Sobre personas y organizaciones

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La última cruzada por el talento…

1ef6fbc_Indiana_Jones_hat1El mercado laboral se despierta. Tras un obligado letargo, más prolongado de lo esperado, las economías de muchos países comienzan a dar síntomas de lenta pero progresiva recuperación. Aunque una de las predicciones más recurrentes en las conversaciones al respecto es que nada volverá a ser como antes (de la debacle económica se entiende y en lo que se refiere a la tasa de empleo en particular…) lo cierto es que afortunadamente las transacciones económicas en un número considerable de industrias se están activando.

La consecuencia lógica de este movimiento económico es un repunte del mercado laboral traducido en un incremento del número de ofertas de trabajo más o menos generalizado y que obviamente varía en función del sector, área geográfica, tipo de puesto y otras muchas variables. En cualquier caso, creo que nadie cuestiona que el mercado, laboralmente hablando, se está agitando.

De nuevo empiezan a oírse los tambores de guerra – por el talento se sobreentiende – un término que también fue trending topic en aquellos maravillosos años del mercado donde las transacciones de compra-venta de talento estaban a la orden del día.

El talento vuelve a ser un término en boga. Muchas organizaciones están recuperando los proyectos con foco en el talento que dejaron abandonados en su particular baúl de los recuerdos cuando, la salvación de la cuenta de resultados y la supervivencia de la empresa se encargaron de justificar la ausencia de “presupuesto” como un devastador argumento para llevar a cabo la criogénesis (en el mejor de los casos…) de las iniciativas relacionadas con el desarrollo del capital humano.

No corrían buenos tiempos para la lírica del desarrollo de personas.  El foco era la contención y la reducción de costes a cualquier precio… (Probablemente demasiado alto…). El resultado fue que muchos profesionales que habían sido contratados bajo el efecto de la burbuja sectorial correspondiente  fueron pasto de los expedientes de regulación de empleo en muchas empresas. Otros, corrieron “mejor suerte” y quedaron atrapados en organizaciones y proyectos cuya prioridad era sobrevivir a la tormenta perfecta en la que se convirtió el mercado. Los “más afortunados” no solo tuvieron que ajustar sus expectativas de desarrollo y crecimiento profesional sino que incluso tuvieron que agradecer permanecer en un barco organizativo que zozobraba o incluso iba a la deriva…

Muchas organizaciones perdieron dioptrías estratégicamente hablando y desarrollaron una miopía que les impedía ver más allá del cortoplacismo del momento; otras, desarrollaron un estrabismo agudo y decidieron mirar hacia otro lado en el que casualmente no se encontraba el talento.

Ahora que el mercado laboral se dinamiza, muchas de las  organizaciones que no tuvieron más remedio que llevar a cabo ajustes organizativos y practicar la congelación salarial y emocional se enfrentan a varios retos relacionados con el talento…

  • Contener la más que probable fuga o, porque no decirlo…, la huida de muchos profesionales cuyo talento quedó atrapado en los confines de un proyecto que nos les permitía expandir su potencial, su creatividad y su apetito de crecimiento…
  • Recuperar la credibilidad , la ilusión y el compromiso de aquellos profesionales que vivieron momentos emocionalmente complicados en muchas organizaciones que navegaron a la deriva sin más estrategia que el ajuste organizativo y la reducción de costes.
  • Construir un nuevo propósito de empresa que trate de reconstruir un sentimiento de pertenencia que tras la secuencia de seísmos y temblores sufridos, presenta fisuras y grietas en demasiadas estancias organizativas. Daños estructurales de cuestionable rehabilitación…

Estamos en los albores de un nuevo ciclo en cuanto a gestión del talento se refiere. Un ciclo que en realidad supone un reto mayúsculo para los Departamentos de RR.HH y de gestión de personas cuya credibilidad también está en horas bajas tras haberse convertido en muchas empresas en el verdugo de las medidas que permitieron la supervivencia empresarial.

