Sobre personas y organizaciones

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La (in-evitable) gran evasión

“Más de 15 millones de trabajadores han dejado sus trabajos desde abril de 2021.”

“40% de empleados dicen que están al menos muy cerca de plantearse dejar sus trabajos entre los próximos 3 a 6 meses.”

“De ese 40% el 18% dice que su intención está cercana a la seguridad de hacerlo.”

“Durante 2020 dimitieron más directores financieros de empresas S&P que en años anteriores.”

“53% de los empleadores dicen estar experimentando tasas de rotación voluntaria superiores a las que tuvieron en años previos. El 64% espera que el problema continue.”

“De un estudio de Microsoft que contó con mas de 30.000 trabajadores de 31 paises, se desprende que 4 de cada 10 trabajadores podrían estar considerando la posibilidad de dejar su trabajo. El 54% entre los trabajadores de 18 a 25 años.”

“Entre los profesionales que respondieron a la encuesta el 36% abandonaron su trabajo sin tener uno nuevo cerrado.”

“El 38% de los empleados de Reino Unido e Irlanda planean cambiar de rol en los próximos seis a doce meses. Proporción que se elevan hasta el 55% entre los jóvenes de 18 a 34 años.”

Datos. Titulares extraídos de dos de los muchos artículos que he leído en los últimos meses al respecto. “¿Preparado para la “gran evasión” en el blog de Santi Garcia y “Great Attrition” or “Great Attraction”? The choice is yours  de Mckinsey.

Ambos artículos os conducirán a las fuentes de donde se extraen los datos, además de explicar y racionalizar las causas raíz de esta situación de una forma objetiva.

A la vista de estos datos macro y de los propios datos más micro que muchas organizaciones están extrayendo en los últimos meses en cuanto a sus datos de rotación voluntaria es obvio que algo está sucediendo. Algo que hace que se superen las tasas habituales de rotación en muchas organizaciones y en la mayoría de industrias.

El fenómeno lo podemos bautizar de la forma que queramos, la gran evasión, la gran estampida o la gran migración; es irrelevante, lo sustancial es que muchos profesionales, probablemente más de los previstos y deseados, se están planteando seriamente un cambio profesional.

No hay una única causa raíz sino un conjunto de ellas como bien se explican en ambos artículos.

  • El replanteamiento, en muchos casos existencial, de muchas personas sobre sus prioridades vitales-laborales tras el azote de la pandemia. El propósito vital adquiere ahora un peso específico mayor.
  • La avalancha de cambios en el presente del trabajo generados por la obligatoriedad de trabajar en un mundo virtual (sobre todo para los profesionales de la economía del conocimiento).
  • La desconexión emocional propiciada por un tiempo demasiado largo alejado de los vínculos que generan el sentimiento de pertenencia más profundo: las personas que forman parte de nuestro circulo de confianza y de proximidad máxima.
  • La fatiga – casi ahogo – digital provocada por la falta de hábitos en un contexto virtual que nos ha hecho trasladar erróneamente nuestras agendas en el mundo físico al mundo digital – hasta programamos las conversaciones “informales” cautivos de una agenda digital que domina demasiadas horas de nuestro día a día.
  • La pobre o tardía reacción de muchas empresas a la hora de abordar la transición necesaria para sobrevivir en un mundo “pandémico”.
  • La diferencia de percepción entre como sienten los empleados la gestión de sus empleadores de la crisis versus como estos perciben la gestión de la misma en el plano de la salud, la organización del trabajo, la adaptación al nuevo contexto, etc.

En definitiva, un conjunto de circunstancias, conectadas entre sí y que pueden explicar en cierto modo el porqué de los datos con los que abría esta entrada.

El resultado. Organizaciones y en particular departamentos de personas, talento o RRHH llevándose las manos a la cabeza. Apretando el botón de “red alert” ante un fenómeno que, honestamente, me asombra no pudiesen siquiera atisbar en el horizonte hace un año sin necesidad de esperar a los resultados de las encuestas.

Se llega tarde (utilizaré el reflexivo para que cada cual decida a donde apuntar, mirar o señalar).

