Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

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Pequeños comportamientos para un gran liderazgo

Escrito por

Publicado: 16/06/2020

Categorías: Liderazgo

El liderazgo puede ser percibido por todos los sentidos. Además de todo lo que indiquen los manuales, modelos y los programas corporativos, el liderazgo, tanto el bueno, como el de menos calidad, es observable. Es más, el liderazgo adquiere sentido cuando es percibido.

El liderazgo, esa habilidad para hacer que otros crean en si mismos y hagan de los intereses individuales un propósito compartido, no requiere para ser percibido ni de un microscopio, ni de un telescopio, de otra forma sería demasiado pequeño, inapreciable por lo tanto o estaría demasiado lejos y sería inalcanzable.

El liderazgo de a pie, se observa a simple vista, sobre todo por todos aquellos que están cerca de él o forman parte del perímetro más cercano de quien ostenta ese rol.

Y resulta que a veces nos perdemos en la grandilocuencia, en la dimensión más macro, y en lo intangible, un error demasiado común cuando nos referimos de por sí a un concepto que es más líquido que sólido.

Precisamente, ahora que lo líquido está tan en boga, conviene hacer un esfuerzo por dotar de solidez y hacer palpable y visible el liderazgo de proximidad, el que consigue en última instancia que las personas se movilicen, el que hace que las personas crean en sí mismas y el que hace que estas se unan para lograr cosas increíbles… mientras, crecen, se divierten y refuerzan su compromiso. Algo nada baladí.

Pero si hay algo que permite determinar el tamaño y la calidad del liderazgo es la manera en la que este se comporta ante los pequeños detalles. Las cotidianidades del día a día a las que todo su entorno se ve sometido constantemente. Comportamientos que no suelen alcanzarse a través de ningún programa corporativo, hábitos que resulta difícil enseñar e inculcar, formas de ser y estar que sin duda alguna son observables a simple vista.

Alterar la agenda cuando alguna persona del equipo atraviesa un mal momento, tiene un mal día y se precisa poner el foco y la sensibilidad en la persona. O la capacidad de poner el foco en lo importante, las personas, y no en lo urgente.

La capacidad de preocuparse de forma genuina por los intereses, anhelos, miedos y expectativas de la gente que se tiene cerca. Sin poses, sin aditivos, simplemente porque interesa de verdad. Conversaciones donde las preguntas bien intencionadas pesan más que las preguntas inquisitoriales. O la capacidad de conversar de forma regular, con todos los miembros del equipo, de lo divino, pero sobre todo de lo humano.

Demostrar a golpe de imparcialidad que todos los que están cerca importan por igual, más allá de las afinidades y de los favoritismos propios de cualquier ser humano. Dicho de otra forma, la objetividad como forma de ser y estar en todos los comportamientos hacia las personas del equipo.

Ayudar sin esperar nada a cambio, tanto en lo profesional, ofreciendo perspectiva o dando espacio y recursos para crecer a diario, como en lo personal, también concediendo tiempo y espacio si es necesario en función de las circunstancias de cada uno. En otras palabras, estar al quite, en lo personal y en lo profesional.

Mostrar coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Calibrando en todo momento el impacto que tiene la coherencia y también la incoherencia. O lo que es lo mismo, ser sólido y no mostrar fisuras entre lo que se hace y lo que se piensa o dice.

Tener las conversaciones adecuadas para reconocer los logros y atribuir los méritos de forma objetiva, especialmente en los momentos donde ese reconocimiento ha de ser público. Es decir, actuar conforme al César lo que es del César.

Reconocer los errores de manera natural. El liderazgo no es infalible y por naturaleza es humanamente imperfecto. Asumir los errores y hacerlos públicos es un detalle esencial para ejercer el liderazgo. En otras palabras, practicar la humildad radical.

Comportamientos del día a día. Apreciables a simple vista.

