Sobre personas y organizaciones

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Sin ética no hay compromiso

Vivimos una situación de quiebre emocional organizativo de forma generalizada. La pandemia de COVID19 ha sacudido todos y cada uno de los rincones del planeta sin excepción.

Desde hace unos meses casi la totalidad de empresas son testigos del deterioro de sus cuentas de resultados y del desgaste de un porcentaje no minoritario de sus profesionales.

Es la segunda crisis económica importante en una década.

Conscientes de lo crucial que es ahora “arrimar el hombro” “go the extra mile” “tomar la iniciativa”, un gran número de directivos se han instalado en la idea de que las personas son lo más importante en las organizaciones que gestionan. En cierto modo casi ofende que sea así, porque eso puede ser síntoma de que en el pasado no lo fueran.

 

Como se hizo en la anterior crisis, recurrimos a la idea de que la nueva economía en esta desconocida nueva normalidad que nos envuelve justifica más que nunca el retorno al humanismo; que la “nueva normalidad” será implacable con aquellas organizaciones que no ensalcen la figura de la persona, que ha dejado de convertirse en un recurso para ser la célula fundamental del sistema productivo.

Y mientras el tsunami coge fuerza y velocidad desde las empresas (ni siquiera desde todas) nos empeñamos en poner en marcha todos los engranajes posibles para que ahora, las personas, cobren protagonismo y se conviertan en el epicentro de las presentaciones corporativa. Porque ahora lo importante es gestionar el compromiso para seguir a flote.

También parece que ha llegado la hora de desterrar términos como talento y liderazgo que durante tantos años fueron la piedra angular de la gestión de los recursos humanos en muchas organizaciones… porque ahora todo debe orbitar entorno a ese mantra llamado persona… y corremos el riesgo de olvidar que el liderazgo siempre será necesario para activar el talento que todos portamos.

Por más que sean términos manoseados hasta la saciedad… me resisto a guardarlos en el baúl de los recuerdos. Hay conceptos que nunca pasan de moda…

Necesitamos más que nunca creer en el binomio digital-persona porque para alcanzar resultados en esta nueva realidad hay que abandonar a la desesperada el pensamiento analógico.

Estamos obligados a digerir la aceleración sin precedentes de la transformación digital a golpe de trabajo en remoto, de programas de upskilling, de experiencias de empleado top y, como no, modelos de “change management” y liderazgo para, una vez más, potenciar el compromiso.

Asumimos que todos estos mecanismos activarán el máximo nivel de “engagement” de las personas y, por lo tanto, harán saltar la chispa que encienda el desarrollo del nuevo producto o servicio que nos saque del atolladero, volviendo a liderar el ranking de la industria correspondiente. Creemos que las nuevas tendencias en gestión de RRHH, serán el bálsamo de fierabrás que nos ayude a tirar de riñón en este inesperado “Tourmalet”.

Y mientras inventamos términos que marcarán las tendencias de la gestión de personas en un futuro inmediato (ciertamente algunas necesarias) que reemplacen a las obsoletas prácticas, podemos no caer en la cuenta de que puede que haya un elemento tan sencillo como determinante e imperecedero para conseguir que las empresas consigan misiones imposibles a través de sus personas.

Porque mientras la digitalización nos engulle, mientras construimos nuevos conceptos, mientras sepultamos las practicas asociadas a la economía industrial… no debemos ni podemos olvidarnos de la ética, del valor de hacer lo moralmente adecuado, del impacto que supone predicar con el ejemplo, de la imperiosa necesidad de trabajar con la verdad sin maquillar la realidad, de la virtud que supone la honestidad en primera persona, de entender que conseguir el bien común está por encima de cualquier interés individual. De ser ecuánime. En definitiva, del valor incalculable que esconde la ética para generar compromiso.

