Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Tecnología Social Pagina 1 de 2

Tu Entorno Personal de Aprendizaje lo define tu HAZtitud!

niao-pintandoLa paradoja de la infoxicación…

La velocidad del cambio a la que estamos expuestos como profesionales no solo se ha convertido en la única variable constante de nuestra realidad sino que además puede que se esté convirtiendo en un poderoso factor de riesgo si no sabemos gestionar esa velocidad de una forma adecuada e inteligente…

En este contexto, un reducido número de profesionales miran al cielo y claman por una solución mágica que les permita no morir “infoxicados”; mientras tanto, la gran mayoría ni siquiera es consciente de que su supervivencia a largo plazo en el mercado depende precisamente de su capacidad para gestionar este tsunami de conocimiento.

Lo cierto es que, más allá del grado de aversión hacia esa velocidad de crucero a la que se desarrollan los acontecimientos y la velocidad supersónica con la que se genera, difunde y transforma el conocimiento, resulta paradójico que la única alternativa que tenemos precisamente para no sucumbir a este ritmo frenético y vertiginoso que impone la economía del conocimiento consista precisamente en exponernos, captar y procesar el mayor volumen de información  posible.

Gestionar el conocimiento es aprender a aprender…

En paralelo, las empresas siguen luchando contra los elementos, tratando de reconstruir sus propuestas de valor en un mercado diferente, con nuevas reglas, con nuevos jugadores, con nuevos límites, o, mejor dicho, sin ellos…

Nunca antes fue tan necesario innovar, redefinir procesos, replantear productos y servicios o sencillamente crear unos nuevos…

Nunca antes fue tan necesario aprender a aprender de forma diferente, comprender que los modelos convencionales de adquisición de conocimiento dentro de las organizaciones han quedado obsoletos. Detectar necesidades, confeccionar un plan de formación y servir en bandeja de plata un menú de contenidos se ha convertido en un proceso poco efectivo para hacer frente a la complejidad y al cambio al que estamos expuestos.

Las organizaciones solo tendrán capacidad de reacción al mercado si sus profesionales aprenden a aprender de forma diferente.

Las empresas sobrevivirán en la medida en que inviertan su cadena de suministro de conocimiento; su supervivencia depende  en gran medida de la proactividad de sus profesionales frente al aprendizaje, de su capacidad para comprender que el aprendizaje y la adquisición de conocimientos perenne es clave para hacer frente a un nuevo mercado y que son ellos mismos, y nadie más los principales líderes de su Entorno Personal de Aprendizaje

La tecnología es, ante todo, un vehículo para el aprendizaje…

Así las cosas, sacudidos por la velocidad del conocimiento y conscientes de la necesidad de potenciar nuevas formas de aprendizaje, cada vez son más los departamentos de gestión del talento que entienden la necesidad de cuestionar sus vetustos y poco efectivos procesos de formación para en su lugar incorporar una de las nuevas tendencias al alza en materia de gestión de personas: los  Entornos Personales de Aprendizaje (EPA o el acrónimo inglés PLE = Personal Learning Environment).

Two-Way-StreetEn un entorno empresarial  (y personal) cada vez más digital y virtual se está extendiendo rápidamente la idea de que un EPA es el resultado del uso de la tecnología social, aplicaciones para la sindicación de contenidos (RSS, feeds, agregadores…) o escritorios online para tratar de aglutinar y concentrar tan solo una parte de ese volumen de información al que estamos expuestos… y, efectivamente, sin la aplicación adecuada de la tecnología sería imposible poder canalizar el conocimiento y la información que necesitamos para asegurar nuestros constante reciclaje profesional en un mundo en reconstrucción… pero es preciso incorporar un matiz esencial y determinante…

EPA = HAZtitud

Un Entorno Personal de Aprendizaje es fundamentalmente y muy por encima de la habilidad para utilizar la tecnología cuestión de HAZtitud… No importa la destreza que se posea en el manejo de las herramientas digitales  sino existe una HAZtitud de curiosidad, de investigación, de descubrimiento y de querer conectar con el conocimiento…

El aprendizaje social no está en la web, sino en la HAZtitud de los profesionales y las organizaciones que de forma proactiva se preocupen por acceder a nuevos conceptos, conocimientos e ideas… la clave es la curiosidad constante, la voluntad de querer conocer, de descubrir, de dejarse sorprender y de luchar contra la condescendencia y el conformismo que supone vivir cómodamente con lo que ya sabemos…

El reto de los gestores de Talento es potenciar la HAZtitud…

Los profesionales que trabajen por y para el talento de otros profesionales en la economía del conocimiento no deberán formar a la organización en el uso de la tecnología social, esta es la parte más sencilla. Su rol consistirá en despertar su curiosidad, en provocar la inquietud por descubrir, en sacudir los pilares que afianzan la zona de confort en la que se encuentran instalados, en educarles en el arte de cuestionar e invitarles a descubrir nuevos enfoques, en permitirles conectar y relacionarse con otros profesionales de otras disciplinas en otros contextos…

