Sobre personas y organizaciones

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5 comportamientos para Liderar e Innovar generando Disrupción

prohibido_prohibirLa mayoría de organizaciones y sus directivos han entendido que el cambio es la única variable constante y que la mera adaptación al mismo se ha convertido en una característica no determinante. En estos tiempos “VUCAlizados” la clave no es adaptarse al cambio, sino diseñarlo y provocarlo. Tan sencillo y tan complejo al mismo tiempo.

Pero “el cambio” resulta un término demasiado genérico en este tiempo convulso e impredecible que nos ha tocado transitar. Las organizaciones y las personas que las componen siempre han estado en permanente proceso de cambio. Sin embargo, son las condiciones del contexto en el que vivimos en la actualidad y la velocidad a la que se desarrollan los acontecimientos las que obligan a que las organizaciones a través de sus personas lleven a cabo planteamientos mucho más agresivos para poder liderar el mercado diferenciándose de sus competidores y ofreciendo productos y servicios que provoquen la obsolescencia de los existentes; en definitiva generando disrupción.

Más allá de lo en boga que se encuentra el término,  disruptivo se utiliza como adjetivo para indicar una ruptura brusca, haciendo referencia por lo tanto a algo que ocasiona un cambio determinante… radical… transgresor respecto a los productos, servicios y modelos existentes.

Para provocar un cambio de estas características,  las organizaciones y quienes las lideran deben de  construir ecosistemas en los que se manifiesten una serie de comportamientos… políticamente incorrectos.

Estos son 5 atributos básicos para que una organización lidere e innove generando disrupción…

Curiosidad… estructurada

La clave de bóveda de cualquier proceso de innovación es la curiosidad. Un rasgo innato de todas las personas en su niñez y que qué se va mitigando y apagando con el paso de los años. La curiosidad es la llave de paso de cualquier cambio disruptivo.  

La probabilidad de que una organización encuentre espacios para la disrupción es directamente proporcional al ancho de banda de curiosidad que los líderes de la misma son capaces de fomentar.

Alimentar la curiosidad no es perder foco, sino focalizarse, eso sí, de forma estructurada, en la necesidad de descubrir e investigar.

Honestidad… Radical

La falta de transparencia es uno de los principales enemigos de una cultura abierta al cambio. Cuanto más se oculta o maquilla la realidad más probable es que la organización se convierta en un teatro en el que todos desempeñan un papel. Practicar la honestidad radical implica decir y presentar las cosas tal y como son, sin edulcorar la realidad. No se trata de practicar el “sincericidio” tanto como permitir que los profesionales expresen su percepción de la realidad sin necesidad de embadurnar su discurso con perífrasis y otros recursos de estilo.

Un liderazgo que practica y permite la honestidad radical sin castigarla es capaz de  provocar cambios desde el conocimiento nítido de la realidad.

Desobediencia… Inteligente

Una organización sumisa es una organización inmovilista. Desobedecer inteligentemente no solo implica retar el status quo y la norma existente sino rebelarse contra ellos siempre y cuando esa desobediencia genere un beneficio organizativo en forma de mejora de los procesos, agilidad en la ejecución o mayor reacción ante cualquier elemento nocivo para el ecosistema organizativo.

Practicar la desobediencia inteligente no es practicar el boikot, sino desafiar al sistema para mejorarlo de forma constructiva.

Una cultura es favorable a la innovación disruptiva cuando lo líderes de la organización practican y promueven la desobediencia inteligente.

Irreverencia… Constructiva

La capacidad disruptiva de una organización está reñida con los comportamientos políticamente correctos.

Si no se tolera cierto grado de irreverencia y provocación en los comportamientos de sus profesionales las posibilidades de que una organización genere un caldo de cultivo proclive a la disrupción son muy reducidas.

Muchas organizaciones alimentan el concepto de retar lo pre-establecido, pero son muy pocas las que consiguen que se esa irreverencia  sea constructiva ya que en la mayoría de ocasiones la provocación es sinónimo de penalización, una reacción que supone un claro freno de mano a cualquier proceso de cambio mínimamente transgresivo.

Descontrol… Organizado

 El control y la fiscalización son los principales síntomas de la falta de confianza que existe en una organización.

Cuantos más comportamientos asociados al control se pongan de manifiesto en una organización más agudo será su grado de complacencia.

