Sobre personas y organizaciones

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L+1: El liderazgo de la “nueva realidad”

No recuerdo un periodo tan convulso, agitado, incierto y que haya provocado tantas emociones en tan poco tiempo y en tantas personas al mismo tiempo. Me temo que no soy el único y que la gran mayoría de profesionales de las diferentes generaciones que conviven en nuestras empresas tampoco lo recuerdan. Ni siquiera nuestros mayores en las organizaciones, los baby boomers, recordarán una etapa en su vida profesional tan extrema.

Aún inmersos en el ojo del huracán, nos asaltan las dudas de cómo será nuestro futuro más inmediato. Tenemos necesidad de saber en qué medida nuestra realidad habrá cambiado cuando asomemos la cabeza del bunker hogareño en el que estamos confinados.

 

Nuestra necesidad de respuestas certeras será directamente proporcional al tiempo que habremos pasado atrapados en esta situación de confinamiento solidario y responsable.

Cuanto más tiempo pasemos atrapados, más predicciones y vaticinios necesitaremos.

Mientras los gobiernos y las instituciones sanitarias luchan contra reloj por la búsqueda de una vacuna, las empresas trabajan contra el mismo reloj para diseñar el regreso de sus profesionales tras la etapa de confinamiento y el levantamiento del estado de alarma.

Los comités de crisis constituidos en la mayoría de las organizaciones de cierta envergadura trabajan sin fatiga para preparar el que muchas empresas han llamado día D+1. El día después del regreso.

Un regreso a una normalidad diferente. A una realidad diferente. Porque difícilmente algo podrá ser como antes.

Las personas están viviendo el mayor experimento de aprendizaje colectivo conocido hasta ahora. Todos, sin exclusión, regresaremos habiendo aprendido algo nuevo, habiendo hecho algo por primera vez.

Muchas personas habrán vivido el impacto de la pandemia en primera persona. Los más afortunados en una segunda o tercera línea. Pero mucha gente habrá sentido el dolor de no poder despedirse de un ser querido con dignidad. 

Las organizaciones han aprendido que las slides con el término VUCA se pueden convertir en realidad. Nunca un acrónimo echó por tierra con tanta sencillez los ejercicios de “budgeting” y “forecasting” de tantas empresas al mismo tiempo.

Las personas han aprendido a relativizar, a diferenciar lo urgente de lo importante. A poner en valor muchas cosas de su vida cotidiana que daban por hechas y a las que habíamos despojado de valor. Estamos aprendiendo a recolocar nuestras prioridades. Y, cuando eso sucede, las personas suelen tomar decisiones.

Jamás hasta ahora las personas se habían enfrentado a la necesidad de pensar como relacionarse con sus familiares, con sus compañeros de trabajo y con sus amigos. Nunca hasta ahora habíamos mirado con recelo a alguien rebasando un límite de dos metros de distancia.

Muchas organizaciones, celosas de otorgar libertad más allá de sus fronteras físicas para que sus profesionales trabajasen en remoto, han tenido que romper sus paradigmas de ausencia de confianza sin miramientos, aprendiendo que no hay resistencia al cambio que valga cuando existe una necesidad real.

Y muchas personas regresarán el día D+1 enfrentándose al temor de la pérdida de su trabajo, o con la duda razonable de si lo recuperarán en caso de haberlo perdido durante la etapa de reclusión.

Desconozco como será nuestra “nueva normalidad”. Ni siquiera creo que el nombre que se está acuñando haga justicia. Que forma tendrá. A qué nuevos hábitos y comportamientos nos llevará. Que secuelas nos dejará y por cuanto tiempo perdurarán. Pero todo parece indicar que esa «nueva realidad», nos empuja inexorablemente hacia una nueva forma de liderar.

Nos estamos adentrando en un tiempo donde se requiere un verbo liderar que signifique más que nunca conversar, escuchar, apoyar, tranquilizar, empatizar, impulsar, reconstruir y, por supuesto, emocionar.

Nuestra “nueva realidad” demandará personas que lideren la reconstrucción, no de instituciones y empresas, sino, por encima de todo de personas y emociones.