El auténtico reto para los profesionales de la gestión del talento en la economía del conocimiento consiste en desarrollar y vivir en primera persona esta HAZtitud de curiosidad y descubrimiento permanente…  porque, solo cuando se vive como un eterno aprendiz se puede ayudar a otros a entender que  la clave de la supervivencia en la organización del S.XXI no reside solo en la utilización de la tecnología sino, sobre todo, en desarrollar los comportamientos adecuados con los que decidimos vivir y relacionarnos con el conocimiento… en definitiva, cuando se entiende que el más eficaz Entorno Personal de Aprendizaje es, sencillamente, cuestión de HAZtitud…

#4thinking 😉

Liderazgo, Cultura y Estructura: Los 3 pilares de la Tecnología Social

2119924191_301a705636Hablar del impacto de la tecnología social en la gestión de personas en las organizaciones del S.XXI se ha convertido en una cuestión crucial y estratégica.

A lo largo de los últimos años, una amplia mayoría de organizaciones, independientemente de su tamaño e industria comprendieron que en un mundo ultraconectado, impedir, limitar o prohibir las conexiones de sus empleados con “el exterior” era lo más parecido a una misión imposible…

Superado el impulso de represión de esa capacidad de conectar y compartir, el siguiente paso, que en una fase inicial solo dieron un puñado de empresas, fue tratar de rentabilizar las posibilidades de esa tecnología social emergente dentro de la organización… intentando que la filosofía de conectividad de sus profesionales hacia el exterior tuviese réplica de puertas para adentro.

De esta forma, mantener un discurso alrededor de la importancia de la tecnología social y de las comunidades virtuales emergentes dentro de estas, se ha convertido en algo cool, progre, vanguardista… en definitiva, una tendencia al alza.

Siendo por lo tanto la tecnología social, un factor que marcará un antes y un después en los procesos de gestión del conocimiento, talento, y desarrollo de personas en general dentro de las organizaciones, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de hacer una interpretación errónea de estos nuevos mecanismos si no entienden su esencia y su valor genuino… en otras palabras, si los tratamos como la moda pasajera de turno en lugar de como un componente vital dentro de un nuevo modelo de gestión de personas.

Por lo tanto, cualquier iniciativa sobre tecnología social y gestión de comunidades virtuales que pretenda ser más que una moda transitoria, debería analizar, revisar y actuar sobre tres pilares absolutamente determinantes y vinculantes…

Cultura

La cultura es la suma de comportamientos de los miembros de una empresa. Si la cultura organizativa que impera reprime la libertad de expresión, canibaliza la iniciativa, o burocratiza los procesos de toma de decisión… será necesario revisar en qué medida se está dispuesto a cambiar estas señas de identidad… básicamente porque la tecnología social es un vehículo de democratización de la información y el conocimiento y, las comunidades o grupos que surgen dentro de ella, representan a su vez la liberalización de los procesos de toma de decisión…

Si la cultura organizativa no presenta rasgos evidentes de liberalización, conviene revisar con antelación hasta qué punto se está dispuesto a evolucionarla… de lo contrario… la tecnología social será un mecanismo inerte y superfluo…

Liderazgo

Si la Cultura es la suma de comportamientos de una organización, el estilo de liderazgo representa su timón. El elemento más determinante para modificar los rasgos culturales de una organización reside en el estilo de liderazgo de sus directivos y profesionales. Un modelo de liderazgo orientado a la distribución de la toma de decisiones, que facilite el desarrollo, que no penalice el error, que promueva la relación con el entorno de los profesionales, en definitiva, que evidencia síntomas de apertura, representa un estilo de liderazgo que actuará como potenciador de los comportamientos que tendrán lugar en los grupos y comunidades que surjan del uso de la tecnología social…

Si, por el contrario… el estilo de liderazgo pivota entorno al ordeno y mando y a la represión de la creatividad y la innovación, será conveniente abandonar cualquier intento de incorporación de plataformas virtuales de interacción, ya que el liderazgo y la cultura resultante serán incompatibles con los rasgos co-culturales que personaliza la tecnología social.

Estructura5890899921_53e3270abe

Si la cultura es la suma de comportamientos, y el estilo de liderazgo es su timón, la estructura de la empresa representa los caminos y rutas por las que las interacciones transitan y tienen lugar. Una estructura jerarquizada eminentemente vertical, con responsabilidades y funciones claramente delimitadas y compartimentos estancos, en la que se delimita al extremo quien conversa e interacciona con quien, constituye un terreno de juego demasiado enlatado para que se puedan rebasar sus límites o para que los profesionales interactúen y circulen por rutas no necesariamente definidas…

Conceptualmente, la tecnología social permite ensanchar el terreno de juego que representa la estructura e incorporar nuevas vías de interacción…

Por ello, la rigidez o flexibilidad y la verticalidad u horizontalidad de la estructura organizativa serán parámetros que faciliten u obstaculicen la generación de valor de los procesos de gestión de personas a través del uso de la tecnología social…

_____________________________________________________________________________________

La tecnología social ya es una realidad innegable en nuestras interacciones tanto personales como profesionales, un vehículo de, por y para el cambio, en resumidas cuentas, un elemento clave para fomentar la generación de valor en el negocio.