Y al contrario, erradicar la fiscalización es señal de confianza en el seno de la organización. Las políticas, los procesos y la burocracia asociada a los mismos son mecanismos, que pese a ser necesarios, lapidan la capacidad de una empresa para innovar de forma disruptiva. De esa manera, la capacidad de construir momentos donde cristalice la disrupción es directamente proporcional a la capacidad del liderazgo para provocar el descontrol de forma organizada  en la estructura de poder, y los procedimientos y procesos asociados.

a contracorriente

Los principios del management convencional han conducido a la mayoría de empresas al lugar donde están hoy posicionadas; sin embargo, las circunstancias del contexto han cambiado radicalmente en los últimos años. De esta manera el control y la desconfianza asociada, los comportamientos políticamente correctos pero nada desafiantes, la obediencia ciega incluso hacia las normas más ineficientes, el dañino edulcoramiento de la realidad para no herir sensibilidades y la reducción hasta mínimos insospechados de la curiosidad de los profesionales de la empresa, se han convertido en peligrosos cepos que atrapan las opciones de supervivencia en el mercado.

Generar descontrol de forma consciente, mostrar cierto grado de irreverencia de forma constructiva, desobedecer las normas existentes cuando estás generan ineficiencia y burocracia, presentar la realidad organizativa desde la honestidad – aunque esta duela – y poner el foco en la necesidad de investigar y descubrir son rasgos y características políticamente incorrectos notablemente alejados de los cánones empresarialmente aceptados.

Características, y por lo tanto, comportamientos que hoy en día se convierten paradójicamente en elementos esenciales para construir ecosistemas organizativos donde tengan lugar innovaciones transgresoras y diferenciales,  a partir, como era de esperar, de un liderazgo desafiante, rebelde, provocador… pero con una clara causa… generar la disrupción que permita la supervivencia de la organización.

Sobre Personas y Organizaciones: 5 años, 15 post y 1.001 noches…

aquiles-troya

Hace un par de meses esta bitácora cumplió 5 años. En ese momento pensé hacer el tradicional post de agradecimiento por estar ahí como lectores un año más, pero pensé que era una cifra lo suficientemente redonda y que la ocasión merecía la pena para hacer otro tipo de “celebración”, cuando este quinto año en la blogosfera estuviese dando a su fin.

Así que mi celebración, en forma de agradecimiento, como no podía ser de otra manera no es más que un “Greatest hits”, al menos un grandes éxitos para el autor 🙂 ; la selección de mis quince entradas favoritas durante estos 5 años. Una selección inspirada en lo que cada uno de estos post ha provocado tanto en mi como en vosotros, la comunidad, en base a vuestra aceptación, difusión y comentarios, prueba de ello es que muchas de ellas, años después de su publicación, aún siguen dando vueltas en esta nuestra red… 😉

Desde que Sobre Personas y Organizaciones vio la luz en el otoño de 2011, siempre he defendido la máxima de publicar única y exclusivamente cuando creía tener alguna reflexión o idea relevante que trasladar sobre el arte de la gestión de personas y organizaciones. Cinco años después esta máxima perdura y mi compromiso sigue intacto… de manera que, con vuestro permiso, seguiré con mi empeño un tiempo más…

Mientras tanto, aquí os dejo mis 15 elegidos a lo largo de estos 5 años, confiando en que aún queden mil y una, o mejor, infinitas noches para seguir compartiendo reflexiones…

Simplemente, ¡GRACIAS por estar ahí y FELIZ 2017!

Co-Cultura: de utopía a motor de la innovación

fotos-uñas-hipstersLa necesidad de reaccionar y encontrar respuestas frente a un contexto empresarial y económico diferente ha puesto peligrosamente de moda en la jerga del management de vanguardia un puñado de términos. Y es que, lo “Co” está de moda. Hablar de Cooperación, Conversación, Comunicación, Co-working, Colaboración y Conectividad (entre otras) es tendencia. Con cierta ironía, manejar estos términos es ser un hipster de la gestión de personas en estos convulsos compases del S.XXI. No ha lugar a dudas, la cultura “Co” o Co-cultura es Cool.

Sin embargo y pese que tanto de forma independiente como conjunta estos términos están en boga, la realidad en un amplio número de organizaciones es que la puesta en práctica real de los comportamientos asociados todavía es una utopía.