El gabinete de crisis ya está en marcha. Toca zafarrancho de contención. Profesionales del mundo del talento tratando de contener la vía de escape del Titanic organizativo. Organizaciones remendando procesos, repensando políticas quizás demasiado rígidas y obsoletas. Procedimientos y políticas convertidos en reliquias que pertenecen a otro tiempo organizativo ya extinguido. Empresas practicando el arte del corte y confección en materia de compensación, diseñando artilugios retributivos que sirvan de torniquete a la hemorragia de talento.

Seguramente las organizaciones más avanzadas puedan medio contener la sangría, eso sí, con un desgaste económico y energético considerable. Cuando toca poner foco en lo urgente, se suele desviar la atención de lo importante. Que era paradójicamente en lo que había que haber puesto foco para que no se convirtiese en urgente.

Ahora es tarde. Pero no se puede dejar de intentarlo porque es nuestra responsabilidad organizativa y sobre todo la de aquellos profesionales del área de personas-RRHH-Talento y no podemos permitir que los profesionales que han echado el resto durante este más de año y medio, abandonen el barco.

Sin embargo, creo que sería mucho más valioso concentrar los esfuerzos, o al menos parte de ellos en hacer autocrítica. Mirar al pasado reciente, no de reojo, sino de frente y comprender las causas raíz de este éxodo.

Sería mucho más valiente escuchar a los profesionales de la organización sin filtros. Sin pretender buscar entre sus argumentos nuestras justificaciones. Encajar el “uppercut” y la derecha demoledora de la verdad. Incorporar la Experiencia de Empleado (EX) como lo que en realidad es: un mecanismo para co-diseñar a partir de información objetiva y estructurada lo que los empleados expresan para construir la propuesta de valor que necesitan, no la que la organización estima que necesitan.

Sería mucho más eficiente utilizar esos “insights”, verdades, datos objetivos, combinarlos con las estadísticas actuales. Medir el impacto cuantitativo en el negocio de esta migración de talento.

Sería mucho más lógico dedicar el tiempo y los recursos a lo consustancial, a lo realmente importante. Construir una cultura organizativa que sea lo suficientemente flexible y ágil para que cuando se produzca otra gran catarsis – provocada quizás por otro macro cambio mundial – nuestros profesionales no castiguen la rigidez, la falta de reacción, la desconexión entre sus emociones y las prácticas organizativas.

Quizás sea el momento de empezar a trabajar en construir la cultura organizativa, los procesos, el modelo de liderazgo que, llegado el momento, no solo permita contener una estampida, sino acoger al talento que emigre en ese momento buscando otra organización prometida.

Esta gran evasión es inevitable. La próxima es previsible y para ella, puede que estemos a tiempo.


 

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Manifiesto realista sobre la transformación organizativa (v. 2021)

“Ya sabemos que estamos en un proceso de cambio constante. Todos vivimos expuestos a multitud de procesos de transformación; lo estamos, tanto los que hemos tomado consciencia de ello, como aquellos qué aun recibiendo el mensaje a diario (…), han decidido que no va con ellos.”

Así abría en noviembre de 2016 una entrada en el blog a la que llamaba “Manifiesto realista sobre la transformación organizativa

Difícilmente podía imaginar en aquel momento como cuatro años después los conceptos de la transformación y el cambio adquirirían una dimensión tan determinante y crucial para cualquier empresa, para cualquier profesional, en cualquier continente y en cualquier sector de actividad.

Hace cuatro años era poco probable escapar de la necesidad de cambio. En la actualidad es simplemente inevitable. Desde finales de 2019 y a lo largo del 2020 la palabra cambio adquirió un significado diferente para todos.

El cambio siempre fue una constante en nuestras vidas. La diferencia es que ahora nuestro nivel de consciencia sobre el mismo se ha multiplicado exponencialmente por el impacto de este en nuestra vida cotidiana.

Hemos pasado de de hablar de cambio a vivir el cambio. De un día para otro. Sin hoja de ruta y sin previo aviso.

Desde esta nueva concepción del cambio, es más fácil entender su relevancia para el tejido empresarial que a nivel global se debate entre la supervivencia y la transformación de forma generalizada.