Preocuparse de forma genuina y natural. Poner la prioridad en las personas. Entender las circunstancias de cada miembro del equipo. Ser coherente por encima de todo. Practicar la humildad radical. Reconocer los logros, independientemente del tamaño de estos. Hacer de la objetividad una forma de ser y estar. Rasgos que no solo definen la calidad del liderazgo, sino sobre todo la calidad humana.

Pequeños detalles que permiten alcanzar grandes logros.

Comportamientos de un liderazgo de proximidad para hacer que otros lleguen lejos.

Pequeños comportamientos imprescindibles para un gran liderazgo.

Gestionar en pequeño, para liderar a lo grande

Talento: personas, sentido y sensibilidad

Escrito por

Publicado: 19/05/2020

Categorías: Liderazgo, Management, Talento, Tendencias

 

El talento siempre ha sido un bien preciado y, en épocas de crisis, aún más. El saber hacer de forma diferencial adquiere un peso específico determinante para generar valor en las situaciones más comprometidas o difíciles. Y no vivimos precisamente tiempos como para desperdiciar el talento que tenemos a nuestro alrededor, más bien todo lo contrario.

Hablamos de talento con demasiada soltura. En ocasiones hasta me atrevería a decir que nos referimos a él sin tener en cuenta algún que otro ángulo muerto.

Por eso, por su valor incalculable en tiempos de crisis y por la necesidad de facilitar su capacidad de manifestarse, creo que puede ser útil poner en perspectiva algunos aspectos que suelen pasarse por alto – o a los que simplemente no ponemos atención – cuando nos referimos al talento de alguna persona y a cómo y por qué éste se pone en acción.

No se trata de descodificar uno de los conceptos más manoseados de la literatura del management, así que me referiré al talento como esa capacidad excepcional o esa habilidad extraordinaria que una persona manifiesta de forma natural, en comparación con aquellos con quien se relaciona y que suele ser percibido por todos a simple vista.

El contexto y las circunstancias adecuadas

En demasiadas ocasiones lo pasamos por alto, pero el contexto es una variable determinante para que el talento que posee una persona pueda darse en su máxima expresión.

El contexto lo forman entre otros, el entorno, la cultura, las circunstancias y el momento en el que se encuentran tanto la persona como la organización. El contexto es un factor crítico. Lo suficiente como para que, si no es el adecuado, las habilidades excepcionales de alguien nunca lleguen a brillar.

Por lo tanto, si la organización no ofrece el momento adecuado, si entre la cultura de la organización y los valores de la persona no existe un match razonable, o, si la situación personal por la que atraviesa un profesional no es la más propicia, el contexto puede llegar a ser más una barrera que un facilitador del talento.

Un entorno de confianza y seguridad psicológica

Nadie, absolutamente nadie, es capaz de expresar sus habilidades en su máxima expresión si no se encuentra en un entorno de confianza plena. Ni siquiera las personas con mayor nivel de resiliencia pueden desempeñar sus principales habilidades si no habitan en un entorno que les ofrezca la seguridad psicológica necesaria.

Cuando la confianza no es plena, cuando los juicios y las etiquetas sustituyen a la objetividad, en definitiva,  cuando una persona percibe un entorno inestable en términos de seguridad emocional, nunca se comportará con naturalidad. Y cuando una persona no se expresa con naturalidad es muy poco probable que demuestre sus habilidades más excepcionales.

Por lo tanto, sin confianza y seguridad emocional el talento estará cohibido, se mostrará coaccionado y nunca se expresará en su máximo potencial.

Vínculos y conexiones

Cualquier organización es un ecosistema donde existen múltiples conexiones entre todas las personas que forman parte de él.

Los vínculos y las conexiones son imprescindibles para que el talento de una persona pueda manifestarse. Cualquier persona se enfrentará a múltiples situaciones con multitud de personas que forman parte de esa red y de ese ecosistema.

Formar parte de esa red es fundamental para poder construir el entorno de confianza y de seguridad necesarios. Una persona con talento en una organización requiere ser parte del ecosistema, de otra manera sus habilidades no tendrán el mismo impacto ni el mismo valor y probablemente nunca lleguen a mostrarse tal y como son.