Pero no deberíamos hacer demagogia al respecto; Ya que, las implicaciones que cada uno de esos términos y los comportamientos que entrañan guardan una relación directamente proporcional con la capacidad innovadora de cualquier organización. Y, a estas alturas de la película, nadie en su sano juicio pondrá en duda que la innovación y sobre todo la velocidad a la que las empresas son capaces de innovar, resulta un factor determinante para sobrevivir en el mercado.

Y, si apelamos al mero sentido común, podemos darnos cuenta de hasta qué punto, poner el foco en el desarrollo de una Co-cultura, lejos de ser una utopía puede convertirse en el auténtico motor de la innovación de una organización.

Esta entrada es una invitación a reflexionar sobre la íntima relación existente entre la capacidad innovadora de una organización y cuatro atributos esenciales de este marco cultural: Colaboración,  el binomio Comunicar-Compartir, Conversación y Conectividad.

– La COLABORACIÓN no debe entenderse como uno de los nuevos mantras de la gestión de personas sino como un vehículo esencial para dinamizar la capacidad de innovación. La complejidad de nuestro entorno es creciente; tratar de hacer frente a una realidad cada vez con más variables y factores a tener en cuenta desde la individualidad no parece ser una práctica demasiado acertada.  Permitir espacios que faciliten la colaboración, romper los límites de los departamentos estancos y fomentar el mestizaje y la diversidad son elementos clave que permitirán incrementar la colaboración entre los miembros de la organización. Si tenemos en cuenta que innovar requiere en la mayoría de ocasiones participar, experimentar e investigar, quizás sea lógico pensar que un marco cultural que apoye la colaboración puede contribuir positivamente a acelerar los procesos de innovación.

co-cultura3– En la economía del conocimiento, COMUNICAR = COMPARTIR. La comunicación, tantas veces convertida en bálsamo de Fierabras para cualquier dolencia organizativa; la medicina favorita del área de RR.HH, adquiere ahora una relevancia muy superior en su relación con el proceso de innovación. Comunicar no es hablar y escuchar. Comunicar en la economía del conocimiento es compartir información. La tecnología ha democratizado el acceso a la información por lo que carece de sentido mantener los esquemas que velan por la protección de la misma. En el marco de la Co-cultura, la información que no se comparte se desperdicia y se hace inservible. Resulta sencillo imaginar en qué medida compartir información puede ser un factor de aceleración de los procesos de innovación, los cuales se sustentan un muchas ocasiones en la capacidad de generar, distribuir y compartir información.

– La gestión de CONVERSACIONES se ha convertido en una pieza esencial en la economía del conocimiento. Conversaciones estructuradas, con foco en aspectos críticos de negocio, cuyo contenido debe ser medido  mediante los correspondientes KPI’s y articuladas a través de la tecnología social cada vez implantada de forma generalizada en más empresas. Las conversaciones poderosas son la quinta esencia de la gestión del cambio, y la gestión del cambio, es en sí mismo un proceso de innovación. La potencia innovadora de una organización depende en gran medida de la capacidad para generar conversaciones de forma estructura tanto a nivel on line como off line en hubs y laboratorios de innovación o en comunidades virtuales de innovación. Las posibilidades son simplemente infinitas.

– Y, finalmente la CONECTIVIDAD como elemento que cohesiona a todos los atributos. Conectar es una de las acciones más críticas en la economía del conocimiento. La colaboración entre individuos de una organización no se concibe sin la conexión entre estos, su conocimiento y su entorno. La comunicación que en nuestro contexto empresarial equivale a compartir información no puede entenderse sin el concepto red y la distribución de esa información y conocimiento entre los nodos de la misma; y, lógicamente la conectividad que requieren los profesionales para articular sus conversaciones de valor. En la economía del conocimiento la incógnita que despeja la ecuación de la innovación es la conectividad.

Ahora, hay que, por este orden, querer que suceda y hacer que suceda. Nada utópico en cualquier caso ya que son muchas las acciones concretas y tangibles que pueden llevarse a cabo para diseñar el road map que de forma a este marco cultural.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

3.-Fomentar la conectividad en colectivos clave: high performers, high potentials o key employees

4.-Creación de espacios físicos y temporales tanto online como offline como entornos de conversación y comunicación

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos” de todo el proceso.

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Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Colaboración, la Conversación, el binomio Comunicar-Compartir y la Conectividad. Un marco cultural que deja de convertirse en una utopía inalcanzable para convertirse en una ventaja competitiva para  impulsar la innovación en las organizaciones que tienen que sobrevivir en la economía del conocimiento.  