Pero todo es cuestión de enfoque… el área de gestión de personas que además atraviesa (o debería hacerlo…) una profunda transformación y revisión de su propuesta de valor, en realidad se encuentra ante una magnífica oportunidad para aprender de los errores cometidos en su pasado reciente; un momento inmejorable para llevar a cabo una auto-crítica honesta y sincera que le permita revisar el papel que desempeñó en su relación con el talento en aquellos no tan maravillosos años…

El despertar del mercado económico y profesional activará un nuevo ciclo para interaccionar con el talento, pero al mismo tiempo también activará una ocasión única y quizás irrepetible para que los profesionales de la gestión de personas encuentren su esencia liderando la última cruzada por, para y con el talento…

De la gestión a la conexión del talento: el reto de la Organización del S.XXI

Las reglas del juego para la actividad profesional en la Organización del Siglo XXI serán…, mejor dicho, son diferentes. Inevitablemente atravesar y transitar por este cambio de era requiere que como profesionales y empresas pensemos de otra forma y lógicamente también hagamos las cosas de otra forma; lo indicaba en una reflexión de hace meses bajo el título “10 claves para el enriquecimiento profesional en la Organización del S.XXI” pero creo que aún está mejor explicado por Alberto Dotras (@aldotras) en su post “9 principios para trabajar en el Siglo XXI” cuya lectura es altamente recomendable.

En paralelo, términos y conceptos como organización 2.0, comunidades de práctica, red y conectividad se filtran progresivamente en nuestro vocabulario profesional. Se trata de conceptos que conforman un todo llamado empresa del S.XXI y que lejos de reflejar una escena de ciencia ficción perfilan cada vez más nítidamente la realidad de nuestro día a día.

En este marco, uno de los aspectos en materia de gestión de personas que más se verá afectado es la hasta ahora denominada Gestión del talento. La proliferación de comunidades de práctica cómo experiencias organizativas encaminadas a la generación y compartición de conocimiento e innovación y la aceleración de nuestra conectividad, también “in crescendo”, en todos los órdenes de nuestra vida, indican que es preciso iniciar un debate que nos debe llevar paulatinamente a reemplazar el concepto de gestión por el de conexión.

Las organizaciones necesitan adaptarse a un mercado caracterizado por el cambio, la incertidumbre y la volatilidad que  requiere agilidad, flexibilidad, dinamismo, creatividad e innovación. No parece descabellado pensar que fomentar la conexión de los profesionales con mayor talento sea una de las vías para obtener diferenciación en este marco.

Evolucionar de la gestión a la conexión del talento requiere introducir prácticas y enfoques diferentes, asequibles a cualquier empresa…,eso sí, que realmente quiera formar parte del mercado del S.XXI

Estas son algunas ideas para comenzar la transición de la Gestión a la Conexión del Talento.

1.- La conectividad del talento requiere libertad de acción. El talento no se retiene. En realidad nunca debió de retenerse, ni tan siquiera en el S.XX. La retención del talento,  posee una connotación que apunta a la contención de la  libertad de movimientos del profesional; el talento debe de contar con libertad de acción y movimiento tanto interna como externamente.

2.- La libertad de acción/expresión necesita espacios abiertos. Conviene revisar las estructuras organizativas que oprimen como corsés la expresión de las habilidades de muchos profesionales. En lugar de encorsetar la expresión de sus habilidades en herméticas descripciones de puestos,  será necesario desarrollar entornos, espacios y posiciones, donde la libertad de acción sea mucho más fluida y dinámica. El talento no debe adaptar la forma de ningún envase (puesto), el talento no debe ni puede contenerse.

3.- Los espacios abiertos actuarán como campos de generación y aceleración del talento. El profesional cuyas habilidades se encuentran reprimidas en entornos excesivamente procedimentados, necesita dar rienda suelta a sus habilidades. Las empresas que pretendan transitar hacia la conexión tendrán que dinamizar proyectos y situaciones donde se incentive la conectividad sin ataduras, ni frenos de mano y en los que la conexión entre profesionales con habilidades excepcionales permita que estas se aceleren y potencien entre sí. Los espacios donde se produzca la conexión del talento actuarán como aceleradores del mismo.