El liderazgo de este tipo de iniciativas y proyectos debe recaer en aquellos  profesionales que lideren el área de gestión de personas en las empresas, sean departamentos específicos en grandes corporaciones o los propios líderes de negocio y CEO’s en pequeñas y medianas empresas (y por qué no, también en las grandes organizaciones…)

En cualquiera de los casos es preciso entender la esencia de esta palanca de cambio que representa la  tecnología social. No perdamos nunca de vista que, el propósito siempre debe ser mejorar la cuenta de resultados, eso sí, a través de la optimización del conocimiento, las conversaciones y  las interacciones que se desarrollen en las plataformas virtuales y en las diferentes comunidades que surjan dentro de ellas…

Pero seamos maduros, no banalicemos un mecanismo de desarrollo de talento, de gestión del conocimiento y de personas tan potente…, no lo convirtamos en una moda o en una experiencia piloto más que consuma recursos, tiempo y energía, como le ha sucedido a muchas otras prácticas en gestión de RR.HH… tomemos consciencia de que es una pieza esencial para impulsar un nuevo estilo de gestión de personas…

No hagamos demagogia… si no se ha trabajado la cultura organizativa con antelación, si el estilo de liderazgo no es genuinamente transformador,  y si la estructura sigue siendo un corsé para las interacciones y las conversaciones de los profesionales… la tecnología social será percibida como la enésima inversión injustificada, el derroche de turno, y probablemente el nuevo capricho de RR.HH … en lugar de ser considerada como lo que realmente es… un vehículo de transformación que permite transportar conocimiento, conversaciones y colaboración para dinamizar la gestión de personas y, por lo tanto, generar valor e impacto en el negocio.

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/67499195@N00/2119924191/»>96dpi</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/»>cc</a>

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/26535919@N04/5890899921/»>mhiguera</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/»>cc</a>

«The candidate experience»: Rediseñando la relación con el talento

star-wars-empire-strikes-back-darth-vader-needs-you-movie-poster-GB2529El mundo del reclutamiento y la selección ya nunca volverá a ser como antes… quizás una afirmación categórica… pero no por ello menos cierta…
Existen indicios, claros a mi juicio, de que ni empresas ni profesionales (candidatos), están en disposición con todos los cambios acaecidos en el entorno (y los que están por llegar…) de enfrentar sus procesos de reclutamiento y selección cómo han venido haciéndolo hasta ahora…
Sin embargo, la cuestión no será solo la incorporación de nuevas prácticas o tendencias sino, ante todo, la adopción e interiorización de nuevos enfoques, notablemente diferentes de los paradigmas que han gobernado hasta el momento su actividad cómo reclutadores y como candidatos…

Pero, ¿Cómo pueden las empresas hacer del reclutamiento una ventaja competitiva en la economía del conocimiento?

Para las organizaciones, el reto no consistirá en la adopción de la tecnología social y las múltiples posibilidades que esta ofrece en términos de identificación del talento (algo ya demasiado obvio por otra parte…); la ventaja competitiva radicará en como los comportamientos que se lleven a cabo a través de esa tecnología provoquen experiencias genuinas y reales con los profesionales, incluso antes de que estos adopten el rol de “candidato”…

En otras palabras, el reclutamiento no será una ventaja competitiva por la mera aplicación de la tecnología social… lo será por los comportamientos que la organización en su conjunto ponga en práctica a través de ella para relacionarse con el talento…
La primera vez que tome constancia de la relevancia de este enfoque fue hace más de un año y medio, cuando preparando las clases sobre reclutamiento para un MBA y buscando información al respecto, cayó en mis manos el artículo “Five strategic trends in talent acquisition”, escrito por Sarah White… meses antes de que yo accediese a él…

Al margen de la reflexión que pueda provocar este post, es conveniente la lectura del artículo (en inglés) porque a pesar de que han transcurrido dos años de su publicación (primavera de 2012) me temo que todavía puede ser de gran utilidad para muchas organizaciones (y profesionales) que se cuestionan en la actualidad como generar a partir de su actividad reclutadora una auténtica ventaja competitiva…

Sin duda, todas las tendencias descritas en él tienen un impacto considerable sobre las prácticas de selección y reclutamiento existentes en la  mayoría de empresas, sin embargo, las posibilidades que ofrece la generación de experiencias con el candidato evidencia en qué medida los procesos de reclutamiento deben ser rediseñados si pretenden convertirse en una clara ventaja competitiva en la economía del conocimiento.

Los profesionales de RR.HH. jugarán un papel determinante en este nuevo enfoque ya que la generación de experiencias no será su coto privado. El papel de RR.HH. consistirá en digitalizar la cultura y fomentar la práctica del socialnetworking entre los profesionales de la organización… quienes serán los auténticos responsables de desarrollar y construir las experiencias con los profesionales a través de la tecnología social.