Y, aunque las metodologías, las teorías, los modelos de organización del trabajo son importantes para acometer ese proceso de transformación en el que se hayan inmersas todas las organizaciones existen una serie de realidades y principios que no se pueden ni se deben de pasar por alto si una organización pretende acometer un proceso de transformación real y auténtico.

Las organizaciones contemporáneas a este convulso siglo y año 21, evolucionarán cuando entiendan que la llamada gestión del cambio se produce de forma auténtica y genuina gracias a la existencia de un ecosistema formado por interacciones, situaciones, conversaciones y circunstancias que coexisten en paralelo al mundo organizativo “oficial”.

Esta es una segunda iteración del primer manifiesto del año 2016, y con certeza habrá más…

MANIFIESTO REALISTA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO (Versión 2021)

  1. La evolución de una organización sucede, también, más allá de sus estructuras y órganos de gobierno oficialmente reconocidos.
  2. Para que haya cambio auténtico ha de existir resistencia interna.
  3. Un agente de cambio no es necesariamente una persona que se ha formado al respecto sino una persona que vive el cambio desde una convicción profunda sobre la necesidad de este.
  4. Un proceso de transformación organizativa comienza siempre y de manera necesaria por un proceso de transformación cultural.
  5. Un proceso de transformación tiene lugar cuando se produce un cambio de mindset previo en un porcentaje significativo de la población organizativa.
  6. Si una o varias personas son detractores del cambio de forma sostenible se convierten en un obstáculo para la evolución organizativa.
  7. Existen personas cuyo objetivo fundamental es impedir la transformación y su existencia es vital para la propia evolución de una organización.
  8. Existe una relación directamente proporcional entre la velocidad de cambio y el nivel organizativo que ocupan los agentes de cambio.
  9. La transformación de cualquier organización se produce en cada conversación en la que se cuestiona el destructivo “siempre se ha hecho así”.
  10. El cambio es una cuestión de espacios, físicos, pero sobre todo mentales.
  11. Muchos comportamientos que generan cambio no son observables a simple vista por los órganos ejecutivos de la organización.
  12. La única vacuna posible contra la resistencia al cambio es el cambio de mindset colectivo.
  13. La transformación colectiva se produce cuando las personas a nivel individual modifican sus comportamientos.
  14. La gestión del cambio no es propiedad de ningún área, es en todo caso, la suma de las acciones de multitud de agentes de cambio distribuidos en todos los niveles, áreas y proyectos dentro de una organización.
  15. En la mayoría de ocasiones un proceso de cambio profundo requiere también cambios profundos en procesos, políticas, procedimientos y también en personas.
  16. La evolución de una organización se fragua en conversaciones cotidianas en lugares informales y, en muchas ocasiones, más allá de los límites físicos de la propia organización.
  17. Existe una relación directamente proporcional entre la libertad de acción y la velocidad de transformación.
  18. Las personas son, muy por encima de la tecnología, los motores auténticos de un proceso de transformación y gestión del cambio.
  19. Los cambios en el mercado y en los hábitos y preferencias de clientes y consumidores son el principal argumento de cambio para cualquier empresa.
  20. Un proceso de cambio organizativo no es una elección empresarial sino la condición lógica a la que se enfrentará toda empresa en el S.XXI.
  21. Cuanto mayor es el locus of control más lenta es la evolución real de cualquier organización.
  22. En muchas ocasiones el auténtico proceso de transformación se inicia cuando se produce el relevo de determinadas personas en posiciones de liderazgo.
  23. No existe una única fórmula mágica para gestionar un proceso de transformación. Lo que funciona en una organización puede causar un impacto nulo en otra.
  24. Todos los miembros de una organización desempeñan un papel de una u otra forma durante un proceso de transformación y cambio.
  25. La transformación auténtica de una organización se produce de forma independiente a los procesos que intentan ordenar y canalizar el cambio, aunque estos sean necesarios.
  26. Las redes de influencia son capaces de generar evolución y cambio con mayor agilidad que el poder formal.
  27. Las emociones y la forma en la que se manifiestan son las detonantes del cambio de comportamientos que provocan la transformación.
  28. El manejo de la información desde una perspectiva realista y honesta es un elemento facilitador en cualquier proceso de transformación organizativa.
  29. La principal competencia de un ejecutivo junto al dominio de su disciplina de conocimiento es la capacidad de gestión del cambio y transformación.
  30. El cambio es un proceso regular. La diferencia con respecto a la gestión del cambio en el siglo XX es la duración de sus ciclos, siendo ahora mucho más cortos.
  31. Es improbable que cualquier actividad profesional hoy en día se lleve a cabo en una organización que no esté sometida a un cambio.
  32. Cuanto más se edulcora o maquilla la realidad más lento es el proceso de cambio organizativo.
  33. La honestidad radical se encuentra casi exclusivamente en las conversaciones no controladas entre cualquiera de los miembros de la organización.
  34. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos y no digitales son los que mueven las emociones.
  35. Las emociones más auténticas normalmente son imperceptibles en los procesos formales de la organización.
  36. Existen dos tipos de organización: las que han vivido ya un proceso de cambio y las que lo harán en un futuro inmediato.
  37. Gestionar emociones es una habilidad imprescindible para liderar el cambio.
  38. La única forma para gestionar el cambio en un contexto complejo es enriquecer la organización con diversidad.
  39. Una organización emocionalmente activa es una organización más efectiva en su capacidad de transformación.