Las grandes proezas organizativas nunca tendrán lugar solamente por ser vanguardistas, ni mucho menos por jubilar anticipadamente los conceptos apolillados en el baúl de los recuerdos del management… sino más bien por actuar con una ética inquebrantable, férrea y honesta.

Por parte de todos. Pero, sobre todo, por parte de aquellos que en estos días de nueva normalidad tienen la enorme responsabilidad de ser un referente para los demás.

Porque no lo olvidemos, sin ética, no hay compromiso.

The GAME OVER theory

GAME OVER (4)

La activación del mercado ha traído consigo el despertar de la gestión del talento y el compromiso. Esos dos grandes olvidados en la travesía por el desierto de la gran depresión del S.XXI por la que tuvieron que transitar muchas organizaciones. Sea como fuere, hoy en día, no existe estrategia de gestión de RR.HH que se precie que no tenga en su hoja de ruta la gestión del compromiso (y la del talento).

De esta manera, las áreas de RR.HH de muchas organizaciones llevan ya un tiempo a vueltas con la alquimia de la gestión del compromiso, tratando de dar con la fórmula secreta que combine los ingredientes del management y que convenientemente administrada permita incrementar el nivel de compromiso de los profesionales de la organización y en particular de aquellos profesionales portadores del talento.

Poner al empleado en el centro (Employee centricity) tratando de que todas las experiencias de un profesional en su ciclo vital en la empresa sean positivas; customizar los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados más valiosos en el seno de la organización poniendo a su servicio tantos mecanismos como sea necesario; potenciar el acceso al conocimiento que se precise en cada momento activando todo el arsenal tecnológico que sea necesario; desvivirse por la creación de culturas colaborativas donde los profesionales puedan expresarse libre y abiertamente; construir espacios físicos abiertos, vanguardistas, que aseguren la comodidad y la funcionalidad máxima cuando los colaboradores estén en los límites físicos de la organización.

Todas y cada una de estas estrategias destilan coherencia para converger en la mejora del compromiso de los profesionales de una organización. Sin embargo, en muchas ocasiones se impone la realidad que trasciende a todas estas iniciativas en forma de talleres, workshops, grupos de trabajo y presentaciones deslumbrantes en comités de dirección…

Cuando las organizaciones entiendan que la variable más determinante para conseguir que un grupo de profesionales eleve su nivel de compromiso a la máxima expresión se encuentra en la relación que un profesional y/o un equipo tiene con su manager… todo cobrará sentido…

Porque no existe nada más gratificante que disfrutar de un manager que sepa y esté dispuesto a escuchar – siempre – a las personas de su entorno sin prejuicios; nada más reconfortante que un manager, responsable o como queramos llamarle que  pregunte regularmente ¿en qué puedo ayudarte?; nada más poderoso que una persona con la capacidad de empatizar con cada miembro del equipo bajo cualquier circunstancia; nada más ilusionante que trabajar con alguien que ofrezca flexibilidad para realizar el trabajo y alcanzar los objetivos; nada más estimulante que alguien capaz de construir  vínculos basados en la confianza y que se preocupe por fomentar el aprendizaje a través de los errores; nada más apasionante que reconozcan el trabajo bien hecho… en definitiva, no existe nada más excitante que trabajar bajo el influjo de personas orientadas genuinamente a personas.

Pero en ocasiones las organizaciones y muchos de sus líderes, aun conocedores del descomunal impacto que en términos de compromiso implica contar con managers orientados a personas, paradójicamente, permiten que suceda todo lo contrario.

No existe nada más incoherente que articular todo el arsenal de buenas prácticas en gestión de capital humano para alcanzar “el dorado” compromiso y mientras, permitir que personas no orientadas a personas lideren un equipo.

No existe nada más corrosivo y perjudicial para el compromiso organizativo que permitir que un anti-manager perdure silenciosamente con el paso del tiempo.