El apoyo incondicional del liderazgo

El contexto y las circunstancias más favorables, el entorno de confianza y seguridad más robusto y formar parte de la red, requieren de una dimensión esencial. El apoyo del liderazgo.

Quizás nos estemos refiriendo a la atribución más relevante y significativa de una persona con responsabilidad sobre otras personas.

Sin el apoyo inquebrantable y sólido de un manager el talento jamás podrá alcanzar su máxima expresión. Porque la principal tarea de un líder no es identificar las capacidades o habilidades más significativas de las personas de su equipo, sino ayudarle sin excusas y con convicción a que construya los vínculos necesarios dentro del ecosistema organizativo. Conexiones que le ayudarán a construir el entorno de confianza y seguridad necesario y desde donde podrá crear las circunstancias y el contexto necesario para que su talento se exprese tal y como es.

Uno de los retos de las organizaciones de nuestro tiempo es entender que el talento no es un elemento aislado, que la expresión del mismo requiere observarle sin ángulos muertos y que forma parte de un sistema más sofisticado y complejo.

El reto de los profesionales de la gestión de talento es entender que lo más complicado no es identificar las habilidades de las personas en la organización, ni trabajar en el diseño de modelos para construir planes de desarrollo individual, ni siquiera construir modelos competenciales de última generación.

El auténtico desafío para las organizaciones de nuestro tiempo y para aquellos que trabajan en entender el talento es comprender que éste no es suficiente por sí mismo.

El talento necesita de otras personas que ayuden a construir el contexto y las circunstancias adecuadas. Requiere personas que fomenten las conexiones y los vínculos necesarios. Y sobre todo, precisa que la persona que desempeñe el rol de líder comprenda esta realidad para que el talento se pueda expresar en su máximo potencial y de esa forma genere el valor necesario.

Por lo tanto, el reto es conseguir que el talento genere el contexto favorable: ayudándole a hacer match con la cultura y dándole soporte para encontrar el momento más adecuado. Eliminar los obstáculos que puedan impedir que tenga un entorno de seguridad psicológica y promover que se produzcan las conexiones necesarias. En definitiva, dotarle de sentido.

Lo esencial es cuidar que todas las personas cuenten a su lado con la calidad ética, objetiva y humana de los líderes que tienen en su mano la capacidad de liberar el talento que tienen los demás. En definitiva, rodearle de la sensibilidad necesaria.

Porque sin las personas adecuadas el talento nunca se manifestará de forma excepcional.

Porque el talento siempre será cuestión de personas, sentido y sensibilidad.

L+1: El liderazgo de la “nueva realidad”

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Publicado: 06/05/2020

Categorías: Liderazgo, Management, Tendencias

No recuerdo un periodo tan convulso, agitado, incierto y que haya provocado tantas emociones en tan poco tiempo y en tantas personas al mismo tiempo. Me temo que no soy el único y que la gran mayoría de profesionales de las diferentes generaciones que conviven en nuestras empresas tampoco lo recuerdan. Ni siquiera nuestros mayores en las organizaciones, los baby boomers, recordarán una etapa en su vida profesional tan extrema.

Aún inmersos en el ojo del huracán, nos asaltan las dudas de cómo será nuestro futuro más inmediato. Tenemos necesidad de saber en qué medida nuestra realidad habrá cambiado cuando asomemos la cabeza del bunker hogareño en el que estamos confinados.

 

Nuestra necesidad de respuestas certeras será directamente proporcional al tiempo que habremos pasado atrapados en esta situación de confinamiento solidario y responsable.

Cuanto más tiempo pasemos atrapados, más predicciones y vaticinios necesitaremos.

Mientras los gobiernos y las instituciones sanitarias luchan contra reloj por la búsqueda de una vacuna, las empresas trabajan contra el mismo reloj para diseñar el regreso de sus profesionales tras la etapa de confinamiento y el levantamiento del estado de alarma.

Los comités de crisis constituidos en la mayoría de las organizaciones de cierta envergadura trabajan sin fatiga para preparar el que muchas empresas han llamado día D+1. El día después del regreso.