Y, como no podía ser de otra manera, deberían ser los profesionales con foco en las personas, en su talento y en la cultura desde su rol de impulsores de cambio, los principales responsables de construir este marco cultural, quizás este sea el nexo de unión entre el área de RR.HH y la innovación en negocio.

Si no se lidera con nitidez y rotundidad ese marco CO-cultural todo quedará reducido a las cenizas de los power point corporativos convirtiéndose en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura, pero sin impacto alguno en el negocio. Un precio demasiado alto si tenemos en cuenta lo determinante que es innovar en la economía del conocimiento.

La revolución de la gestión del Compromiso: «Liberté, Égalité, Fraternité»

 

liberté Ahora que el mercado laboral se ha despertado, un buen número de organizaciones comienzan a preocuparse de nuevo por la gestión del compromiso, aquella gran olvidada durante la gran depresión de comienzos del S.XXI.

Activar y por supuesto sostener el compromiso parece ser a todas luces uno de los principales objetivos de cualquier organización que se precie. Porque, como todo el mundo sabe, el compromiso es ese preciado tesoro que hace que un profesional eche el resto, se entregue a la causa y no escatime en esfuerzos para alcanzar cualquier cosa que se proponga… es lógico desde todo punto de vista que las empresas se empeñen en gestionarlo…

Además, las empresas se enfrentan a la urgencia de ponerse manos a la obra porque la estrategia de congelación e hibernación a la que se sometió a los profesionales durante la época de vacas flacas ahora puede pasar factura. El compromiso es vital, pero con el despertar del mercado muchos profesionales anhelan un cambio.

Pero los tiempos han cambiado, y mucho. Han cambiado lo suficiente como para reflexionar sobre si en estos tiempos de incertidumbre y volatilidad el compromiso puede abordarse desde el mismo enfoque y perspectiva que antaño. Cada organización tendrá que sacar sus propias conclusiones, pero quizás sea la hora de plantear la gestión del compromiso teniendo en cuenta otras perspectivas…

Libertad… en clave de apertura

En tiempos de incertidumbre, donde ya queda aprendida la lección de que nada es para siempre, la gestión del compromiso a golpe de talonario y programas de beneficios resulta a todas luces una fórmula estéril. El compromiso nunca fue una cuestión de dinero… en la actualidad aún menos. Cualquier persona siempre se compromete con lo que realmente quiere comprometerse, con lo que su voluntad le dicta, por encima de programas corporativos y de tácticas de cuerda y zanahoria. Las organizaciones deben aprender esta máxima y dedicar tiempo y recursos a permitir que sus profesionales expresen con libertad en que son excepcionales y dónde quieren dedicar su energía. Resulta más determinante que nunca permitir que cuantos más profesionales mejor potencien su autoconocimiento y expresen abiertamente y con libertad el proyecto o área en la que quieren desarrollar su actividad, porque esa libertad de elegir por encima de descripciones de puestos encorsetadas será la que realmente les haga ir más allá y comprometerse con lo que han decidido hacer.

Quizás sea el momento de entender que potenciar el auto-conocimiento y dar la opción de elegir qué hacer con libertad es uno de los mecanismos más sencillos y a la vez más potentes para  generar compromiso en clave de apertura…

Igualdad… en clave de colectividad

Íntimamente relacionada con la libertad se encuentra la igualdad. Cualquier aproximación a la gestión del compromiso desde la perspectiva de la segmentación y la cultura de clases resulta insuficiente en un contexto en el que cada profesional y su aportación suma por igual, en el que el todo es ahora más que nunca mucho más importante que las partes de forma aislada. Vivimos un tiempo complejo en el que lo colectivo se hace más necesario que nunca. Un tiempo en el que cada miembro de la organización debe percibir más que nunca que juega en igualdad de condiciones que los demás.  Por eso el compromiso es una cuestión colectiva y lo colectivo adquiere sentido cuando “se juega” en igualdad de condiciones, cuando el bien común está por delante de los intereses individuales.