El futuro más inmediato reivindicará un nuevo orden en las cosas, donde se necesitarán…

Más conversaciones poderosas y menos presentaciones en power point.
Más espacios para escuchar y menos órdenes que ejecutar.
Más ideas que liberar y menos procesos que definir.
Más permisividad para expresar emociones y menos límites para mostrarse vulnerable.
Más interés por comprender el fondo y menos presión para diseñar la forma.

Una “nueva realidad” que pone en valor de manera radical a las personas que destacan por su inteligencia emocional, por su capacidad para hacer que otros se reconstruyan a sí mismos. Personas con esa exquisita habilidad para generar confianza de forma natural, sin poses ni aditivos. Profesionales con sensibilidad para entender sus emociones y las de los demás.

La “nueva realidad» en la que pronto estaremos instalados, restituirá el valor de las personas con vocación genuina en las personas, en su desarrollo y en la reconstrucción de las mismas.

Parafraseando a Golpes Bajos, no parece que corran buenos tiempos para la lírica, pero sin duda corren tiempos para dar forma a un nuevo estilo de liderazgo, o quizás, un estilo no tan nuevo, pero sí mas propio de otro tiempo.

Quizás el deseado por todos día D+1, marque también el resurgir de L+1, el liderazgo de la “nueva realidad».

 

Puedes leer el arrtículo oríginal escrito para la newsletter de Abril de CENTHRO (Asociación Centro de Aedipe)

Photo Credit: markfly1 Flickr via Compfight cc

10 preguntas sencillas para gestionar un cambio complejo

Hablar de gestión de empresa es hablar de cambio y transformación. En realidad, siempre ha sido así, pero en los últimos años la velocidad a la que se han producido las revoluciones tecnológicas y sociales (y como estas han impactado los patrones de consumo de los clientes) ha evidenciado más que nunca la necesidad que tienen las organizaciones y sus profesionales de transformarse, cambiar y por lo tanto evolucionar.

Hacer frente a un proceso de transformación es un reto mayúsculo. Y lo es, independientemente de que este cambio deba producirse de forma organizativa, departamental o individual.

Gestionar la transformación es sinónimo de complejidad. Cada vez son más los elementos que hay que considerar para diseñar la estrategia de cambio con ciertas garantías de éxito. En la mayoría de las ocasiones nos focalizamos en encontrar respuestas razonablemente complejas… sin embargo existen preguntas, relativamente sencillas, que pueden ser un buen punto de partida.

 

Tanto si ya hemos iniciado la transformación como si estamos en su ejecución, las siguientes preguntas nos pueden ayudar a reflexionar sobre aspectos fundamentales a tener en cuenta o sobre los que habrá que actuar.

1.¿Qué está pasando? Y ¿Cómo nos afecta?

Entender las variables que nos impactan es el principio básico de cualquier proceso de cambio. Si no hacemos la reflexión adecuada y en profundidad sobre como es nuestro contexto, los factores exógenos que nos impactan y los elementos endógenos que nos caracterizan, es probable que la hoja de ruta de la transformación sea errática y gran parte de nuestros esfuerzos nos conduzcan a un lugar diferente del que en realidad debemos llegar. Comprender que está pasando y que impacto tiene en nosotros en el presente y a medio plazo es un punto de partida fundamental.

2.¿Para qué tenemos que evolucionar?

Una persona y una organización se moviliza al cambio cuando encuentra la razón de ser del mismo. Cuando se analiza el contexto y sus variables es más fácil comprender para qué tenemos que hacer algo diferente. Encontrar el auténtico propósito del cambio es la piedra angular del proceso. Sin un propósito claro, sin definir el para qué, no habrá auténtica transformación.

3.¿Cómo vamos a transmitir la necesidad de transformarse?

Tan relevante como entender el contexto y las variables y una vez definido el propósito del cambio, es reflexionar y planificar como se va a comunicar la necesidad del proceso de transformación. La comunicación siempre es fundamental, pero si se trata de un proceso de evolución colectiva aún lo es más. En gran medida el éxito de la transformación está ligado a que el cambio y su razón de ser se entienda y se comparta por el total de la organización.