De nada servirán los fuegos artificiales en forma de “best practices” para cualquiera de los integrantes de un equipo que se encogen de hombros y se preguntan porque la organización no actúa de forma coherente en virtud del código de valores y comportamientos…

La clave de la gestión del compromiso en cualquier organización no consiste en activar las últimas prácticas de vanguardia en la gestión de personas, sino en apuntalar la coherencia cuando se trata de decidir a quién poner al frente de un equipo de personas. Se trata de una cuestión de crédito en todos los sentidos. Porque cuando una organización toma consciencia de la existencia de managers y líderes no orientados a personas solo tiene dos alternativas: permitir las actitudes dañinas y corrosivas de quien no puede y, peor aún, de quien no quiere orientarse a personas, o no dar más créditos a aquellos no-managers, cuando estos han agotado todas sus oportunidades para reconducir la situación si esta ha sido evidenciada en reiteradas ocasiones.

¿Cuál es el coste de poner al frente de un equipo a una persona que no está orientada a personas? Aún más… ¿Cuál es el coste de que esa persona no quiere asumir ese rol?, ¿Cuánto dinero invierte una organización en corregir el déficit en habilidades de liderazgo de estos profesionales? ¿Es posible calcular la falta de productividad de un equipo bajo el efecto sostenido en el tiempo de un “manager” no orientado a personas? ¿Cómo calcular el valor perdido en forma de ideas y motivación evaporadas de un equipo de trabajo?

Las organizaciones que realmente quieran hacer alquimia en materia de gestión del compromiso deberán construir ecosistemas colaborativos, receptivos a la expresión de ideas, potenciar tecnológicamente el acceso al conocimiento, poner al empleado en el centro de su gestión, pero por encima de todo, deberán rescindir el crédito que conceden a aquellos managers y líderes no orientados a personas… asumiendo que existe un punto de inflexión en el que la partida de no liderar se acaba… definiendo claramente en qué momento se agotaron las tres vidas del juego de no orientarse a los demás,  diciendo sin paliativos y sin excusas…

“GAME OVER”… el juego ha terminado.

game over

10 comportamientos esenciales para liderar el compromiso

pocimaEs imposible referirse al compromiso sin hablar de liderazgo. Dos conceptos manoseados hasta la saciedad históricamente pero que en el contexto actual en el que viven empresas y profesionales se convierte en un binomio indivisible, imposible de separar.

Y, aunque siempre debió de ser una asociación crítica, en la actualidad adquiere una dimensión más relevante que nunca.

Las empresas hacen alquimia para dar con la clave que asegure obtener unos altos estándares de compromiso entre sus profesionales. Muchas de ellas han entendido el impacto en la cuenta de resultados que implica tener profesionales que hacen suyo el proyecto, que auto-gestionan el contenido de su trabajo y en consecuencia, el resultado del mismo.

Ahí radica el auténtico compromiso, cuando un profesional activa su motivación intrínseca para llevar a cabo su trabajo más allá de motivaciones extrínsecas y del obsoleto y estéril “ordeno y mando”.

Los departamentos de RR.HH, Personas o Cultura han sido llamados a ser los alquimistas del compromiso, buscando la fórmula magistral que permita contribuir a los resultados de la compañía.

Desde el área de RR.HH debemos entender que la naturaleza del trabajo, sobre todo para los profesionales del conocimiento, ha cambiado radicalmente; debemos comprender que la gestión de las relaciones con el talento ha evolucionado; tenemos que comprender que nuestro rol consiste fundamentalmente en ser promotor de cambios; tenemos que ser baluartes de la incorporación de la tecnología social como un vehículo esencial para promover la evolución organizativa; pero sobre todo tenemos que inyectar en el ADN de la cultura de la empresa que, además de todo lo anterior, el liderazgo es el factor más determinante para que los profesionales activen su motivación intrínseca y hagan suyo el proyecto de empresa.