Todos los profesionales que se dedican a la gestión del cambio y a la transformación han de tomar consciencia de la existencia de estos principios que dibujan como se produce el cambio más allá de estructuras y teorías.

  1. El cambio seguirá siendo diseñado a través de metodologías, modelos y teorías orientadas a cambiar cultura y mindset. Estructuras, teorías y modelos que aun jugando un papel fundamental no impedirán, (al contrario…), que sigan existiendo relaciones, influencias, conversaciones, emociones y comportamientos tras los que se esconde la auténtica y genuina transformación de cualquier organización.

(continuará, como la transformación y el cambio…)

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2021: la penúltima odisea por el talento

Tras el devastador año que dejamos atrás, 2021 va a ser sin duda un año determinante para la gestión del talento.

Aun inmersos en un escenario de incertidumbre radical a raíz de la pandemia, este año arranca con síntomas de esperanza, con brotes verdes en forma de viales. Las diferentes vacunas aprobadas y ya en proceso de administración en muchos países representan la luz al final del túnel que supuso el oscuro año 2020.

 

Pero esperanza no equivale necesariamente a recuperación. A favor de las empresas juegan los aprendizajes del año que dejamos atrás, unos aprendizajes que ahora hay que transformar en acciones concretas. Y esos brotes verdes se traducen en indicadores macroeconómicos que anticipan un año de progresivo retorno a otro tipo de normalidad.

Así entramos en este igualmente incierto 2021. Y aunque nos queden doce meses por delante y un buen puñado de incógnitas por desvelar, la serie histórica nos debería dar pistas de que exactamente dentro de un año, seguiremos hablando de incertidumbre máxima, de otro tipo de cambios y de más eventos inesperados. Y esta secuencia de años enfrentándonos a un contexto de cambio radical, de volatilidad extrema y de incertidumbre máxima, debería ser por si misma un aprendizaje suficiente para  interiorizar que desde la óptica de la gestión del talento nuestra función está cambiando rápidamente y lo va a seguir haciendo en los próximos meses.

Pero esta entrada no está destinada a hablar de las tendencias que deberían dominar la función de RR.HH en los próximos meses. Ya se ha escrito mucho y muy bien sobre ello en las últimas semanas del año. Estos son algunos de los últimos artículos que he leído al respecto recientemente y son suficientemente ilustrativos de las líneas de trabajo que deberían definir la gestión de RR.HH en el presente más inmediato – especialmente recomendable el artículo de Future for Work Institute elaborado por Rafa Diaz.