Un regreso a una normalidad diferente. A una realidad diferente. Porque difícilmente algo podrá ser como antes.

Las personas están viviendo el mayor experimento de aprendizaje colectivo conocido hasta ahora. Todos, sin exclusión, regresaremos habiendo aprendido algo nuevo, habiendo hecho algo por primera vez.

Muchas personas habrán vivido el impacto de la pandemia en primera persona. Los más afortunados en una segunda o tercera línea. Pero mucha gente habrá sentido el dolor de no poder despedirse de un ser querido con dignidad. 

Las organizaciones han aprendido que las slides con el término VUCA se pueden convertir en realidad. Nunca un acrónimo echó por tierra con tanta sencillez los ejercicios de “budgeting” y “forecasting” de tantas empresas al mismo tiempo.

Las personas han aprendido a relativizar, a diferenciar lo urgente de lo importante. A poner en valor muchas cosas de su vida cotidiana que daban por hechas y a las que habíamos despojado de valor. Estamos aprendiendo a recolocar nuestras prioridades. Y, cuando eso sucede, las personas suelen tomar decisiones.

Jamás hasta ahora las personas se habían enfrentado a la necesidad de pensar como relacionarse con sus familiares, con sus compañeros de trabajo y con sus amigos. Nunca hasta ahora habíamos mirado con recelo a alguien rebasando un límite de dos metros de distancia.

Muchas organizaciones, celosas de otorgar libertad más allá de sus fronteras físicas para que sus profesionales trabajasen en remoto, han tenido que romper sus paradigmas de ausencia de confianza sin miramientos, aprendiendo que no hay resistencia al cambio que valga cuando existe una necesidad real.

Y muchas personas regresarán el día D+1 enfrentándose al temor de la pérdida de su trabajo, o con la duda razonable de si lo recuperarán en caso de haberlo perdido durante la etapa de reclusión.

Desconozco como será nuestra “nueva normalidad”. Ni siquiera creo que el nombre que se está acuñando haga justicia. Que forma tendrá. A qué nuevos hábitos y comportamientos nos llevará. Que secuelas nos dejará y por cuanto tiempo perdurarán. Pero todo parece indicar que esa «nueva realidad», nos empuja inexorablemente hacia una nueva forma de liderar.

Nos estamos adentrando en un tiempo donde se requiere un verbo liderar que signifique más que nunca conversar, escuchar, apoyar, tranquilizar, empatizar, impulsar, reconstruir y, por supuesto, emocionar.

Nuestra “nueva realidad” demandará personas que lideren la reconstrucción, no de instituciones y empresas, sino, por encima de todo de personas y emociones.

El futuro más inmediato reivindicará un nuevo orden en las cosas, donde se necesitarán…

Más conversaciones poderosas y menos presentaciones en power point.
Más espacios para escuchar y menos órdenes que ejecutar.
Más ideas que liberar y menos procesos que definir.
Más permisividad para expresar emociones y menos límites para mostrarse vulnerable.
Más interés por comprender el fondo y menos presión para diseñar la forma.

Una “nueva realidad” que pone en valor de manera radical a las personas que destacan por su inteligencia emocional, por su capacidad para hacer que otros se reconstruyan a sí mismos. Personas con esa exquisita habilidad para generar confianza de forma natural, sin poses ni aditivos. Profesionales con sensibilidad para entender sus emociones y las de los demás.

La “nueva realidad» en la que pronto estaremos instalados, restituirá el valor de las personas con vocación genuina en las personas, en su desarrollo y en la reconstrucción de las mismas.

Parafraseando a Golpes Bajos, no parece que corran buenos tiempos para la lírica, pero sin duda corren tiempos para dar forma a un nuevo estilo de liderazgo, o quizás, un estilo no tan nuevo, pero sí mas propio de otro tiempo.

Quizás el deseado por todos día D+1, marque también el resurgir de L+1, el liderazgo de la “nueva realidad».

