador del ADN para liderar la transformación…

 

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5 comportamientos para Liderar e Innovar generando Disrupción

prohibido_prohibirLa mayoría de organizaciones y sus directivos han entendido que el cambio es la única variable constante y que la mera adaptación al mismo se ha convertido en una característica no determinante. En estos tiempos “VUCAlizados” la clave no es adaptarse al cambio, sino diseñarlo y provocarlo. Tan sencillo y tan complejo al mismo tiempo.

Pero “el cambio” resulta un término demasiado genérico en este tiempo convulso e impredecible que nos ha tocado transitar. Las organizaciones y las personas que las componen siempre han estado en permanente proceso de cambio. Sin embargo, son las condiciones del contexto en el que vivimos en la actualidad y la velocidad a la que se desarrollan los acontecimientos las que obligan a que las organizaciones a través de sus personas lleven a cabo planteamientos mucho más agresivos para poder liderar el mercado diferenciándose de sus competidores y ofreciendo productos y servicios que provoquen la obsolescencia de los existentes; en definitiva generando disrupción.

Más allá de lo en boga que se encuentra el término,  disruptivo se utiliza como adjetivo para indicar una ruptura brusca, haciendo referencia por lo tanto a algo que ocasiona un cambio determinante… radical… transgresor respecto a los productos, servicios y modelos existentes.

Para provocar un cambio de estas características,  las organizaciones y quienes las lideran deben de  construir ecosistemas en los que se manifiesten una serie de comportamientos… políticamente incorrectos.

Estos son 5 atributos básicos para que una organización lidere e innove generando disrupción…

Curiosidad… estructurada

La clave de bóveda de cualquier proceso de innovación es la curiosidad. Un rasgo innato de todas las personas en su niñez y que qué se va mitigando y apagando con el paso de los años. La curiosidad es la llave de paso de cualquier cambio disruptivo.  

La probabilidad de que una organización encuentre espacios para la disrupción es directamente proporcional al ancho de banda de curiosidad que los líderes de la misma son capaces de fomentar.

Alimentar la curiosidad no es perder foco, sino focalizarse, eso sí, de forma estructurada, en la necesidad de descubrir e investigar.

Honestidad… Radical

La falta de transparencia es uno de los principales enemigos de una cultura abierta al cambio. Cuanto más se oculta o maquilla la realidad más probable es que la organización se convierta en un teatro en el que todos desempeñan un papel. Practicar la honestidad radical implica decir y presentar las cosas tal y como son, sin edulcorar la realidad. No se trata de practicar el “sincericidio” tanto como permitir que los profesionales expresen su percepción de la realidad sin necesidad de embadurnar su discurso con perífrasis y otros recursos de estilo.

Un liderazgo que practica y permite la honestidad radical sin castigarla es capaz de  provocar cambios desde el conocimiento nítido de la realidad.

Desobediencia… Inteligente

Una organización sumisa es una organización inmovilista. Desobedecer inteligentemente no solo implica retar el status quo y la norma existente sino rebelarse contra ellos siempre y cuando esa desobediencia genere un beneficio organizativo en forma de mejora de los procesos, agilidad en la ejecución o mayor reacción ante cualquier elemento nocivo para el ecosistema organizativo.

Practicar la desobediencia inteligente no es practicar el boikot, sino desafiar al sistema para mejorarlo de forma constructiva.

Una cultura es favorable a la innovación disruptiva cuando lo líderes de la organización practican y promueven la desobediencia inteligente.

Irreverencia… Constructiva

La capacidad disruptiva de una organización está reñida con los comportamientos políticamente correctos.

Si no se tolera cierto grado de irreverencia y provocación en los comportamientos de sus profesionales las posibilidades de que una organización genere un caldo de cultivo proclive a la disrupción son muy reducidas.

Muchas organizaciones alimentan el concepto de retar lo pre-establecido, pero son muy pocas las que consiguen que se esa irreverencia  sea constructiva ya que en la mayoría de ocasiones la provocación es sinónimo de penalización, una reacción que supone un claro freno de mano a cualquier proceso de cambio mínimamente transgresivo.

Descontrol… Organizado

 El control y la fiscalización son los principales síntomas de la falta de confianza que existe en una organización.

Cuantos más comportamientos asociados al control se pongan de manifiesto en una organización más agudo será su grado de complacencia.

Y al contrario, erradicar la fiscalización es señal de confianza en el seno de la organización. Las políticas, los procesos y la burocracia asociada a los mismos son mecanismos, que pese a ser necesarios, lapidan la capacidad de una empresa para innovar de forma disruptiva. De esa manera, la capacidad de construir momentos donde cristalice la disrupción es directamente proporcional a la capacidad del liderazgo para provocar el descontrol de forma organizada  en la estructura de poder, y los procedimientos y procesos asociados.

a contracorriente

Los principios del management convencional han conducido a la mayoría de empresas al lugar donde están hoy posicionadas; sin embargo, las circunstancias del contexto han cambiado radicalmente en los últimos años. De esta manera el control y la desconfianza asociada, los comportamientos políticamente correctos pero nada desafiantes, la obediencia ciega incluso hacia las normas más ineficientes, el dañino edulcoramiento de la realidad para no herir sensibilidades y la reducción hasta mínimos insospechados de la curiosidad de los profesionales de la empresa, se han convertido en peligrosos cepos que atrapan las opciones de supervivencia en el mercado.

Generar descontrol de forma consciente, mostrar cierto grado de irreverencia de forma constructiva, desobedecer las normas existentes cuando estás generan ineficiencia y burocracia, presentar la realidad organizativa desde la honestidad – aunque esta duela – y poner el foco en la necesidad de investigar y descubrir son rasgos y características políticamente incorrectos notablemente alejados de los cánones empresarialmente aceptados.

Características, y por lo tanto, comportamientos que hoy en día se convierten paradójicamente en elementos esenciales para construir ecosistemas organizativos donde tengan lugar innovaciones transgresoras y diferenciales,  a partir, como era de esperar, de un liderazgo desafiante, rebelde, provocador… pero con una clara causa… generar la disrupción que permita la supervivencia de la organización.

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