10 tendencias en gestión de talento en 2021 – Future for Work Institute

Las claves que definirán los procesos de selección y la captación de talento en 2021

El coronavirus ha obligado a las empresas a transformar sus políticas de RRHH

En definitiva, resulta innegable que estamos inmersos en un contexto dominado sin paliativos por la incertidumbre y la volatilidad radical de los mercados en el que las empresas van a tener que hacer esfuerzos titánicos por adaptarse al nuevo medio, a los nuevos hábitos de los consumidores y todo ello sin la capacidad de predecir cuáles serán sus resultados.

La consecuencia inmediata de la crisis del 2020 es un ajuste organizativo generalizado, independientemente del tipo de industria (hay pocas que salen indemnes), del tamaño organizativo o de la geografía donde se opere, el impacto económico del COVID19 inició un proceso de ajuste organizativo importante que tendrá  continuidad a lo largo de este 2021.

Pero, detrás de este marco generalizado de ajustes organizativos orientados a asegurar la supervivencia del negocio, existe una necesidad crucial para todas las empresas: Identificar las capacidades y los conocimientos que necesitan (y el talento que los ostenta), no solo para mantener la gestión de sus productos o servicios en la actualidad, sino para repensar, rediseñar y rentabilizar los productos y servicios de los que vivirán en la nueva realidad, sea esta del tipo que sea.

2021 nos introduce en una auténtica odisea por el talento, un espacio caracterizado por varios retos, todos igualmente relevantes, que transcurren en paralelo:

La innegable necesidad de las empresas de atraer a los profesionales con los conocimientos y capacidades necesarias para generar valor de forma diferente: profesionales que hayan vivido procesos de quiebre personal y profesional, con experiencia en reconvertir su propia forma de general valor, con capacidades sobresalientes para cuestionarse lo cotidiano, inclinados a la innovación y con baja aversión al error y al fracaso.

El reto para el área de talento consistirá en vencer la tendencia natural a identificar e incorporar las mismas capacidades de siempre (afinidad con la cultura existente, adhesión a la norma, capacidad de coordinación  y el supuesto éxito de una carrera vertical ascendente lineal); cuando el mercado no cesa de mandar señales inequívocas de la necesidad de incorporar perfiles con otros rasgos, aunque estos, suponen un desafío al equilibrio de la cultura actual.

La gestión del equilibrio (o del conflicto) entre el talento que existe y el talento que se necesita. La búsqueda de un equilibrio que obligará a tomar decisiones impopulares en aquellas organizaciones que entiendan que las habilidades y conocimientos que les condujeron al éxito puede que no sean las capacidades que les llevarán al siguiente nivel.

Y, el reto que supone, ejecutar la decisión de llevar a cabo un relevo en términos de talento y, adicionalmente, el reto que implica desde un punto de vista de compromiso y motivación explicar esas decisiones para el resto de la organización y, por lo tanto, para el talento que se queda.

La aceptación del éxodo del talento tras una deficitaria gestión ética y moral de la crisis. Un déficit que derivará con seguridad en la salida voluntaria de aquellos profesionales que entendieron que su organización no estuvo a la altura en la gestión de la crisis en sus primeros compases y se replantearán su continuidad en el proyecto.

Y, por lo tanto, el desafío que supone aprender de esa ausencia de ética, de los errores cometidos, de la falta de coherencia con la que se actuó, para que en las siguientes crisis a gestionar no sea necesario pensar luego en como “retener” al talento emocionalmente desconectado.

Incorporar en la ecuación de la atracción del talento mecanismos que trabajen en la reputación organizativa, no tanto como un ejercicio de maquillaje marketiniano, sino como un elemento fundamental para acercar la propuesta de valor real de la cultura organizativa al talento que está abierto a un cambio.

En definitiva, el reto que supone dejar de entender que es el empleador quien tiene la sartén por el mango, y comprender qué en un contexto de crisis, los profesionales con talento siempre eligen a quien quieren destinar sus capacidades y su propuesta de valor.

Hibridar las formas con las que el talento se relacionará en la organización. La crisis ha acelerado el arraigo de nuevos modelos organizativos y la digitalización de procesos y también ha potenciado la diversificación con la que el talento está dispuesto a prestar sus servicios.