Pero, ¿de qué experiencias hablamos? ¿Cómo llevarlas a cabo?cartel reclutamiento

La quinta-esencia del reclutamiento será la construcción de relaciones. Las conversaciones virtuales, las interacciones con foco técnico, la participación en foros o incluso la construcción conjunta de conocimiento entre “empleadores” y “candidatos” permitirán identificar a ambas partes la adecuación a la cultura de la compañía, el nivel de competencias técnicas reales y la afinidad y nivel de encaje con los colegas y managers con los que se colaborará… y, todo ello con antelación al desarrollo de las baterías, pruebas y entrevistas que presumiblemente se convertirán en un filtro para confirmar las percepciones y evidencias generadas a través de esas experiencias construidas y sostenidas en el tiempo con el candidato…

El artículo publicado hace tan solo dos días por Enrique Dans en su blog: Zappos ¿encajas o no encajas en esta compañía? pone de manifiesto la relevancia del cambio de enfoque que se precisa para transformar el reclutamiento gracias al adecuado uso de la tecnología en una auténtica ventaja competitiva. Zappos generará  experiencias con los profesionales interesados en vincularse a la compañía a través de una red social propia… en la que lógicamente los protagonistas serán los empleados y los profesionales-candidatos y el principal activo… las interacciones y experiencias que ambos generen entre sí…

_____________________________________________________________________________________________

Es obvio que el gap cultural que existe entre Zappos y la mayoría de empresas que conocemos invita a cuestionarse hasta qué punto es aplicable una estrategia similar de relación con el talento en un contexto organizativo “clásico” o convencional…

Por lo tanto, es importante contextualizar y relativizar esta reflexión. Ni se podrán generar experiencias con todos los profesionales por igual, ni todas las organizaciones están preparadas para asumir ese cambio de enfoque… resulta un planteamiento aún demasiado disruptivo a fecha de hoy… lo suficientemente transgresor como para que solo sea impulsado y desarrollado por las organizaciones que quieran ser la primeras de su clase  en desarrollar una ventaja competitiva a través de sus procesos de reclutamiento, procesos que acabarán transformándose en prácticas de interacción y conexión con el talento.

La tecnología social dejará pronto de ser un elemento diferencial en términos de reclutamiento… la ventaja competitiva la desarrollarán aquellas organizaciones que antes se cuestionen la vigencia de los paradigmas y creencias  que aún gobiernan sus procesos de reclutamiento… y obviamente aquellas que decidan innovar construyendo precisamente nuevas experiencias…

Pero no serán las empresas las únicas que deban revisar su enfoque en materia de reclutamiento… los profesionales que quieran tener opciones en un mercado laboral ostensiblemente diferente al de hace unos años también deberán revisar sus creencias y paradigmas al respecto… pero esto lo contaré en el siguiente post…

tbc… 😉

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/79189348@N00/243130243/»>Cathy G</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (III)

Esta es la tercera y última entrega de la trilogía dedicada a explicar las tendencias (algunas de ellas ya convertidas en realidades constatables) en gestión de RR.HH. y el impacto que estas tienen en el rediseño de la propia esencia de esta función organizativa.

talks7.- Nuevos entornos de trabajo: movilidad, tecnología y flexibilidad

Hablar de nuevos entornos de trabajo, es más que una tendencia, referirse a la consecuencia lógica derivada de muchos de los cambios que ya se han venido comentando a lo largo de las otras dos entregas de esta trilogía.

Lo que está transformando nuestro hábitat profesional no es solo la tecnología, sino los nuevos comportamientos que están floreciendo a raíz de dicha tecnología y de cómo esta se ha incorporado a nuestra vida cotidiana…tanto personal como profesional.

Por lo tanto, y aunque para muchas empresas y profesionales aún suene a ciencia ficción, la realidad incuestionable es que nos dirigimos hacia entornos de trabajo en los que la movilidad, la tecnología y la flexibilidad que ambas potencian harán que el trabajo, sea precisa y sencillamente parte del entorno.

Y esta afirmación es mucho más que un mero juego de palabras; En el S.XXI el trabajo es y hace el entorno. La tecnología social y su usabilidad mediante aplicaciones desarrolladas para todo tipo de dispositivos y gadgets móviles (los que hoy conocemos y los que llegarán en los próximos años…) ha transformado de forma disruptiva el concepto “trabajo” y, al mismo tiempo, el entorno habitualmente asociado al mismo.

Obviamente todavía existen muchos entornos empresariales en los que su idiosincrasia no permite hablar de movilidad y flexibilidad ene estos mismos términos. No obstante, las profesiones que nacen, crecen y adquieren sentido en la economía del conocimiento se dirigen con rapidez a un modelo de relaciones y transacciones profesionales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales.