4.¿Qué capacidades necesitamos para cambiar? y, ¿Qué capacidades tenemos que adquirir?

Abordar un proceso de cambio implica contar con las capacidades y con los conocimientos necesarios. Que habilidades son necesarias, que disciplinas tenemos que conocer y cual es nuestro punto de partida tanto individual como colectivamente sobre cada una de ellas es una reflexión necesaria. No se puede enfrentar un proceso de transformación sin ampliar nuestros conocimientos y sin conocer el grado de competencia de nuestras habilidades. Por ello hacer autocrítica sobre el nivel de nuestros conocimientos y habilidades resulta esencial.

5.¿Quién nos puede ayudar?

La complejidad del contexto en el que vivimos explica la necesidad de responder a esta pregunta. Cuanto más complejo es el contexto más necesario se hace saber quien y de que manera nos puede ayudar. Identificar las palancas internas y las ayudas externas se convierte en un aspecto tan determinante como el análisis de capacidades y habilidades. Gestionar un proceso de transformación no es un ejercicio individual sino un proyecto colectivo.

6.¿Qué podemos hacer diferente? Y ¿Qué vamos a hacer en realidad?

Uno de los errores mas comunes en cualquier proceso de cambio es no definir que tipo de acciones y/o comportamientos vamos a hacer de forma diferente. Y, en la misma línea, otro error de cálculo es dimensionar de forma errónea nuestra capacidad de actuación real. El exceso de optimismo o la adopción de una actitud voluntarista pero poco real ante el cambio nos generará frustración y un innecesario consumo de energía.

7.¿Cómo nos vamos a enfrentar a la resistencia al cambio?

Existe una obviedad: la resistencia al cambio es inherente al cambio en sí mismo. Por ello, preguntarnos con cuanta mayor antelación posible cual va a ser nuestra aproximación a la resistencia al cambio ayudará a que la fricción ante el mismo sea menor, o, cuando menos, a saber, que alternativas o estrategias hay que considerar.

8.¿Qué roles van a ser necesarios? Y ¿Cómo los vamos a asignar?

No es inteligente abordar un proceso de cambio sin saber quien hará qué. Con demasiada frecuencia la asignación de los roles fundamentales es incierta o indefinida. Sin embargo, dando por hecho que gestionar un proceso evolutivo no es una cruzada individual, resulta coherente identificar quienes adoptarán los roles en la transformación y como llevaremos a cabo su asignación.

9.¿Cómo vamos a definir el progreso del cambio?

No importa el tiempo que dediquemos a responder todas las preguntas anteriores si no dedicamos el esfuerzo suficiente a identificar las métricas, indicadores y OKR’s que nos permitirán valorar en que medida nuestra transformación está teniendo lugar. Si no se sabe que forma tiene nuestra evolución será dificil corregir las desviaciones que con total seguridad se producirán en nuestra hoja de ruta de transformación.

10.¿Cómo vamos a celebrarlo?

Puede resultar a priori una pregunta banal. Nada más lejos de la realidad. Cualquier proceso de transformación consume una cantidad ingente de recursos en forma de tiempo y esfuerzo y supone una actividad adicional a la rutina cotidiana normal de cualquier persona. Una transformación es una carrera de fondo que implica trabajo, consumo de energía y desgaste emocional. Por ello es fundamental pensar como celebraremos el alcance de los avances y progresos del proceso de evolución.

Con seguridad habrá más preguntas sobre las que reflexionar, pero esta entrada no pretende construir ningún modelo de change management, ni tampoco crear una secuencia ordenada sobre que aspectos debemos indagar. El objetivo es sensibilizar acerca de la importancia que tiene preguntar e indagar a la hora de iniciar uno proceso evolutivo sea del tipo que sea.

En definitiva, poner de manifiesto que, detrás de la complejidad que entraña cualquier proceso de cambio, formularse las preguntas adecuadas, es condición sine qua non para poder transformar.

10 comportamientos extraordinarios para ser mejor líder (y mejor persona…)

 

Nuestro contexto empresarial ha cambiado, casi sin darnos cuenta. Hemos aceptado las nuevas reglas del juego. Esta nueva realidad hace incontestable y unánime la necesidad de reciclar nuestras habilidades y competencias para poder aportar valor en un marco socio-empresarial diferente.