 

Puedes leer el arrtículo oríginal escrito para la newsletter de Abril de CENTHRO (Asociación Centro de Aedipe)

Photo Credit: markfly1 Flickr via Compfight cc

10 comportamientos extraordinarios para ser mejor líder (y mejor persona…)

Escrito por

Publicado: 09/12/2018

Categorías: Liderazgo, Management

 

Nuestro contexto empresarial ha cambiado, casi sin darnos cuenta. Hemos aceptado las nuevas reglas del juego. Esta nueva realidad hace incontestable y unánime la necesidad de reciclar nuestras habilidades y competencias para poder aportar valor en un marco socio-empresarial diferente.

La digitalización de casi la totalidad de modelos de negocio, la adopción de nuevas formas de organización del trabajo, la consolidación del machine learning y la irrupción imparable de la inteligencia artificial (por nombrar solo los cambios más relevantes), están teniendo un impacto descomunal en nuestra forma de trabajar y de realizar actividades que aporten valor en nuestras respectivas organizaciones.

Ante semejante avalancha de cambios el papel de las personas que lideran y facilitan el funcionamiento de los equipos de trabajo es absolutamente esencial.

El ejercicio del liderazgo siempre ha sido determinante, pero en un contexto de cambio ultra acelerado y de incertidumbre constante, ese papel adquiere una dimensión mucho más significativa.

Con semejantes evidencias, muchas empresas se han lanzado a rediseñar nuevos modelos de liderazgo con la sana y loable intención de barnizar la gestión de personas de la organización con nuevas habilidades. De esta forma, emergen y se consolidan las competencias digitales: pensamiento crítico, capacidad de innovación,  promoción del cambio, habilidades analíticas y learnagility.

Y, mientras las organizaciones se apresuran en desarrollar a sus actuales y futuros líderes en las nuevas habilidades, nos olvidamos de aspectos esenciales, y pasamos por alto comportamientos que, independientemente de la forma que adopte la organización y de la tipología y naturaleza de los equipos, cualquier persona que asuma la responsabilidad de liderar debe de manifestar.

  • Mostrarse vulnerable

Nadie es infalible. El liderazgo en sí mismo es humanamente imperfecto. Pero existen personas que declaran su vulnerabilidad abiertamente, y reconocen sin problemas tanto lo que hacen bien como lo que no hacen bien. Alguien que lidere a un equipo de personas debe mostrar sus fortalezas, pero también sus debilidades, porque mostrarse imperfecto es parte de la condición humana y por lo tanto de un líder.

  • No etiquetar

Etiquetamos. Lo hacemos casi inconscientemente, desde nuestros modelos de pensamiento y a partir de nuestras Percepciones de la realidad. Los mejores líderes no son los que no etiquetan (dado que todos lo hacemos) sino aquellos que son más conscientes de su capacidad de etiquetar y son capaces de calibrar el riesgo existente en esa práctica. Controlar el hábito de etiquetar permite acercarse a las personas desde otra perspectiva y, normalmente, hacer que éstas den lo mejor de sí mismas.

  • No juzgar

Íntimamente relacionada con la capacidad de no etiquetar se encuentra la capacidad de no juzgar. Emitimos juicios constantemente, construimos verdades absolutas acerca de otros, apalancándonos en comportamientos aislados analizados desde nuestra forma de percibir la realidad. Y emitimos juicios, en ocasiones sentencias, que limitan las capacidades de aquellos que tenemos cerca.

Un líder es más líder cuanto más se apoya en la objetividad de los comportamientos de otros, cuanto más observa y menos juzga.

  • Ser éticamente responsable

Practicar la ética empresarialmente implica hacer lo correcto para obtener resultados, sin causar perjuicios con nuestros comportamientos. Un líder tiene como responsabilidad ayudar a otros  a que consigan sus objetivos y resultados. Pero si se permiten comportamientos negligentes, si se instiga la mala praxis hacia los demás, puede que los objetivos se alcancen siendo éticamente irresponsables. Y, no lo olvidemos, sin ética no hay compromiso.