Y, en este punto, es necesario apelar al sentido (común) y a la sensibilidad y reflexionar acerca de los comportamientos que cualquier profesional que gestione un equipo de trabajo debe poner en práctica para intentar que esa alquimia del compromiso llegue a término…

  • Conocer a la gente que te rodea. Preocuparse por saber quiénes son las personas con las que se trabaja, sus expectativas y preocupaciones, que les importa, sus anhelos tanto profesionales como personales… en definitiva, conocer en primera persona, más allá de estereotipos y juicios.
  • Permitir que la gente conozca a la persona que hay tras el rol de líder. Despojarse de la máscara de líder perfecto y manager que las circunstancias han otorgado. Un equipo necesita saber que un líder es humanamente imperfecto, con preocupaciones, anhelos, expectativas y sueños… igual que ellos.
  • Practicar la honestidad como un principio irrenunciableNo ocultar ni maquillar la realidad. Aunque resulte inverosímil, a las personas no le gusta sentirse engañadas o estafadas. Gestionar desde la honestidad acentúa el compromiso.
  • Tratar a los colaboradores con el máximo respeto siempre por encima de las circunstancias. Desterrar el menosprecio y actúar siempre con una ética intachable. Otro de esos principios demoledores, porque sin una ética inquebrantable, sencillamente no hay compromiso.
  • Cuestionar el ego y ser humilde. Asumir que siempre existe la posibilidad de aprender de la gente que nos rodea es renunciar al ego que todo líder ha alimentado, pero es una práctica que estimula el compromiso; permitirse aprender de los demás a través de la humildad…
  • No castigar el error, es una fuente inagotable de crecimiento. Penalizar el error es aniquilar el compromiso. Fomentar la cultura del aprendizaje junto a los colaboradores se está convirtiendo en un tópico, pero es necesario; transformar el error en oportunidad de aprendizaje, no solo verbalizándolo, sino llevándolo a cabo.
  • Crear un entorno de confianza. No penalizar el error, mostrarse humanamente imperfecto y practicar la honestidad generan necesariamente un clima de cercanía y confianza. Existe una relación directamente proporcional entre el nivel de confianza y el grado de compromiso de una persona con su entorno y con el proyecto.
  • Dar espacio y libertad para desarrollar el trabajo. En la diversidad está la riqueza de los equipos y las organizaciones. Ofrecer nuestro punto de vista pero sin imposiciones. Comprometer desde la libertad de acción.
  • Asumir que liderar es, ante todo, estar al servicio de los demás. No hay mecanismo más poderoso para generar compromiso que ponerse al servicio del otro… sin duda mucho más efectivo que tratar de poner los demás a tus pies.
  • Reconocer los logros y alcances de los colaboradores. Por pequeños e insignificantes que puedan parecer. Uno de los mecanismos más poderosos para activar el compromiso consiste en agradecer el esfuerzo y dar las gracias por ello recurrentemente.

Las empresas están en una profunda y convulsa transformación. Abrumadas por la enésima revolución tecnológica, por la evolución acelerada de la naturaleza del trabajo y descolocadas a golpe de incertidumbre y volatilidad.

El éxito, (si es que existe…), de cualquier proceso de transformación y cambio reside en la capacidad que una organización tiene para conseguir que sus profesionales activen el compromiso por sí mismos, por encima de bienintencionadas presentaciones corporativas y decálogos de valores.

Y, es en este punto donde resulta imperativo entender que una organización activará un compromiso genuino y auténtico cuando sus líderes y managers consoliden comportamientos desde el apabullante sentido “común” y desde la humana sensibilidad.

La revolución de la gestión del Compromiso: «Liberté, Égalité, Fraternité»

 

liberté Ahora que el mercado laboral se ha despertado, un buen número de organizaciones comienzan a preocuparse de nuevo por la gestión del compromiso, aquella gran olvidada durante la gran depresión de comienzos del S.XXI.