La digitalización de casi la totalidad de modelos de negocio, la adopción de nuevas formas de organización del trabajo, la consolidación del machine learning y la irrupción imparable de la inteligencia artificial (por nombrar solo los cambios más relevantes), están teniendo un impacto descomunal en nuestra forma de trabajar y de realizar actividades que aporten valor en nuestras respectivas organizaciones.

Ante semejante avalancha de cambios el papel de las personas que lideran y facilitan el funcionamiento de los equipos de trabajo es absolutamente esencial.

El ejercicio del liderazgo siempre ha sido determinante, pero en un contexto de cambio ultra acelerado y de incertidumbre constante, ese papel adquiere una dimensión mucho más significativa.

Con semejantes evidencias, muchas empresas se han lanzado a rediseñar nuevos modelos de liderazgo con la sana y loable intención de barnizar la gestión de personas de la organización con nuevas habilidades. De esta forma, emergen y se consolidan las competencias digitales: pensamiento crítico, capacidad de innovación,  promoción del cambio, habilidades analíticas y learnagility.

Y, mientras las organizaciones se apresuran en desarrollar a sus actuales y futuros líderes en las nuevas habilidades, nos olvidamos de aspectos esenciales, y pasamos por alto comportamientos que, independientemente de la forma que adopte la organización y de la tipología y naturaleza de los equipos, cualquier persona que asuma la responsabilidad de liderar debe de manifestar.

  • Mostrarse vulnerable

Nadie es infalible. El liderazgo en sí mismo es humanamente imperfecto. Pero existen personas que declaran su vulnerabilidad abiertamente, y reconocen sin problemas tanto lo que hacen bien como lo que no hacen bien. Alguien que lidere a un equipo de personas debe mostrar sus fortalezas, pero también sus debilidades, porque mostrarse imperfecto es parte de la condición humana y por lo tanto de un líder.

  • No etiquetar

Etiquetamos. Lo hacemos casi inconscientemente, desde nuestros modelos de pensamiento y a partir de nuestras Percepciones de la realidad. Los mejores líderes no son los que no etiquetan (dado que todos lo hacemos) sino aquellos que son más conscientes de su capacidad de etiquetar y son capaces de calibrar el riesgo existente en esa práctica. Controlar el hábito de etiquetar permite acercarse a las personas desde otra perspectiva y, normalmente, hacer que éstas den lo mejor de sí mismas.

  • No juzgar

Íntimamente relacionada con la capacidad de no etiquetar se encuentra la capacidad de no juzgar. Emitimos juicios constantemente, construimos verdades absolutas acerca de otros, apalancándonos en comportamientos aislados analizados desde nuestra forma de percibir la realidad. Y emitimos juicios, en ocasiones sentencias, que limitan las capacidades de aquellos que tenemos cerca.

Un líder es más líder cuanto más se apoya en la objetividad de los comportamientos de otros, cuanto más observa y menos juzga.

  • Ser éticamente responsable

Practicar la ética empresarialmente implica hacer lo correcto para obtener resultados, sin causar perjuicios con nuestros comportamientos. Un líder tiene como responsabilidad ayudar a otros  a que consigan sus objetivos y resultados. Pero si se permiten comportamientos negligentes, si se instiga la mala praxis hacia los demás, puede que los objetivos se alcancen siendo éticamente irresponsables. Y, no lo olvidemos, sin ética no hay compromiso.

  • Mostrar empatía

Ser empático es tener la voluntad real de entender como siente la otra persona, como recibe y encaja nuestros comportamientos y los de los demás. Todos tenemos capacidad de empatía, pero la utilizamos de forma condicionada. Tendemos a empatizar más con aquellas personas que se asemejan más a nosotros, pero alguien con capacidad real de facilitar y liderar debe tener la habilidad de hacer extensible esta capacidad hacia cualquier persona independientemente de la afinidad que muestre hacía ella.