  • Mostrar empatía

Ser empático es tener la voluntad real de entender como siente la otra persona, como recibe y encaja nuestros comportamientos y los de los demás. Todos tenemos capacidad de empatía, pero la utilizamos de forma condicionada. Tendemos a empatizar más con aquellas personas que se asemejan más a nosotros, pero alguien con capacidad real de facilitar y liderar debe tener la habilidad de hacer extensible esta capacidad hacia cualquier persona independientemente de la afinidad que muestre hacía ella.

  • Ser honesto

La honestidad es un valor esencial para la construcción de relaciones. Y, en un contexto donde la organización del trabajo cada vez implica conectarse más con otros, ser honesto, decir las cosas como son, desde la objetividad y no maquillar la realidad, se convierte en una característica vital para canalizar la energía de un equipo de trabajo.

  • Ser respetuoso

Respetar es aceptar a los demás tal y como son. Una persona que lidera un equipo no solo debe de mostrarse respetuoso en su forma de expresar sus mensajes sino también en la forma de entender las opiniones y las formas de pensar de los demás. El respeto es un pilar fundamental para ayudar y liderar.

  • Confiar

Confiar es el arte de creer en los demás. La capacidad de construir confianza es directamente proporcional a la capacidad de ser honesto y  de empatizar. Cualquier persona llamada a liderar a un equipo debe, ante todo, practicar el arte de hacer que otros crean en sí mismos.

  • Ser generoso

Ser generoso no sólo es ofrecer algo a otros, si no pensar más en los demás antes que en uno mismo. Un líder debe ser totalmente consciente de la importancia de no anteponer sus intereses individuales a los colectivos. Un líder es más líder cuando recurrentemente pone los intereses de la organización por encima de los suyos.

Pero, sin duda, el comportamiento más extraordinario es hacer todo lo anterior de forma frecuente y consistente. De nada sirve decir que no es bueno juzgar, si acabamos juzgando. De nada sirve ensalzar la importancia de la confianza, si no creemos en aquellos con los que colaboramos regularmente. De nada sirve decir que somos vulnerables si no asumimos nuestras imperfecciones.

El ejercicio del liderazgo en nuestro contexto actual está íntimamente relacionado con la capacidad de desarrollar un pensamiento crítico, de promover cambios, de aprender constantemente, de innovar y de manifestar cuantas nuevas competencias digitales como queramos definir, pero sin duda alguna, la práctica del liderazgo ha estado, está y estará siempre relacionada con algunos comportamientos cotidianos que siempre nos harán estar más cerca de los demás.

Comportamientos cotidianos, pero en realidad extraordinarios que quizás nos ayuden a ser mejores líderes, pero que con absoluta certeza nos permitirán ser mejores personas…

Las cuatro dimensiones del ADN del líder transformador

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Publicado: 19/12/2017

Categorías: Competencias, Innovación & Creatividad, Liderazgo, Management

Sin liderazgo transformador no hay cambio ni evolución; así de sencillo y así de obvio.

Una verdad absoluta que no permite leer entre líneas ni dobles interpretaciones y en la que cada una de sus palabras dota de sentido y significado a las demás.

Ahora que muchas organizaciones andan inmersas en diseñar sus hojas de ruta para abordar la cruzada que supone la transformación digital – aunque siempre será antes cultural –  se hace más necesario que nunca detenerse y comprender que… “Una transformación genuina, auténtica y real no es posible sin el ejercicio de un liderazgo orientado a promover el cambio y la evolución organizativa.”

Así que, de nuevo, tenemos que apelar al archiconocido concepto del liderazgo, el cual, lejos de pasar de moda, se revitaliza o adquiere más relevancia en un contexto de cambio y evolución como el actual. Y, para entender su impacto, resulta conveniente hacerse las preguntas adecuadas, aquellas que nos permitan identificar…

¿Qué hay detrás de una persona capaz de movilizar a otros hacia el cambio?

¿Qué comportamientos podemos observar en aquellas personas capaces de hacer que otros se replanteen sus propios comportamientos?

En definitiva, ¿Qué dimensiones convergen en aquellas personas que decimos practican un liderazgo transformador?