Esta evolución de los entornos de trabajo es la consecuencia de r-evolución de la tecnología ante un mercado que exige cada vez más interacciones, transacciones y gestión de la información en tiempo real… por ello, la tecnología en respuesta al mercado está contribuyendo a que nuestra actividad profesional sea cada vez más tecnológicamente social, flexible y lógicamente… móvil.

¿Cómo impactan estos nuevos entornos en la función de RR.HH?

En la medida en que RR.HH. sea parte del entorno y este se transforme, es obvio el impacto que esta evolución tendrá en el modus operandi tradicional de los profesionales del área de personas.

 Estos son algunos de los principales impactos que los nuevos entornos de trabajo tendrán en la función de RR.HH.

 – Si ya era necesario en virtud de otras tendencias, el desarrollo de competencias digitales será un elemento clave, una condición sine qua non para cualquier profesional del área de RR.HH. Como profesional de la gestión de personas, no se podrá ofrecer un desempeño excepcional sin el dominio de las competencias digitales.

– Muchos de los procesos de gestión de RR.HH. (Evaluación del desempeño, Comunicación organizativa, Medición del Clima Laboral, Aprendizaje, Gestión del conocimiento etc) que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desarrollarán y tendrán lugar a través de aplicaciones desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afectará a la inmediatez del proceso y la posible frecuencia con la que este pueda tener lugar.

– Los profesionales del área de RR.HH. tendrán que, cada vez con mayor frecuencia, ser socios de un negocio que no se encuentra físicamente al alcance de la mano. En la medida en que el trabajo no sea un lugar al que ir, sino un resultado que alcanzar, y la tecnología permita que este resultado se alcance en cualquier momento y desde cualquier lugar, muchas de nuestras intervenciones como profesionales de RR.HH hacia y con nuestro negocio serán menos presenciales y más virtuales.

En definitiva, la gestión de personas en la economía del conocimiento será más flexible, con procesos y flujos de información más frecuentes y más agiles, que permitirán y exigirán soluciones dinámicas y menos burocráticas…

Los profesionales de RR.HH no podrán ser socios estratégicos del negocio a menos que desarrollen procesos que permitan tener interacciones y obtener resultados de una forma más flexible, menos burocrática, más dinámica y menos estática; Por ello será preciso poseer competencias digitales avanzadas e interpretar correctamente la partitura de la movilidad y la flexibilidad…

Imagen18.- La Tecnología 2.0 como palanca de la eficacia de las redes comerciales

La función comercial es y seguirá siendo el motor del negocio.

En un mercado cada vez más competitivo, es clave rentabilizar el conocimiento al que accede una fuerza de ventas normalmente dispersa y distribuida en diferentes territorios… la no presencia física de este colectivo lo convierte en el colectivo idóneo para implementar y rentabilizar la tecnología 2.0.

Por lo tanto, las organizaciones más inteligentes potenciarán la eficacia de sus redes comerciales tratando de optimizar la tecnología 2.0, poniéndola al servicio de la generación de negocio a través de la gestión del conocimiento provocada por su fuerza comercial.

El área comercial será la puerta de entrada y la razón de ser de la implantación de la tecnología 2.0 en muchas empresas.

De esta manera, la utilización de la tecnología 2.0 impactará en tres aspectos fundamentales en la fuerza de ventas como área estratégica del negocio.

1.- Dinamización de la actividad comercial:

La tecnología permitirá llevar a cabo el seguimiento y el análisis de la actividad comercial, no desde una perspectiva de fiscalización sino desde una perspectiva de rentabilización.

El intercambio de información en tiempo real entre la fuerza de ventas permitirá agilizar las interacciones con los clientes y detectar oportunidades de negocio de forma inmediata.

2.- Inteligencia competitiva:

La fuerza de ventas de cualquier organización es el principal observador del comportamiento del mercado.

Los profesionales del área comercial, son quienes toman el pulso real del comportamiento de la competencia. La información a la que accede la fuerza de ventas sobre que hace y como lo hace la competencia debe ser canalizada a través de la tecnología para reaccionar al mercado de la forma más ágil y rápida posible.

3.- Diseño de producto:

En la economía del conocimiento un comercial es mucho más que un vendedor. La tecnología 2.0 permitirá la transformación de la fuerza de ventas en un diseñador de productos y servicios utilizando el conocimiento extraído de las interacciones con sus clientes.

La tecnología 2.0 y las posibilidades de interacción que ofrece, permite transformar la toma de requerimientos y necesidades de un cliente en un ejercicio de diseño de nuevos productos y servicios a través de las conversaciones que tienen lugar con ellos.

¿En qué medida la función de RR.HH ser verá impactada por la aplicación de la tecnología 2.0 en las redes comerciales?

Ya se ha ido perfilando de alguna manera en que medida todo el contexto organizativo al que  nos dirigimos invita a repensar la propuesta de valor de la función de RR.HH en la mayoría de organizaciones.

En aquellas organizaciones que entiendan el potencial que implica fomentar la tecnología social y la Co-Cultura en el área comercial, la función de RR.HH tendrá una oportunidad idónea para erigirse como indiscutible socio estratégico del negocio.