  • Ser honesto

La honestidad es un valor esencial para la construcción de relaciones. Y, en un contexto donde la organización del trabajo cada vez implica conectarse más con otros, ser honesto, decir las cosas como son, desde la objetividad y no maquillar la realidad, se convierte en una característica vital para canalizar la energía de un equipo de trabajo.

  • Ser respetuoso

Respetar es aceptar a los demás tal y como son. Una persona que lidera un equipo no solo debe de mostrarse respetuoso en su forma de expresar sus mensajes sino también en la forma de entender las opiniones y las formas de pensar de los demás. El respeto es un pilar fundamental para ayudar y liderar.

  • Confiar

Confiar es el arte de creer en los demás. La capacidad de construir confianza es directamente proporcional a la capacidad de ser honesto y  de empatizar. Cualquier persona llamada a liderar a un equipo debe, ante todo, practicar el arte de hacer que otros crean en sí mismos.

  • Ser generoso

Ser generoso no sólo es ofrecer algo a otros, si no pensar más en los demás antes que en uno mismo. Un líder debe ser totalmente consciente de la importancia de no anteponer sus intereses individuales a los colectivos. Un líder es más líder cuando recurrentemente pone los intereses de la organización por encima de los suyos.

Pero, sin duda, el comportamiento más extraordinario es hacer todo lo anterior de forma frecuente y consistente. De nada sirve decir que no es bueno juzgar, si acabamos juzgando. De nada sirve ensalzar la importancia de la confianza, si no creemos en aquellos con los que colaboramos regularmente. De nada sirve decir que somos vulnerables si no asumimos nuestras imperfecciones.

El ejercicio del liderazgo en nuestro contexto actual está íntimamente relacionado con la capacidad de desarrollar un pensamiento crítico, de promover cambios, de aprender constantemente, de innovar y de manifestar cuantas nuevas competencias digitales como queramos definir, pero sin duda alguna, la práctica del liderazgo ha estado, está y estará siempre relacionada con algunos comportamientos cotidianos que siempre nos harán estar más cerca de los demás.

Comportamientos cotidianos, pero en realidad extraordinarios que quizás nos ayuden a ser mejores líderes, pero que con absoluta certeza nos permitirán ser mejores personas…

Percepciones

Una de las habilidades más importantes para obtener resultados excepcionales a través de las personas consiste en ser capaz de entender e interpretar la realidad del otro.

Probablemente se trata de la capacidad más débil en la mayor parte de nosotros. La rapidez a la que vivimos, la necesidad de inmediatez a la que esa velocidad nos condena o habernos habituado a consumir información compulsivamente hacen que descuidemos notablemente la necesidad de pararnos con un mínimo de calma y poder comprender lo que otras personas nos transmiten, nos cuentan y nos hacen llegar.

Cualquier persona es el resultado de sus experiencias vitales, de los aprendizajes que ha acumulado, de las emociones en las que se haya instalada un día concreto, de sus fortalezas, de sus debilidades y de un interminable etcétera de variables que hacen que cualquiera de nosotros seamos lo que somos.

Y, exactamente desde ahí, desde esa amalgama de vivencias, experiencias, aprendizajes, filias, fobias y aprendizajes somos capaces de observar la realidad, nuestra realidad.

Pero lo cierto es que existen tantas realidades como personas, porque  sencillamente todos y cada uno de nosotros observamos y comprendemos nuestro entorno y, por supuesto, a los que nos rodean desde nuestra exclusiva perspectiva.

Sin embargo, nada es lo que parece a simple vista, esa realidad que observamos y a la que concedemos la condición de verdad absoluta acerca de los demás, está repleta de millones de detalles que pasan completamente desapercibidos ante nuestra forma de mirar al otro.

Y ahí, precisamente ahí, en la capacidad de comprender que la realidad que observamos no es más que nuestra propia versión de la misma y en la decisión de activar la voluntad de querer mirar la realidad desde tantos ángulos como seamos capaces, se esconde la magia de entender a las personas que nos rodean para construir auténticas relaciones de valor.

Vivimos instalados en nuestras percepciones.