4.- Impulsar la exposición del talento a la diversidad. Un profesional con una habilidad excepcional debe incrementar su exposición a todo tipo de entornos. La diversidad permite amplificar el talento. Cuanto mayor sea el número de conexiones (de calidad) de un profesional y sobretodo cuanta más variada sea su red y los nodos de la misma, mayor será el grado de exposición de sus habilidades a nuevas ideas y conocimientos. Las sinergias derivadas de este incremento relacional redundarán en beneficio para el negocio en forma de conocimiento aumentado.

5.- Catalizar la capacidad relacional en la web social para la construcción de entornos de aprendizaje para el talento. El profesional con talento debe de alimentar sus propias necesidades de aprendizaje utilizando esa libertad de movimientos a través de diferentes espacios y experiencias, creando su entorno personal de aprendizaje (PLE)  tanto físico como virtual para incrementar, desarrollar, actualizar y diversificar su know-how. La conexión del talento no debe entenderse como la presencia y actividad  de este en La Web Social pero no puede concebirse fuera de ella.

Es difícil transformar de forma radical los procesos habituales de gestión del talento en una organización. Fomentar la conectividad del mismo supone introducir cambios más o menos disruptivos respecto de los procesos tradicionales.  Quizás el punto de partida sea prototipar en pequeñas comunidades dónde dinamizar esta conectividad. En la mayoría de organizaciones y a raíz de los procesos convencionales de gestión e identificación del talento, este suele encontrarse en grupos o comunidades de empleados de alto potencial, empleados clave, programas de liderazgo o programas más o menos exclusivos para colectivos clave. Los primeros pilotos y experiencias en términos de conexión del talento aplicando las ideas anteriores podrían darse en ellos.

Se trata por lo tanto de potenciar un marco que permita incorporar de forma progresiva nuevos comportamientos en aquellos profesionales cuyas habilidades son excepcionales y que lo serán más en la medida en que su nivel relacional se potencie, accediendo libremente a entornos abiertos y diversos que les permita enriquecer sus habilidades, poniéndolas en práctica tanto dentro de la organización como fuera de ella con libertad de acción, sin límites, ni físicos, ni virtuales, buscando el enriquecimiento constante como palanca para generar y potenciar el conocimiento, los procesos…en definitiva, el negocio.

La conexión del talento es un acelerador de la capacidad de generación de valor de una organización. El reto de la organización del Siglo XXI no es atraer, ni retener el talento, sino conectarlo.

12 pautas para un 2012 de éxito en gestión de personas

 

Cada año con las doce campanadas se activa en todos nosotros de manera automática un mecanismo de propósitos para el nuevo año. El año 2012 se presenta ante cualquier profesional de RR.HH. como un año crucial. Será presumiblemente un ejercicio convulso, agitado, donde la incertidumbre se hará fuerte en las organizaciones. No obstante, los empleados y sus Managers, necesitarán más que nunca claridad de ideas en las acciones que se impulsen e implanten desde el área de Gestión de personas.

Este post es un compendio de sugerencias para el menú de la nueva temporada, si queremos ganarnos las estrellas correspondientes para aparecer en las guías como un restaurante organizativo de élite, con una cocina vanguardista de primer nivel en gestión de personas, sería conveniente que introdujésemos alguno de estos planteamientos en la carta.