Para ello, los profesionales de RR.HH deberán ser los impulsores de la tecnología social y sus posibilidades en la función comercial. Será determinante su capacidad para desarrollar pilotos de cultura 2.0 en el área comercial y poner el foco en el desarrollo de las competencias digitales de la fuerza de ventas.

En la medida en que la fuerza de ventas optimice y rentabilice las posibilidades de la tecnología 2.0 en favor del negocio, el posicionamiento estratégico del área de personas cobrará fuerza y adquirirá peso específico.

El principal reto del área de RR.HH será dejar de construir procesos que inyectan burocracia en las interacciones que llevan a cabo los profesionales del área comercial,  para comenzar a desarrollar prácticas y procedimientos que potencien sus competencias digitales mientras se fomenta el desarrollo de comportamientos y conductas adecuadas a un contexto organizativo y de mercado que reclama flexibilidad y movilidad para la consecución de resultados…

tree9.- Las Comunidades potenciadoras de nuevas funcionalidades en el área de RR.HH

Ya lo avanzaba en la primera entrega de la trilogía, el concepto de Comunidad está dibujando una nueva dimensión en términos de estructuras y sistemas de organización del trabajo.

Las comunidades por lo tanto jugarán un papel fundamental en varios procesos relacionados con la gestión de personas: la gestión del conocimiento, el liderazgo, y  los flujos de aprendizaje y desarrollo del talento serán aspectos que evolucionen y se transformen en la medida en que se consolide la Co-Cultura: Conversación, Comunicación, Cooperación y Conectividad en la Comunidad.

En resumen, las comunidades serán los sistemas organizativos en los que se llevará a cabo la gestión del cambio, el desarrollo cultural y la generación de valor para el negocio.

Como es lógico, RR.HH. tendrá que adaptar su funcionalidad a los sistemas y modelos organizativos construidos mediante comunidades.

Esta nueva realidad dará lugar a una función orientada a las personas cuyo principal cometido será gestionar (dinamizar, potenciar y conectar) el conocimiento humano dentro de las comunidades (“Human Knowledge Community Agent”) que se desarrollen en el sistema organizativo.

Este nuevo y principal rol transformará la esencia de la función de RR.HH. dando lugar a tres nuevas funcionalidades que supondrán la columna vertebral de su aporte de valor al negocio.

¿Cuáles serán las tres funcionalidades más significativas de RR.HH. en el marco de la cultura de comunidades?

De la gestión de la comunicación interna a la arquitectura de conversaciones:

El profesional de RR.HH. dejará de ser un mero administrador de comunicación interna para ser un Arquitecto de Conversaciones.

No solo tendrá que dominar estructuralmente el entorno de comunidades sino que será su principal dinamizador.

Un profesional del área de personas tendrá que ser un potenciador de las conversaciones que se produzcan entre los miembros de cada comunidad.

Su papel será fomentar la cultura de la generación de conversaciones y desarrollar las competencias necesarias en los profesionales de la organización para que esta cultura tenga lugar, y, en paralelo asegurar que  las comunidades y la esencia de las conversaciones que tienen lugar en ellas están permanentemente orientadas a generar valor para el negocio…

De la gestión de la formación al diseño de experiencias de aprendizaje:

En la organización del S.XXI la gestión de la formación será progresivamente reemplazada por el concepto de aprendizaje social. Un aprendizaje que se produce a través de la interacción entre los profesionales de la empresa entre sí y con la red de su entorno externo, interacciones que incrementan la adquisición de conocimiento y la transferencia del mismo…

En este contexto, el rol habitual de administrador de formación se antoja insuficiente para la generación de valor y la tradicional figura de técnico de formación evoluciona hacia un rol de Diseñador-Coach de experiencias de aprendizaje social (“Social Learning Coach”)

El profesional de RR.HH. deja de ser en términos de formación, un sherpa que lleva la carga y la responsabilidad del profesional, para convertirse en un guía que muestra los caminos y las rutas para adquirir el aprendizaje que el profesional precisa, teniendo en cuenta siempre, las necesidades en términos de conocimiento de la organización.

En la medida en que se multipliquen las comunidades y las interacciones dentro de ellas, el aprendizaje social tendrá lugar de forma natural dentro de las comunidades; por ello, un profesional de RR.HH generará valor si es capaz de ejercer como Diseñador y Coach de experiencias de aprendizaje Social.

De la descripción de puestos al diseño de roles:

Aunque en su esencia las comunidades son autónomas e independientes en su funcionamiento y forma de operar, el éxito de las mismas requiere que se definan, diseñen y construyan los roles necesarios para que el propósito y cometido de cada comunidad llegue a buen puerto.

Una organización construida en base a comunidades requiere la puesta en práctica de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman parte de ellas.

Por lo tanto, la función de RRHH evolucionará su papel como descriptor de puestos, para convertirse en un diseñador de roles en comunidades.