Y, precisamente ahora, en este tiempo convulso, vertiginoso, acelerado, inmediato, infoxicado, es más importante que nunca  detenerse y zafarse de la trampa que supone creer que nuestra percepción de la realidad es la única verdad absoluta.

Cuanto más capaces seamos de cuestionarnos la realidad que observamos, cuanto más preguntas nos hagamos acerca de en qué emoción se encuentra la persona que tenemos frente a nosotros y a qué puede deberse, en definitiva, cuanto más dudemos de nuestras percepciones, más capaces seremos de construir relaciones basadas en la segunda, en la tercera o en la enésima oportunidad.

Nos sobran percepciones y nos faltan perspectivas.

Nos falta contexto y nos sobran etiquetas.

Nos falta conocernos  más a uno mismo y nos sobra creer que conocemos  más a los demás.

Nos faltan preguntas y nos sobran respuestas.

Nuestras relaciones personales y profesionales están marcadas por nuestras percepciones, por esa tendencia innata a inferir, a imaginar, a suponer porque otra persona hace lo que hace, porque dice lo que dice y cómo lo dice. Y, sin prácticamente darnos cuenta nos convertimos en jueces y verdugos de los demás, sin pararnos a pensar en la repercusión que nuestros veredictos, basados la gran mayoría de ocasiones en nuestras percepciones de la realidad, tendrán en los demás.

Uno de los grandes retos de las organizaciones de nuestro tiempo radica en ayudar a sus personas a mirar a la realidad desde diferentes perspectivas, a sensibilizarles de los riesgos que entraña ser categóricos en la forma de comprender a los demás.

La complejidad a la que se enfrentan personas y organizaciones requiere mirar a la realidad con gran angular, ampliando nuestra perspectiva del contexto. Ser inconformistas con nuestra forma de entender al otro y desactivar nuestra innata capacidad de inferir la verdad.

Existen muchos mecanismos que pueden ayudar a que las personas aprendan a dudar de sus percepciones y, de esa forma, adquieran el hábito de ofrecer una segunda oportunidad a los demás.

En la magia de conversar para comprender los comportamientos y las emociones de los demás se esconde una de las claves para generar riqueza en nuestro contexto actual.

Ahora que la inteligencia artificial se infiltra progresivamente en nuestras vidas, donde los algoritmos se convierten en protagonistas de nuestras decisiones y el análisis de datos configura nuestro estilo de vida, es momento de dar valor a uno de los rasgos con más poder del ser humano.

Quizás ahora, inmersos en la vorágine de la revolución digital, sea más necesario que nunca dar protagonismo a nuestra inteligencia emocional, esa que difícilmente podrán adquirir las máquinas. Esa capacidad única y exclusiva desde la que podemos gobernar nuestras percepciones,  dudando de ellas,  para poder observar infinitas realidades y construir valor a través de ellas.

Aunque puede que esta sea tan solo mi percepción de la realidad.

La revolución Agile – Bienvenido a la Tribu…

La idea de la transformación (tanto digital como cultural…) no solamente se ha consolidado en los últimos años, sino que se ha convertido en el epicentro y la razón de ser de la estrategia de negocio de un buen número de compañías.

Durante los últimos años el concepto VUCA hizo su trabajo calando hasta los huesos la idea de la transformación incluso en los más agnósticos del lugar. Ahora, no solamente no existe ninguna duda sobre la necesidad de evolucionar y cambiar, sino que la mayoría de organizaciones de cierto calado hace tiempo que iniciaron sus correspondientes procesos de transformación.

 

Pero, mientras los líderes y equipos que abanderan la transformación se encomiendan a su loable misión,  se consolida una filosofía de trabajo que obligará a que muchos profesionales dibujen sus comportamientos incorporando otro tipo de colores y matices.

El Agilismo, que nace a los albores del S.XXI como un método alternativo a las tradicionales y pesadas metodologías de desarrollo de software, irrumpe con una fuerza demoledora en la organización del trabajo y en la propuesta de generación de valor de áreas organizativas no relacionadas necesariamente con el desarrollo de software.