  1. Compartir Conocimiento: Impulsar entornos colaborativos en modo 1.0 y 2.0; compartir conocimiento es generar valor para la compañía. La idea de que compartir es vivir llevada al conocimiento en entorno empresarial. Es preciso fomentar entornos dónde fluyan y se compartan ideas, inicialmente en modo 1.0, para posteriormente evolucionar a un entorno colaborativo virtual.
  2. “Engagement” vía Desarrollo. Gestionar personas es ante todo contribuir a su desarrollo, trabajar en su  crecimiento reforzara el vínculo de permanencia. Un empleado que percibe como su Manager cultiva e impulsa su crecimiento profesional, devolverá el esfuerzo pagando con alto desempeño e involucración contribuyendo al incremento de la productividad.
  3. Fomentar la cultura de ensayo y error: levantarse significa haberse caído; caerse implica equivocarse; solo se equivocan aquellos que toman decisiones. Quien no asuma riesgos en la toma de decisiones no tendrá el placer de equivocarse y ponerse en pie. Hay que fomentar la cultura de ensayo y error como un proceso normalizado inherente al éxito profesional.
  4. Inteligencia emocional y Liderazgo, un tándem perfecto: liderar es contagiar entusiasmo impulsando una visión. El estilo de liderazgo autocrático está obsoleto; liderar requiere ahora de grandes dosis de inteligencia emocional. Sería recomendable activar tantas acciones como sea posible para desarrollar una cultura de liderazgo emocionalmente inteligente.
  5. All for 2.0, 2.0 for All : integrar y optimizar las redes sociales en la gestión de personas  es una responsabilidad compartida por todos los niveles organizativos no es una potestad exclusiva del área de RR.HH. Cada empleado debe asumir que tiene un rol que desempeñar en el éxito de la implantación de la gestión de personas 2.0.
  6. Influenciar comunicando en  positivo: Influir no es imponer nuestro “modus operandi”, es tener la habilidad de que los demás vean la organización a través de nuestro prisma. Influir es comunicar asertivamente y contagiar nuestras ideas haciendo que los demás las hagan suyas.
  7. Negociar es ante todo una actitud: la negociación no debe abordarse como un proceso para tumbar al contrario, sino como un estado mental en que tienen cabida los conceptos avanzar y retroceder; ambas caras son parte del mismo proceso. Enfrentar una negociación queriendo exclusivamente ganar, es una actitud errónea.
  8. Retribuir emocionalmente: Un éxito compartido con el equipo es la base de la retribución emocional y un elemento crucial en términos de “engagement”. Podemos gastarnos todo el presupuesto incrementando fijo, variable e introduciendo más beneficios, pero si como Managers no somos capaces de utilizar los intangibles como elemento retributivo tendremos un déficit en materia de compensación.
  9. Prioridad: “High Performance”: focalizarse en el staff de alto rendimiento será la estrategia más apropiada para alcanzar los resultados a largo plazo. En un entorno de recursos limitados, será necesario establecer prioridades. Desarrollar acciones específicas para los colaboradores que presentan un histórico de continuo alto rendimiento es hacer una distribución racional de los recursos.
  10. Employer branding vía Personal branding: Permitir que cada empleado fortalezca su marca personal no entraña riesgos, es la mejor forma de potenciar el sentimiento de pertenencia. Contrariamente a los que piensan que un empleado que refuerce y construya su marca tenderá a marcharse, es preciso entender que un empleado con una marca personal potente es el mejor embajador de nuestra marca como empleador; pero será preciso gestionar ese referente dentro de la organización.
  11. Motivación “low cost”: Flexibilidad, Conciliación y Retribución emocional son tres ingredientes básicos para potenciar la motivación de los empleados. Aún en un escenario de ajustes organizativos, es preciso más que nunca, cultivar la implantación de medidas “low cost” que suponen un aliciente considerable para mejorar la calidad de vida del staff.
  12. HR, palanca 2.0.: Preparar la organización para la integración de la gestión 2.0 debe de ser en 2012 una prioridad del área de RRHH. Aunque se trata de una responsabilidad compartida por todos los estamentos y niveles organizativos. El área de RRHH debe asumir su papel de protagonista en esta realización. No bastará ser un actor secundario ni mucho menos de reparto. Estar en el primer plano y ser el eje central del argumento e hilo conductor de la película 2.0 debe ser una prioridad absoluta en 2012.

Probablemente no resultará sencillo desarrollar todos los planteamientos en paralelo; será necesario definir un “roadmap” adecuado que defina en qué momento y de qué manera se pondrán en práctica, pero la estrategia de gestión de personas para el año 2012 debería acompañar la estrategia de negocio apoyándose en gran parte de los principios recogidos en este post de pautas-recomendaciones.

Managers de Pasarela

Existen aspectos de la gestión de personas que me resultan fascinantes por lo inverosímiles que son. Cada vez empleo más tiempo en analizar el impacto que determinados comportamientos de un manager (independientemente del nivel de este) tienen sobre sus pares y su equipo directo.

A estas alturas de la película quien más y quien menos tiene claro que la gestión de personas es más un arte que una disciplina, que nunca se acaba de aprender, que es un viaje maravilloso con un final incierto y con altibajos en el camino y que el que no asuma de partida estas ideas no debería nunca ni tan siquiera atreverse a tomar este camino.