Activar y por supuesto sostener el compromiso parece ser a todas luces uno de los principales objetivos de cualquier organización que se precie. Porque, como todo el mundo sabe, el compromiso es ese preciado tesoro que hace que un profesional eche el resto, se entregue a la causa y no escatime en esfuerzos para alcanzar cualquier cosa que se proponga… es lógico desde todo punto de vista que las empresas se empeñen en gestionarlo…

Además, las empresas se enfrentan a la urgencia de ponerse manos a la obra porque la estrategia de congelación e hibernación a la que se sometió a los profesionales durante la época de vacas flacas ahora puede pasar factura. El compromiso es vital, pero con el despertar del mercado muchos profesionales anhelan un cambio.

Pero los tiempos han cambiado, y mucho. Han cambiado lo suficiente como para reflexionar sobre si en estos tiempos de incertidumbre y volatilidad el compromiso puede abordarse desde el mismo enfoque y perspectiva que antaño. Cada organización tendrá que sacar sus propias conclusiones, pero quizás sea la hora de plantear la gestión del compromiso teniendo en cuenta otras perspectivas…

Libertad… en clave de apertura

En tiempos de incertidumbre, donde ya queda aprendida la lección de que nada es para siempre, la gestión del compromiso a golpe de talonario y programas de beneficios resulta a todas luces una fórmula estéril. El compromiso nunca fue una cuestión de dinero… en la actualidad aún menos. Cualquier persona siempre se compromete con lo que realmente quiere comprometerse, con lo que su voluntad le dicta, por encima de programas corporativos y de tácticas de cuerda y zanahoria. Las organizaciones deben aprender esta máxima y dedicar tiempo y recursos a permitir que sus profesionales expresen con libertad en que son excepcionales y dónde quieren dedicar su energía. Resulta más determinante que nunca permitir que cuantos más profesionales mejor potencien su autoconocimiento y expresen abiertamente y con libertad el proyecto o área en la que quieren desarrollar su actividad, porque esa libertad de elegir por encima de descripciones de puestos encorsetadas será la que realmente les haga ir más allá y comprometerse con lo que han decidido hacer.

Quizás sea el momento de entender que potenciar el auto-conocimiento y dar la opción de elegir qué hacer con libertad es uno de los mecanismos más sencillos y a la vez más potentes para  generar compromiso en clave de apertura…

Igualdad… en clave de colectividad

Íntimamente relacionada con la libertad se encuentra la igualdad. Cualquier aproximación a la gestión del compromiso desde la perspectiva de la segmentación y la cultura de clases resulta insuficiente en un contexto en el que cada profesional y su aportación suma por igual, en el que el todo es ahora más que nunca mucho más importante que las partes de forma aislada. Vivimos un tiempo complejo en el que lo colectivo se hace más necesario que nunca. Un tiempo en el que cada miembro de la organización debe percibir más que nunca que juega en igualdad de condiciones que los demás.  Por eso el compromiso es una cuestión colectiva y lo colectivo adquiere sentido cuando “se juega” en igualdad de condiciones, cuando el bien común está por delante de los intereses individuales.

Quizás sea el momento de entender que para activar el compromiso del TODO, hay que hablar de igualdad en clave de colectividad…

Fraternidad… en clave de colaboración

Y, en un contexto dominado por la complejidad, el compromiso emerge y se hace sostenible cuando la cultura organizativa que impera invita a la cooperación y a la colaboración. Porque las empresas no pueden permitirse el lujo del egoísmo y el “yo, mi, me, conmigo”. Cuando en una organización se fomenta la ayuda desinteresada es mucho más probable que cada profesional se comprometa con el de al lado. Y, cuando alguien cuenta con el compromiso de su entorno, el suyo propio se hace más fuerte. Por ello, el compromiso no puede entenderse en la empresa del S.XXI sino es promoviendo la colaboración de forma natural y no forzada. Una situación que se dará cuando las organizaciones entiendan que una de las palancas para activar el compromiso es generando culturas de cooperación.