Las organizaciones, por lo tanto se enfrentan también al reto de abrir sus mecanismos de incorporación del talento, yendo más allá del tradicional contrato laboral ordinario, entendiendo de una vez que existen otras formas de vincular el talento que requiere la organización.

Y, por supuesto, barnizando todos estos retos con la correspondiente digitalización de los procesos que permiten interaccionar con el talento en su fase de atracción, captación y desarrollo. Una digitalización de procesos que se ha convertido en un auténtico “basic” tras el tsunami virtual que ha supuesto la pandemia.

Todos estos desafíos se encuentran concatenados y vinculados entre sí. No son retos estancos ni independientes, al contrario, uno conduce al otro formando un espacio que obliga a mirar a la gestión del talento de forma multidimensional, trascendiendo y superando la simple relación bidireccional entre empresa y profesional.

El año 2021 es sin duda un momento clave para los profesionales que nos dedicamos a la gestión del talento en cualquiera de sus magnitudes: identificación, desarrollo, optimización, atracción.

Nos encontramos en un espacio apasionante, repleto de retos y desafíos que hacen que el viejo concepto de la guerra por el talento quede igualmente superado, una guerra que en realidad se ha convertido en la penúltima odisea por el talento.

10 aprendizajes y 5 habilidades para construir 1 nueva realidad.

 

Llevamos ya unas cuantas semanas tratando de imaginar o proyectar cómo será nuestra vida personal y profesional, a partir de las diferentes medidas que se vayan aplicando para levantar las restricciones y confinamientos vividos desde principios del mes de Marzo.

Ningún otro evento social acaecido en las últimas décadas ha generado a nivel global un impacto semejante. Gobiernos, instituciones nacionales e internacionales y empresas han tomado consciencia de su fragilidad y su vulnerabilidad.

En tan solo unas semanas un virus desconocido ha reventado nuestro orden sanitario, social y económico, dejando tras su propagación un buen puñado de aprendizajes:

1. Nuestra sociedad es global y está hiperconectada. Lo que sucede en un rincón del mundo tiene un potencial impacto en la esquina contraria.

2. La mayoría de trabajos que estaban ligados a un puesto físico son susceptibles de ser desempeñados virtualmente, sino en su totalidad, si en un porcentaje considerable.

3. Que en plena revolución digital y tecnológica la mayoría de trabajos esenciales no están relacionados necesariamente con la economía del conocimiento. Todos jugamos un papel fundamental en nuestro modelo social.

4. Que la velocidad de aprendizaje es vital (frente a la capacidad de aprender en sí misma y que todos poseemos). Aquellos (países, organizaciones, grupos, personas…) que más rápida y positivamente aprenden mejor reaccionan al cambio.

5. La ciencia, la investigación y la innovación son mecanismos críticos para asegurar la calidad de vida (o la existencia de la misma) a largo plazo. No invertir o escatimar recursos en innovación o investigación es lastrar nuestro proceso de evolución social.

6. La crucial relevancia que supone la recogida de datos en tiempo real y lo vital que resulta la correcta interpretación de los mismos para anticiparse al cambio y/o sobrevivir a él.

7. La necesidad de abandonar intereses particulares para centrarse en el valor de lo grupal, el bien común. La necesidad de lo colectivo frente a la tiranía del egoísmo individual.

8. Que el cambio es la única constante fija en nuestra vida. Un axioma que ha saltado de las presentaciones en power point corporativas para instalarse en la vida real de todos.

9. Que en un mundo impredecible y en constante cambio, la resiliencia se convierte para las personas en un elemento tan vital como el oxígeno para poder sobrevivir.

10. Que el liderazgo se manifiesta de múltiples formas y que no hay un único modelo valido. Esta crisis nos ha mostrado multitud de liderazgos necesarios. El liderazgo carismático: necesario para impulsar; el liderazgo vulnerable: necesario para reconocer los errores y mejorar a partir de ellos; el liderazgo solidario: necesario para ayudar a otros; y el liderazgo individual: necesario para sobreponerse ante nuestros propios miedos.

Y, seguramente, muchos otros aprendizajes menos apreciables a simple vista…

Las empresas y las personas que forman parte de ellas serán un músculo fundamental para construir una nueva realidad.