Para que cada comunidad alcance su propósito será preciso definir los roles que aseguren el buen funcionamiento de la comunidad e in-formar a los profesionales de la misma en el rol que vayan a desempeñar; por ello, el profesional de RRHH cuya esencia será la dinamización y conexión del conocimiento en comunidades debe ser el principal diseñador de esos roles no desde una perspectiva de descripción de tareas, sino desde su rol como facilitador de la generación de conocimiento a través de conversaciones en el marco de la comunidades…

La generación de valor por parte de RR.HH. en un entorno organizativo construido en base a comunidades implica necesariamente evolucionar su papel de descriptor y evaluador de puestos de trabajo al de diseñador de roles de Comunidades… un rol que será sin duda determinante en los nuevos entornos y sistemas organizativos en la empresa del S.XXI

________________________________________________________________________________

De nuevo nos encontramos ante tres dinámicas de trabajo que suponen una nueva forma de enfocar la gestión de RR.HH en las organizaciones del S.XXI y que junto a las descritas en las dos entregas previas de esta trilogía configuran al mismo tiempo los principales retos y desafíos a los que se enfrenta cualquier profesional del área de RR.HH. en el marco de la empresa del S.XXI…

Llegados a este punto conviene resaltar que replantear la forma en como la función de RR.HH genera valor hacia su negocio no debería ser el resultado de seguir la moda del management de turno, sino más bien, la consecuencia de un análisis exhaustivo de los procesos y procedimientos de RR.HH existentes y de nuestra forma de llevarlos a cabo…

Parece lógico pensar que en un mundo empresarial en construcción cualquier engranaje del sistema que no se adecúe al nuevo contexto acabará convirtiéndose en una pieza inservible y en un mecanismo oxidado que ralentiza el funcionamiento de un sistema readaptado a la nueva realidad…

Por ello, cada vez resulta más necesario que los departamentos de RR.HH y las comunidades de profesionales del área inicien un proceso de reflexión sobre su esencia y lideren su propia  reconstrucción y transformación.

Un proceso de reconstrucción que no será sencillo de llevar a cabo, pero que una vez consolidado posicionará a la función de personas en el marco de la empresa del S.XXI no como un socio estratégico del negocio…sino como una parte esencial del mismo…

3 claves para innovar la gestión del talento en la empresa del S.XXI

InnovaInstitute_Open-Innovation_Open-OpenUna de las claves del éxito de cualquier empresa en el mercado del S.XXI vendrá determinada por sus prácticas y procesos en gestión de Talento. Los departamentos de RR.HH. deben hacer un esfuerzo por adaptar los procesos que han venido aplicando para que la gestión del talento se convierta en una genuina ventaja competitiva en un mundo empresarial literalmente en construcción.

Desde su atracción, pasando por su identificación, y, lógicamente, su desarrollo, el ciclo de gestión del talento en su totalidad debe incorporar nuevas derivadas para que el talento sea realmente determinante en el nuevo contexto del mercado.

Por lo tanto, el talento, entendido como las capacidades y habilidades excepcionales del capital humano de una organización adquiere una dimensión más estratégica que nunca en la economía del conocimiento.

Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las prácticas y procesos  de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto empresarial del S.XXI.

Desarrollo de comunidades de Talento.

Una de las tendencias más generalizadas en los últimos años desde una perspectiva de atracción de talento han sido las estrategias de Employer Branding dirigidas a ensalzar las virtudes como empleadores de las empresas convirtiéndose en imanes  capaces de atraer a los profesionales más brillantes del mercado. El objetivo era seducir al talento pasivo, enamorar a los profesionales, quienes presumiblemente sucumbirían al atractivo y los encantos desplegados por las empresas a través de estrategias de marketing que les posicionaban como empleadores de referencia en los que desarrollar la actividad profesional.

Pero en la actualidad, hablar de Employer Branding es insuficiente. Se trata de una estrategia  cuyo despliegue ya no supone un diferencial real en términos de atracción de talento, porque la mayoría de organizaciones lo ponen en práctica (cierto es que con mayor o menor acierto y criterio…).

Pero por encima de lo adecuada que sea la estrategia desarrollada en términos de Employer Branding, se impone la necesidad de dar un paso más y dejar de pensar exclusivamente en términos de atracción para comenzar a pensar en términos de relación con el talento. La auténtica diferenciación no es diseñar una estrategia de atracción, sino desarrollar una estrategia de relación…

Los departamentos de RR.HH. deben de convertirse en dinamizadores de comunidades de talento. Impulsores de entornos de conversación constante con los profesionales que poseen el talento necesario para el proyecto. Una comunidad de talento es el marco natural para el ejercicio del socialnetworking por parte de RR.HH; un espacio donde ya no se recluta, sino se conversa para construir relaciones con el talento que puede necesitar la compañía.

La tecnología al servicio de la identificación del Talento.