Puede que ahí radique uno de los errores iniciales, me refiero a, no tener la más mínima intención de tomar esa dirección y sin embargo verse obligado a cogerla por imperativo legal. Lo he visto ya en demasiadas ocasiones: profesionales excepcionales o simplemente con un buen nivel de desempeño que se ven avocados a una carrera de management cuando en realidad nadie les preguntó si esa opción sería de su agrado, y menos aún, si se sentían preparados para ello. La técnica consistía en lo que técnicamente se llama “aprender a base de ostias” (mis disculpas por la expresión).

Afortunadamente algo han ido cambiando las cosas con el paso del tiempo, aunque todavía muchos directivos tienden a mirar al que más despunta técnicamente sin tener presente lo que ese empleado destacado tendrá que comenzar a hacer en su nuevo papel como Manager Vs los comportamientos que tendrá que dejar de llevar a cabo asociados a su posición anterior.

En realidad la idea que se ha instalado últimamente en mi cabeza está relacionada sobre cómo gestionar situaciones cuanto te encuentras ante un Manager mediocre o pésimo –probablemente porque alguien le atribuyó erróneamente esa responsabilidad y probablemente también porque nadie nunca se preocupó de adiestrarle para ese papel tan crucial- y que, sin embargo cree ser un Manager aceptable e incluso extraordinario. Además de las situaciones que he vivido en primera persona a lo largo de mi experiencia, son muchos los colegas y amigos que han compartido conmigo sus propias vivencias en esta línea, bien como observadores, bien como sufridores… e incluso alguno como los desafortunados protagonistas en su condición de Manager… de cuestionable calidad.

Lo primero que me pregunto al respecto de la situación es, ¿Lo saben?, quiero decir, ¿Son conscientes de sus carencias en gestión de personas?, ¿Lo saben y sin embargo lo disimulan?, ¿Piensan en ello? ¿Les agobiará en algún momento? Son muchas preguntas porque reconozco estar muy despistado al respecto. Es la misma sensación que tengo cuando una pareja tiene un bebé y resulta no ser el más agraciado/a físicamente de la unidad de neonatos, pero los padres le ven como el bebe más bello del universo y cuando haces la visita de cortesía y entregas los bombones luego comentas con tu pareja: ¿Oye decían en serio lo de que es monísimo/a? con absoluta incredulidad, pensando, ¿Cómo es posible que no vean la realidad?. El niño o la niña es feo o fea y sin embargo acaban de decir que es una preciosidad…

Saliendo de maternidad, entro de nuevo en el mundo empresarial y entonces tengo la misma sensación. Cuándo un Manager mediocre o malo, se mira al espejo cada mañana antes de salir de casa ¿Cuál es la imagen que ve reflejada?, ¿De verdad ve un Manager excepcional?

Lamentablemente he llegado a la conclusión de que efectivamente, cuando estos managers se ven reflejados en el espejo, ven a gestores de personas bellos y atractivos, incluso con nivel para desfilar en la pasarela Cibeles del management.

 

Sin embargo la realidad está muy alejada de esa autoimagen pero por unos motivos o por otros no son capaces de verlo, esa ceguera puede ser temporal o permanente pero lo cierto es que son incapaces de reconocer los comportamientos que otros ven en ellos. ¿Por qué?, vuelvo a remitirme a las preguntas que formulaban más arriba.

Entonces esta idea se bifurca en dos:

  1. Lo saben pero les da igual, ellos saben que su capacidad para gestionar personas es mala, limitada, errónea; conocen sus carencias pero no les impacta y no hacen lo más mínimo por mejorar. Son feos, lo saben, pero les resbala.
  2. El bajo nivel de autocrítica y más que probablemente un muy bajo coeficiente de inteligencia emocional, realmente les impide reconocer que sus comportamientos en gestión de personas no son los adecuados según los manuales. Se miran al espejo y se ven guapos, estilizados, pero nadie les ha dicho de manera clara que la realidad es otra muy diferente.

Me preocupan ambas situaciones por igual solo que entiendo deberían tener un tratamiento bien diferente.