De esta manera y apoyándose en una filosofía que pretendía encontrar mejores formas de desarrollar software, nace el Manifiesto Agile; una declaración de intenciones en toda regla, cuyos pilares fundamentales son:

  • la primacía de personas e interacciones sobre procesos y herramientas.
  • la generación de valor de una forma incremental sobre la generación de excesiva documentación.
  • la colaboración estrecha con el cliente frente la negociación contractual.
  • la capacidad de respuesta ante el cambio frente a la planificación.

La adopción de la filosofía Agile más allá del mundo del desarrollo de software significa mucho más que subirse al carro de la enésima tendencia de turno en el mundo del management. Considerar que tan solo se trata de la última moda en materia de organización del trabajo es un ejercicio demagógico realmente arriesgado.

Ser Agile no es simplemente ser rápido, ni tan siquiera ser flexible. Convertirse en una organización Agile implica estar dispuesto a ser flexible, adaptable, rápido, dinámico y por supuesto colaborativo alzándose en pie de guerra contra determinados paradigmas consolidados y que suponen un freno al proceso transformativo de muchas organizaciones.

Ser Agile es estar dispuesto a derrocar el status quo imperante en la cultura organizativa dando protagonismo a las personas y sus conversaciones e interacciones frente a los procesos organizativos.

Ser Agile es asumir el error y la equivocación como una parte natural del proceso de generación de valor frente a la estéril búsqueda de la perfección en un mundo en constante transformación.

Ser Agile es colaborar y cooperar con el cliente, convirtiendo a este en un nodo fundamental del circuito organizativo frente a la pesada y poco operativa negociación contractual.

Ser Agile es tener auténtica capacidad de respuesta ante el cambio como única variable constante frente al cada vez más estéril ejercicio de planificación.

Ser Agile es, en realidad, hackear la cultura organizativa convencional acomodada en la definición de procesos y en el exceso de burocracia.

Pensar y actuar en Agile tiene como  objetivo aportar valor de manera incremental, utilizando  el aprendizaje continuo y despenalizando el error tanto individual como colectivo.

Pensar y actuar en Agile implica otorgar libertad de acción a las personas organizadas en equipos multidisciplinares de alto rendimiento autónomos e independientes en su forma de operar; equipos, agrupados a su vez en tribus guiadas por un propósito ligado a la estrategia de negocio y conectadas a su vez entre sí.

Trabajar de acuerdo a los principios de la metodología Agile no solo implica comprender la filosofía de un manifiesto, sino, fundamentalmente,  abandonar nuestras raíces más profundas y aceptar la obsolescencia de conceptos como puesto de trabajo, departamento, control o jerarquía que han delimitado nuestra zona de confort históricamente.

Se trata de emprender un viaje hacia un nuevo territorio, inexplorado, que representa un aprendizaje en sí mismo, asumiendo la imposibilidad de predecir las etapas ni las aventuras que encontraremos en ese camino.

Un viaje organizativo y cultural, exento de certezas y repleto de aprendizajes.

El impacto que una filosofía de estas características tiene en materia de gestión de personas es un auténtico tsunami respecto de la mayoría de procesos y prácticas con las que en la actualidad trabajamos.

El cambio de comportamientos necesario para emprender este viaje con mínimas garantías de éxito obliga a su vez a que aquellos profesionales orientados a personas aprendamos a interpretar las señales –y no precisamente de humo – para ayudar a que otros pongan en práctica de forma natural la cooperación, la resiliencia, la práctica de la conversación, el nosotros frente al yo, o la naturalización del error en un contexto de continuo aprendizaje. En estos comportamientos radica el secreto para aportar valor genuino en la economía del S.XXI

Muy pronto conceptos como chapter lead, squad, iteración, product owner, retrospectiva, obeya room o scrum comenzarán a formar parte de nuestro lenguaje habitual aunque no seamos profesionales con un background tecnológico. Un nuevo lenguaje para decodificar una nueva realidad cultural y organizativa.

Queramos o no, somos profesionales contemporáneos de un nuevo modelo, de una nueva filosofía que nos invita a explorar nuevos territorios, a vivir y comportarnos de acuerdo a nuevos rituales… a formar parte de un nueva realidad organizativa…

Bienvenido a la tribu…

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