Quizás sea el momento de entender que para activar el compromiso del TODO, hay que hablar de igualdad en clave de colectividad…

Fraternidad… en clave de colaboración

Y, en un contexto dominado por la complejidad, el compromiso emerge y se hace sostenible cuando la cultura organizativa que impera invita a la cooperación y a la colaboración. Porque las empresas no pueden permitirse el lujo del egoísmo y el “yo, mi, me, conmigo”. Cuando en una organización se fomenta la ayuda desinteresada es mucho más probable que cada profesional se comprometa con el de al lado. Y, cuando alguien cuenta con el compromiso de su entorno, el suyo propio se hace más fuerte. Por ello, el compromiso no puede entenderse en la empresa del S.XXI sino es promoviendo la colaboración de forma natural y no forzada. Una situación que se dará cuando las organizaciones entiendan que una de las palancas para activar el compromiso es generando culturas de cooperación.

Quizás sea el momento de entender que el compromiso más sólido se da cuando cada profesional se compromete con los demás miembros de la organización, en definitiva,  cuando el compromiso se interpreta en clave de colaboración…

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Las empresas atraviesan una interesante travesía. El nuevo contexto obliga a activar y sostener el compromiso con carácter de urgencia. Pero para hacerlo de forma adecuada es preciso cuestionar algunos paradigmas y mirar de forma crítica los procesos en los que sobre todo las áreas de RR.HH han concentrado sus esfuerzos para potenciar el compromiso de los empleados.

Quizás sea el mejor momento para entender de una vez por todas que el compromiso se tiene o no se tiene y que tenerlo o no depende más que nunca de interpretar la libertad en clave de auto-conocimiento y capacidad de elección, de dar sentido a lo colectivo haciendo que cada persona cuenta cómo las demás y reforzando sin medias tintas la cultura de la colaboración. Sin duda otro reto importante para las organizaciones y sus áreas de Cultura, Talento y Personas.

Libertad, Igualdad y Fraternidad… o la revolución de la gestión del compromiso a través de la apertura, la colectividad y la colaboración…

 

Post original pubicado en el blog de Meta4 Glocal Thinking

 

Innovando la gestión del talento en la empresa del S.XXI: back to basics…

Parafraseando a Golpes Bajos… han corrido malos tiempos para la lírica del talento…

Y es que, en un gran número de empresas el talento dejó de ser parte de la hoja de ruta… y la gestión del mismo dejó de ser una prioridad estratégica (si es que en alguna ocasión lo fue de verdad…). Sin duda una desafortunada pero fácilmente contrastable afirmación.

Pero ahora, la gestión del talento vuelve a convertirse en una prioridad, incluso en una obsesión para aquellas organizaciones que con mayor o menor motivo se olvidaron de él. Sin que suene a reproche, nunca es tarde si la dicha es buena…

Pero desde aquella archiconocida guerra por el talento han cambiado muchas cosas.

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El mercado en el que se compite no es el mismo, ahora, como ya todo el mundo sabe… el terreno de juego es impredecible, volátil e incierto. La innovación, ya no es una ventaja competitiva en sí misma, sino la velocidad a la que se es capaz de innovar. La forma de relacionarse socialmente ha cambiado drásticamente tras la irrupción de la tecnología social. El talento se ha diversificado expresándose ahora en nuevas formas de vida profesional, muchas de ellas – knowmads y freelancers – curiosamente emergieron como consecuencia de la post-guerra por el talento. Todas ellas, razones con el suficiente peso para que las empresas que ahora se disponen a librar la nueva guerra por el talento se pregunten si la forma de destinar sus recursos  y energía en la batalla deben ser las mismas que antaño…

Quizás sea el momento de revisar la estrategia de atracción y gestión antes de malgastar la munición en el nuevo conflicto por el talento al que las organizaciones han sido llamadas.

Foco en fortalezas Vs en debilidades

Si las empresas fuesen capaces de medir el tiempo, la energía, y, en definitiva el dinero que han invertido durante años en desarrollar y potenciar las cualidades o competencias menos desarrolladas de sus profesionales sencillamente se llevarían las manos a la cabeza. Muchas empresas (las más avanzadas en gestión del talento) se han apoyado en el resultado de las evaluaciones del desempeño (performance) o en los programas de evaluación del potencial para identificar el gap competencial de cada profesional sobre un puesto ideal, para, a partir de ahí, construir planes de acción y desarrollo dirigidos fundamentalmente a potenciar o mejorar las skills menos desarrollados de sus profesionales.