Desde una perspectiva de gestión del talento, el área de RRHH se ha caracterizado por poner foco en la monitorización y evaluación de las capacidades de sus profesionales para detectar su potencial y sus habilidades más excepcionales.  El objetivo siempre ha sido identificar el talento y asegurar que existe la correlación adecuada (matching) entre la estrategia del negocio, las posiciones claves y las capacidades y potencial de aquellos que ocupan esas posiciones, o, al menos, así debería haber sido… y así debe seguir sucediendo.

Sin embargo la velocidad de crucero a la que el mercado nos exige navegar es sustancialmente más elevada que la de hace unos años. El éxito pasa por ser más ágiles, más flexibles, más rápidos en la respuesta de nuestro negocio a los cambios del mercado. Y, ante esta vertiginosidad, los procesos tradicionales de identificación del potencial y talento se antojan demasiado lentos y pesados. La velocidad es tal, que es probable que mientras el área de RR.HH implementa los procesos de identificación del talento habituales a través de cualquiera de las metodologías existentes (assesment centre, mapas de talento, procesos de calibración)… el cambio le adelante por la izquierda y haga inservible todo el esfuerzo…

Parece lógico pensar por lo tanto en la necesidad de agilizar los procesos de identificación del potencial, y, para ello, será preciso optimizar y rentabilizar la tecnología social poniéndola al servicio de la identificación del talento. Nunca antes hemos contado con mecanismos de identificación de comportamientos en tiempo real como ahora; nunca antes hemos tenido la oportunidad de generar flujos de información del desempeño tan constantes como ahora. La tecnología social se convierte en un gran angular o un teleobjetivo que nos permite observar y analizar las capacidades, habilidades y el potencial de nuestros profesionales en tiempo real. Nunca fue tan sencillo identificar las destrezas y el talento excepcional de nuestro capital humano. La aplicación de las analíticas a través del Big Data y la tecnología social como vehículos de observación del potencial serán determinantes para inyectar la agilidad necesaria en los procesos de identificación del talento.

La conexión del talento como clave de su desarrollo.

file2451342838979Pero sin duda una de las derivadas en la que se debe comenzar a trabajar con mayor celeridad es la relacionada con la forma de desarrollar y potenciar el talento, de esos profesionales con cualidades excepcionales, con alto potencial o con alto desempeño sostenido en el tiempo (no olvidemos que la segmentación que cada organización hace del concepto talento puede ser diferente y abarcar desde toda la organización a un pequeño porcentaje de “elegidos”…).

Tradicionalmente la mayoría de acciones de desarrollo del talento se han focalizado el trazar planes de desarrollo individualizados. Hojas de rutas diseñadas a la medida del profesional y con un horizonte temporal más o menos nítido. Acciones que pasaban desde la realización de programas master de especialización, asignaciones a proyectos específicos, Coaching ejecutivo, participación en programas de expatriación, y así, un sinfín de acciones focalizadas en desarrollar el potencial de cada profesional.

Este trabajo de “alta costura”, de diseño a medida de planes de desarrollo no debe desaparecer, pero igualmente debe de añadir nuevos elementos para que el desarrollo del talento sea adecúe a una nueva realidad.

Las organizaciones y el área de RR.HH. tendrán que impulsar los procesos de conexión del talento. En un contexto empresarial global, dinámico y ultra-conectado, es razonable pensar que el diseño de planes de desarrollo del talento debe de contemplar la conectividad del mismo como un elemento esencial para su desarrollo. Profesionales con diferentes capacidades excepcionales colaborando en proyectos estratégicos; dinámicas y acciones de mestizaje de talento como mecanismo de innovación; profesionales con talento conectados con grupos de interés, lobbies y comunidades externas a la compañía, expuestos a realidades de negocio que potencien sus habilidades traspasando los limites organizativos.

En la empresa del S.XXI la capacidad de desarrollar el talento será directamente proporcional a la amplitud (y pertinencia…) de su conectividad tanto interna como externa.

Obviamente, de nuevo las tecnologías existentes y las que están por venir serán facilitadores de los procesos y dinámicas dirigidas a fomentar la conectividad del talento como factor clave en el desarrollo del mismo, pero sin duda, el auténtico reto consiste en abandonar el paradigma de la retención y romper las barreras mentales y los celos organizativos que en ocasiones nos llevan a “blindar” y proteger el talento del exterior, cuando precisamente una de las claves consistirá en exponer a esos profesionales con aquellos entornos, comunidades y realidades de negocio que multipliquen sus habilidades y su potencial. El reto de la empresa del S.XXI no es retener el talento, sino conectarlo… 

______________________________________________________________________________________________________________________

Construir Comunidades en las que relacionarse con el talento, utilizar la tecnología para agilizar los procesos de identificación del mismo y transitar del concepto de “retención”  hacia  el de conexión del talento como factor clave de su desarrollo, son solo algunos de los retos a los que se enfrenta la función de RR.HH en la empresa del S.XXI.

Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una clara oportunidad para comenzar a aportar valor genuino a un negocio desbordado por los cambios del entorno y que precisa un área de gestión de personas creativa, dinámica e innovadora.

Pagina 1 de 2

Funciona con WordPress & Tema de Anders Norén