Descubrimiento

Hay personas con niveles de curiosidad por encima de la media. Personas que se hacen preguntas de manera más frecuente, que incorporan la práctica de indagar y de investigar aquello que les genera curiosidad. El descubrimiento está íntimamente relacionado con la capacidad de transformar. La habilidad para evolucionar o cambiar  está relacionada con la capacidad para investigar y acceder a nuevas ideas y a nuevos conceptos; por eso, no es casualidad que aquellas personas con mayor capacidad para liderar una transformación sean personas que han incorporado en sus rutinas y hábitos el deseo de descubrir e investigar.

Disrupción

La palabra disruptivo  procedente del francés “disruptif” y del inglés “disruptive” se utiliza como adjetivo para referirse a una ruptura brusca o a algo que ocasiona un cambio determinante.  El comportamiento disruptivo  se caracteriza por ser insolente, desobediente, agresivo, provocador o impulsivo. Y, no deja de ser paradójico que estos comportamientos que históricamente han sido penalizados y estigmatizados en la mayoría de organizaciones, ahora se antojen necesarios o cuando menos convenientes en aquellos profesionales capaces de liderar un cambio organizativo. La práctica de la desobediencia inteligente, enfrentarse a la realidad con un cierto grado de irreverencia y una actitud provocadora ante el conformismo son rasgos característicos de aquellas personas capaces de, lógicamente, provocar una ruptura brusca o un cambio determinante. Por encima de la estigmatización, la disrupción es una dimensión íntimamente ligada al liderazgo transformador.

Desarrollo

Una dimensión que equilibra el impacto de la dimensión disrupción. Un profesional con capacidad para transformar su realidad y la que le rodea es una persona con capacidad para desarrollarse a sí misma y a su entorno a partir del descubrimiento de nuevas ideas y conceptos. Transformar implica desarrollar a las personas que son en primera y última instancia las principales responsables de hacer realidad un cambio. En la medida en que una transformación colectiva es el resultado de la suma de muchas transformaciones individuales la habilidad para desarrollar a otros se erige como un comportamiento determinante en el ADN del liderazgo transformador. El ejercicio genuino del liderazgo transformador no puede darse sin una clara orientación a las personas y al desarrollo de las mismas.

Entrega de valor y ejecución (“Delivery”)

La traducción al inglés del término “entrega de valor” (Delivery) permitiría hablar de las 4 D’s del liderazgo transformador. Se trata de un concepto o dimensión que va ligado a la capacidad de ejecución o, dicho de otra manera, a hacer que las cosas pasen…; y es esa precisamente, una de las derivadas del liderazgo transformador… hacer que las cosas sucedan y se lleven a cabo. Aun a riesgo de ser demasiado categórico, sin ejecución,  sin “delivery” no hay ni habrá nunca transformación. Por lo tanto, la cuarta dimensión que debemos encontrar en el AND de un profesional realmente orientado a la transformación es la capacidad de traducir sus descubrimientos, su irreverencia e inteligencia desobediente y su orientación a personas en la ejecución de acciones concretas.

Cualquiera de las cuatro dimensiones por separado tiene un valor fundamental cuando se trata de liderar un proceso de transformación;, pero es la conjunción de las cuatro dimensiones y de los comportamientos inherentes a cada una de ellas en la misma persona lo que nos permite hablar de líder transformador; una condición que trasciende la estructura organizativa en la que se encuentra una persona, su background académico, o sus rasgos socio-demográficos.

Lo que convierte a una persona en un líder transformador son los comportamientos que emergen de esas cuatro dimensiones: un profesional que activa su curiosidad, que decide hacerse las preguntas adecuadas, que es irreverente, que incomoda, que desobedece de forma inteligente, que se preocupa de su propio desarrollo para desde ahí poder desarrollar a otros, que presenta una genuina orientación a personas, y que además, traduce todos esos comportamientos en acciones, en ejecución pura, en una entrega de valor real, en definitiva, un profesional auténtico portador del ADN para liderar la transformación…

 

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