Ahora que el mercado es más implacable que nunca, ahora que la gestión del talento marcará la diferencia, quizás sea otro el punto de partida…

Poner foco en desarrollar las habilidades en las que un profesional es excepcional en lugar de en sus áreas de mejora implica invertir de forma diferente los recursos pero también implica invertir la forma de enfocar el desarrollo del talento.

Auto-conocimiento como punto de partida

Íntimamente relacionada con la necesidad de poner el foco en las competencias más sólidas o fortalezas en lugar de en las debilidades está la idea de fomentar el auto-conocimiento de cada profesional. Y es que, salvo honrosas excepciones, las empresas han preguntado muy poco en que es excepcional cada profesional. Se han invertido ingentes recursos en definir procesos que sirviesen para escudriñar el potencial o para medir el desempeño pero se ha invertido muy poco tiempo y dinero en fomentar el auto-conocimiento de cada persona a título individual. Nos sobran kilos de soberbia y ego y nos faltan toneladas de auto-crítica y auto-conocimiento. Existe una relación directamente proporcional entre el rendimiento y la libertad de trabajar haciendo aquello en lo que cada uno es excepcional. Una relación causal que debería valer por sí misma para destinar muchos más recursos a que los profesionales entendiesen en qué son extraordinarios y en que no. Una necesaria mirada hacia el interior de cada uno que trasciende, con mucho, el formalismo de la auto-imagen en el marco del proceso de evaluación del desempeño.

Es hora de que los profesionales se conozcan más y mejor que nunca y manifiesten con honestidad quienes son y dónde radica su más genuina propuesta de valor.

El tiempo apremia. Las empresas no pueden darse el lujo de que sus profesionales sean desconocidos de sí mismos.

Liderazgo emocional al servicio del talento

Pero solo es posible potenciar y fomentar el auto-conocimiento desde el mismo. Por ello, para gestionar el talento  es imprescindible que el liderazgo sea emocional. La eterna variable olvidada del liderazgo. Y no se trata de reivindicar un retorno idílico al humanismo, sino de una clave esencial para que el talento se exprese con libertad. El estilo de liderazgo paternalista, autocrático o dictatorial no sirve a los intereses de las organizaciones que precisan liberar ingentes cantidades de talento para engrasar la maquinaria de sus procesos y servicios. El auto-conocimiento se debe fomentar entendiendo las emociones con las que cada día los profesionales desempeñan su actividad; algo que no puede suceder sino se trabaja con antelación, o, cuando menos en paralelo un modelo de liderazgo que pivote sobre la capacidad de comprender las emociones de los demás (inteligencia emocional inter-personal) y por supuesto las del propio líder (inteligencia emocional intra-personal).

Probablemente una de las mayores innovaciones en materia de gestión de talento sea construir un modelo de liderazgo capaz de entender las emociones que permiten que cada profesional libere el talento que lleva dentro.

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Son muchos los procesos innovadores que impregnarán la gestión del talento en los próximos años:

  • La implantación a gran escala de redes sociales corporativas en las que los profesionales interaccionarán a través de comunidades de diversa índole mostrando, a priori, sus habilidades y talento sin límites de espacio y tiempo.
  • La aparición de nuevas estructuras organizativas menos piramidales, más redárquicas y colaborativas (empresas-proyecto y organización en red).
  • La incorporación de la analítica de datos (Big Data) en la toma de decisiones sobre el talento que ofrecerá una nueva perspectiva minimizando presumiblemente el uso de la inferencia y la intuición.
  • La consolidación del aprendizaje en red y virtual frente a la tradicional gestión de la formación.
  • La integración de la Propuesta de Valor para el Empleado (Employee Value Proposition) con la estrategia de posicionamiento como empleador de referencia (Employee Branding).
  • Y todo ello, con la imparable digitalización de los comportamientos en la economía del conocimiento.

Sin embargo, es posible que las mayores innovaciones en materia de gestión del talento en la empresa del S.XXI consistan nada más y nada menos que en reenfocar algunas perspectivas “de siempre”: focalizarse en potenciar fortalezas en lugar de en mejorar “debilidades”, fomentar el auto-conocimiento de cada persona sin reprimir mediante corsés descriptivos las bondades de cada uno de ellos y, de una vez por todas, potenciar un modelo de liderazgo que no penalice las emociones sino que sea capaz de interpretarlas y se conviertan en el combustible que requiere el talento…

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos caminos sino en tener nuevos ojos.  

Marcel Proust

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