Para el primer caso, el tratamiento, no queda más remedio, debería ser de choque. Solo que la administración del mismo debe de venir de arriba, no existe otra vía, cualquier otro tratamiento resultará estéril, incluso el mejor y más cualificado cirujano (léase Coach) fracasará estrepitosamente en el tratamiento porque partirá de una premisa crítica para su trabajo, la falta de colaboración del paciente.

Para el segundo caso, es donde tengo más dudas sobre el tratamiento a aplicar. Ya es tarde para hablar de medicina paliativa o de un tratamiento corrector; de nada sirve ponerle ahora el aparato en los dientes al niño porque ya los tiene bien torcidos, eso habría que haberlo hecho años atrás, pero no teníamos dinero para hacerlo, así que esperamos y esperamos y ahora no hay quien le meta mano a la boca. El tratamiento es mucho más caro. En otras palabras, como en su momento no había presupuesto, no se le formó en gestión de personas y ahora, nos lamentamos, porqué lleva a cabo todos los comportamientos “torcidos” que hay que enderezar.

¿Cirugía plástica entonces? Umm, puede que sirva para algo, pero está claro que el paciente tiene que tener la voluntad de hacerse los retoques, un “lifting”, botox, rinoplastia, pómulos, así hasta que se vean guapos con sus comportamientos. Pero ¿Cuánto cuesta el tratamiento?, ¿Tenemos el tiempo necesario para el normal post-operatorio?, las pequeñas cicatrices tras pasar por el quirófano requieren cierto tiempo para desaparecer y que no se noten, ¿Tiene tiempo el paciente? ó ¿Tendrá que salir de la clínica recién operado? Claro, todo esto bajo la premisa de que el paciente finalmente vea sus defectos y carencias.

Sin embargo la cuestión es ¿Y si no los ve por sí mismo?, ¿Deberíamos decirle que no es precisamente el manager más atractivo de la organización y que su equipo, incluso su manager tienen la misma opinión? Y, entonces ¿Quién le pone el cascabel al gato?, quien asume la responsabilidad por qué sin duda lo es, de decirle que no tiene las medidas para desfilar o que sus rasgos desentonan con los estándares mínimos establecidos por la organización? ¿Le corresponde solamente a su Manager? o ¿Debería ser una responsabilidad compartida entre su manager superior y su equipo directo?

Todas ellas, preguntas sin una única respuesta válida me temo, dado que cada caso es diferente. Solo tengo una idea clara. No perdamos nunca de vista que a quien nos dirigiremos haciéndoles ver la realidad que ofrece su espejo, son personas, no seamos necios pensando que somos más atractivos que ellos aunque quizás nuestro nivel de autocrítica sea algo mejor, no debemos perder de vista que en esa comunicación existe riesgo de causar daño emocional, comunique quien comunique. Planifiquemos la intervención antes de llevarla a cabo, evaluemos y visualicemos cómo será la recuperación antes de tomar el bisturí si finalmente se opta por ese camino. Las peores cicatrices son las causadas por el daño emocional, muchas veces irreparable. El riesgo de que el paciente no vuelva a desfilar si algo sale mal está latente. Manejemos con tacto esa comunicación.

Back to the Future

Últimamente estoy leyendo muchos artículos y noticias que más que informar, pretenden vaticinar como será la gestión de personas dentro de, digamos, veinte años. Lo cierto es que estamos asistiendo a la modificación de manera generalizada de la geomorfología del management; estos cambios, auspiciados por el desarrollo tecnológico y digital, nos obligan a realizar un ejercicio de proyección, intentando anticipar cuales serán las claves de la gestión (también de personas) en el futuro.

Sin embargo, no estamos sino empezando a saborear  el nacimiento del entorno 2.0, y ya se está hablando en determinados foros de la gestión de personas 3.0.¡¡ en ocasiones me entran ganas de decir: “chicos, tomadlo con calma ¿no?, disfrutemos unos instantes del momento presente caray¡”.

Digitalización, virtualización, globalización 2.0., cambios demográficos severos, nuevo ordenamiento social, emprendedores Vs trabajadores tradicionales, buff, de verdad que da vértigo pensar en qué tipo de malabares habrá que hacer dentro de 20 años para gestionar el área de RR.HH., si es que, para entonces se llama así, que ya lo dudo, teniendo en cuenta que ahora la denominación va más en la línea de Human Capital, People & Culture, Identidad y Personas, etc, vamos que lo progre ahora es llamarlo de cualquier manera menos Recursos Humanos.