Ahora que su foco es el diseño del llamado día D+1, el día del regreso, quizás sea también un buen momento para reflexionar sobre qué habilidades serán más relevantes para generar valor en ese incierto, pero con seguridad diferente contexto, al que estamos próximos a adentrarnos.

No se trata de capacidades nuevas, pero sí de capacidades a las que hay que añadir matices importantes si prestamos atención a los aprendizajes que nos deja esta crisis.

• Capacidad para conectar puntos, intereses, y personas pensando en el bien colectivo. Gestionar desde una realidad más compleja requiere identificar más puntos de conexión y la unión de esos puntos requiere conectores. Aquellas personas con la habilidad de conectar ideas, inquietudes y personas serán críticas en las organizaciones del presente más inmediato, pero aún lo serán más aquellas que lleven a cabo esas conexiones buscando el bien colectivo.
• Capacidad para aprender a mayor velocidad y para transmitir el conocimiento aprendido. Hace tiempo que no se trata solo de aprender, sino de aprender rápido y por supuesto de saber transmitir ese aprendizaje al entorno más inmediato.
• Capacidad para integrar el pensamiento disruptivo en modelos convencionales. Ante una realidad que se antoja imprevisible, las empresas no solo necesitarán personas que piensen fuera de la caja, sino personas capaces de integrar su pensamiento disruptivo en los mecanismos convencionales de la organización. Pensar fuera de la caja para construir desde dentro de ella.
• Capacidad de tomar de decisiones a partir de la interpretación de datos. La tecnología nos seguirá ofreciendo mecanismos para capturar cada vez más ingentes cantidades de información, procesándolas a mayor rapidez y a través de algoritmos más sofisticados. La habilidad más relevante no será la interpretación de datos en si misma, sino la capacidad para tomar decisiones a partir de los mismos de una forma coherente.
• Capacidad para ejercer un liderazgo humanista en diferentes dimensiones de una realidad. Las empresas no deberán prestar atención exclusivamente a un único “modelo de liderazgo corporativo”, sino que tendrán que identificar multitud de variedades de liderazgo y a los profesionales que sean portadores de cada una de ellas, ya que, con seguridad todas las variedades serán necesarias.

No sabemos exactamente que características tendrá nuestra nueva normalidad. Probablemente será una responsabilidad colectiva darle forma entre todos nosotros. Pero hemos acumulado aprendizajes increíbles en un periodo muy rápido de tiempo. Aprendizajes lo suficientemente contundentes como para que ante nosotros se vislumbre una normalidad llena de matices y nuevos ingredientes.

Las organizaciones que sean capaces de poner el foco en potenciar a las personas que manifiesten esas habilidades “de siempre” incorporando esos nuevos matices en ellas serán las que mayor capacidad reconstructiva tengan y, sin duda, las que más y mejor contribuirán a diseñar nuestra nueva realidad.

 

 

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Las cuatro dimensiones del ADN del líder transformador

Sin liderazgo transformador no hay cambio ni evolución; así de sencillo y así de obvio.

Una verdad absoluta que no permite leer entre líneas ni dobles interpretaciones y en la que cada una de sus palabras dota de sentido y significado a las demás.

Ahora que muchas organizaciones andan inmersas en diseñar sus hojas de ruta para abordar la cruzada que supone la transformación digital – aunque siempre será antes cultural –  se hace más necesario que nunca detenerse y comprender que… “Una transformación genuina, auténtica y real no es posible sin el ejercicio de un liderazgo orientado a promover el cambio y la evolución organizativa.”

Así que, de nuevo, tenemos que apelar al archiconocido concepto del liderazgo, el cual, lejos de pasar de moda, se revitaliza o adquiere más relevancia en un contexto de cambio y evolución como el actual. Y, para entender su impacto, resulta conveniente hacerse las preguntas adecuadas, aquellas que nos permitan identificar…

¿Qué hay detrás de una persona capaz de movilizar a otros hacia el cambio?

¿Qué comportamientos podemos observar en aquellas personas capaces de hacer que otros se replanteen sus propios comportamientos?