En resumidas cuentas, que el entorno profesional dentro de veinte años se va a parecer al actual como un huevo a una castaña. Y, no sé por qué todo el mundo se empeña en vaticinar a veinte años vista… ¿por qué no a treinta o veinticinco?

De tal manera que el 2030 se está convirtiendo en esa fecha esperada, anhelada, sustentada en predicciones más propias del mismísimo Nostradamus, pero realizadas por parte de algunos visionarios y gurús del management actual.

Y, me temo que, al igual que sucedía en los años 80 y 90, puede que ahora caigamos en la misma trampa que nos tienda nuestra imaginación, deseando que las cosas sean sustancialmente diferentes a como realmente puede que lleguen a ser. En aquellos años recuerdo cómo los vertiginosos avances tecnológicos, al igual que imaginación infinita de muchos directores de cine en Hollywood nos invitaban a cerrar los ojos y soñar cómo sería el futuro en el año 2011 y más allá.

Recuerdo que en mi caso, esa visión era completamente futurista. Al dejarme guiar por aquellos avances y las predicciones más conservadoras al respecto, me imaginaba un 2011 con coches propulsados por energía solar o eléctrica (de manera generalizada me refiero), que levitaban sobre las antiguas y obsoletas carreteras de asfalto, me imaginaba abrir la puerta de casa con tan solo accionar esa voluntad mentalmente, me imaginaba un ocio radicalmente virtualizado (de esto no estamos demasiado lejos),  alejado del obsoleto modelo de juegos interactivos entre seres humanos en la vida real  (el escondite, el pilla-pilla y sucedáneos) y algunos fragmentos de películas como “Demolition man”(1993) o el clásico en que se convirtió “Blade Runner” (1982) nos empujaban – sobre todo esta última-, a visualizar un futuro plagado de “replicantes”; algo, a los hechos me remito, radicalmente diferente del presente que hoy vivimos.

Cuando leo esos artículos, noticias, opiniones sobre cómo será el mundo del management y por ende la gestión de personas dentro de veinte años, quiero pensar que esta vez será diferente, me gustaría creer que en esta ocasión esos vaticinios y predicciones no irán tan desencaminados y que efectivamente nos enfrentemos a un futuro en el que la relación manager-colaborador estará condicionada por puestos de trabajo virtuales, un futuro donde todos los profesionales trabajarán liberalmente para varios empleadores en paralelo ofreciendo su know-how y especialización, un entorno en el que la digitalización gobernará todas las transacciones en gestión de personas, donde existirán avances tecnológicos que hoy en día siguen formando parte de la cinematografía de ciencia ficción que nos facilitarán el desempeño de nuestras responsabilidades y nos permitirá conciliar “de verdad” nuestra vida profesional con nuestra vida profesional, y así, más y más ensoñaciones.

Luego de pensar e imaginar esta realidad proyectada, que hoy parece estar más cerca que nunca de convertirse en realidad, entonces me embriaga cierto sentimiento de melancolía y me da por echar de menos determinados comportamientos que en ese 2030, de materializarse estas predicciones, serán considerados prehistóricos… tomar un café cada mañana con esos compañeros de trabajo que el tiempo transformó en amigos, tener una reunión de trabajo interminable que acaba con unas pizzas a cuenta de la compañía y que siempre es recordada porque aquella velada de trabajo inagotable nos permitió cerrar el proyecto o la negociación de turno, realizar una comida de despedida cuando un compañero de trabajo decide emprender otro proyecto e incluso, esa sensación de “reto conseguido” cuando llegas in-extremis a recoger a los niños al colegio tras una carrera meritoria de una “pole position”.

Si es cierto que los cambios que estamos experimentando nos empujan inexorablemente a una gestión de personas en versión 3.0, ¿estamos preparados para esa transición? Y, más aún, ¿realmente no os gustaría seguir disfrutando de algunos comportamientos “prehistóricos” aún dentro de veinte años?

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