En definitiva, ¿Qué dimensiones convergen en aquellas personas que decimos practican un liderazgo transformador?

Descubrimiento

Hay personas con niveles de curiosidad por encima de la media. Personas que se hacen preguntas de manera más frecuente, que incorporan la práctica de indagar y de investigar aquello que les genera curiosidad. El descubrimiento está íntimamente relacionado con la capacidad de transformar. La habilidad para evolucionar o cambiar  está relacionada con la capacidad para investigar y acceder a nuevas ideas y a nuevos conceptos; por eso, no es casualidad que aquellas personas con mayor capacidad para liderar una transformación sean personas que han incorporado en sus rutinas y hábitos el deseo de descubrir e investigar.

Disrupción

La palabra disruptivo  procedente del francés “disruptif” y del inglés “disruptive” se utiliza como adjetivo para referirse a una ruptura brusca o a algo que ocasiona un cambio determinante.  El comportamiento disruptivo  se caracteriza por ser insolente, desobediente, agresivo, provocador o impulsivo. Y, no deja de ser paradójico que estos comportamientos que históricamente han sido penalizados y estigmatizados en la mayoría de organizaciones, ahora se antojen necesarios o cuando menos convenientes en aquellos profesionales capaces de liderar un cambio organizativo. La práctica de la desobediencia inteligente, enfrentarse a la realidad con un cierto grado de irreverencia y una actitud provocadora ante el conformismo son rasgos característicos de aquellas personas capaces de, lógicamente, provocar una ruptura brusca o un cambio determinante. Por encima de la estigmatización, la disrupción es una dimensión íntimamente ligada al liderazgo transformador.

Desarrollo

Una dimensión que equilibra el impacto de la dimensión disrupción. Un profesional con capacidad para transformar su realidad y la que le rodea es una persona con capacidad para desarrollarse a sí misma y a su entorno a partir del descubrimiento de nuevas ideas y conceptos. Transformar implica desarrollar a las personas que son en primera y última instancia las principales responsables de hacer realidad un cambio. En la medida en que una transformación colectiva es el resultado de la suma de muchas transformaciones individuales la habilidad para desarrollar a otros se erige como un comportamiento determinante en el ADN del liderazgo transformador. El ejercicio genuino del liderazgo transformador no puede darse sin una clara orientación a las personas y al desarrollo de las mismas.

Entrega de valor y ejecución (“Delivery”)

La traducción al inglés del término “entrega de valor” (Delivery) permitiría hablar de las 4 D’s del liderazgo transformador. Se trata de un concepto o dimensión que va ligado a la capacidad de ejecución o, dicho de otra manera, a hacer que las cosas pasen…; y es esa precisamente, una de las derivadas del liderazgo transformador… hacer que las cosas sucedan y se lleven a cabo. Aun a riesgo de ser demasiado categórico, sin ejecución,  sin “delivery” no hay ni habrá nunca transformación. Por lo tanto, la cuarta dimensión que debemos encontrar en el AND de un profesional realmente orientado a la transformación es la capacidad de traducir sus descubrimientos, su irreverencia e inteligencia desobediente y su orientación a personas en la ejecución de acciones concretas.

Cualquiera de las cuatro dimensiones por separado tiene un valor fundamental cuando se trata de liderar un proceso de transformación;, pero es la conjunción de las cuatro dimensiones y de los comportamientos inherentes a cada una de ellas en la misma persona lo que nos permite hablar de líder transformador; una condición que trasciende la estructura organizativa en la que se encuentra una persona, su background académico, o sus rasgos socio-demográficos.

Lo que convierte a una persona en un líder transformador son los comportamientos que emergen de esas cuatro dimensiones: un profesional que activa su curiosidad, que decide hacerse las preguntas adecuadas, que es irreverente, que incomoda, que desobedece de forma inteligente, que se preocupa de su propio desarrollo para desde ahí poder desarrollar a otros, que presenta una genuina orientación a personas, y que además, traduce todos esos comportamientos en acciones, en ejecución pura, en una entrega de valor real, en definitiva, un profesional auténtico portador del ADN para liderar la transformación…

 

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