Quizás sea el momento de entender que el compromiso más sólido se da cuando cada profesional se compromete con los demás miembros de la organización, en definitiva,  cuando el compromiso se interpreta en clave de colaboración…

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Las empresas atraviesan una interesante travesía. El nuevo contexto obliga a activar y sostener el compromiso con carácter de urgencia. Pero para hacerlo de forma adecuada es preciso cuestionar algunos paradigmas y mirar de forma crítica los procesos en los que sobre todo las áreas de RR.HH han concentrado sus esfuerzos para potenciar el compromiso de los empleados.

Quizás sea el mejor momento para entender de una vez por todas que el compromiso se tiene o no se tiene y que tenerlo o no depende más que nunca de interpretar la libertad en clave de auto-conocimiento y capacidad de elección, de dar sentido a lo colectivo haciendo que cada persona cuenta cómo las demás y reforzando sin medias tintas la cultura de la colaboración. Sin duda otro reto importante para las organizaciones y sus áreas de Cultura, Talento y Personas.

Libertad, Igualdad y Fraternidad… o la revolución de la gestión del compromiso a través de la apertura, la colectividad y la colaboración…

 

Post original pubicado en el blog de Meta4 Glocal Thinking

 

Sin ética no hay compromiso…

candadosUna amplia mayoría de directivos se han instalado en la idea de que las personas son lo más importante en las organizaciones que gestionan. Casi ofende que sea así, porque de alguna manera da la sensación de que en el pasado puede que no lo fueran…

Últimamente recurrimos con cierta frivolidad a la idea de que la economía del conocimiento que nos envuelve justifica el retorno al humanismo; que el nuevo modelo económico será implacable con aquellas organizaciones que no ensalcen la figura de la persona, que, milagrosamente ha dejado de convertirse en un recurso; casi ofende de nuevo que hasta un pasado muy reciente las personas no fueran más que eso… recursos de usar y tirar… elementos productivos de una economía de otro tiempo…

Y mientras el tsunami que supone la economía del conocimiento coge fuerza y velocidad nos empeñamos en poner en marcha todos los engranajes posibles para que ahora, las personas, cobren protagonismo… y se conviertan así en el epicentro de las presentaciones corporativas en muchas organizaciones… porque ahora lo importante es generar compromiso para seguir a flote.

También parece que ha llegado la hora del destierro de términos como talento y liderazgo que durante tantos años fueron la piedra angular de la gestión de los recursos humanos en muchas organizaciones… porque ahora todo debe orbitar entorno a ese mantra llamado persona… y corremos el riesgo de olvidar que el liderazgo siempre será necesario para activar el talento que todos portamos. Por más que sean términos manoseados hasta la saciedad… me resisto a guardarlos en el baúl de los recuerdos. Quizás sea ese afán por llevar la contraria… pero hay conceptos que nunca pasan de moda…

Y mientras el tsunami sigue avanzando, líderes y directivos nos empeñamos en digerir la revolución digital y hablamos de cambio como eruditos en la materia, convirtíendonos en sabios del “change management”, capaces de transformar por arte de birlibirloque casi todo lo que se nos antoje. Nos viene bien creernos lo esencial que resulta el binomio digital-persona porque para alcanzar resultados en esta economía del conocimiento volátil, incierta, compleja y ambigua hay que abandonar el pensamiento analógico… y se impone la urgencia de la transformación (digital porsupuesto) para, de nuevo, potenciar el compromiso.

Asumimos que esta transformación se producirá a través de las personas y que los comportamientos digitales permitirán el eureka de la innovación… y con ella la chispa que encienda el desarrollo del nuevo producto  o servicio que nos saque del atolladero… y volver a liderar el ranking de la industria que corresponda.

Y mientras la ola sigue avanzando, unos (de los que no me excluyo) inventan y acuñan términos que marcaran las tendencias de la gestión de personas en un futuro inmediato; otros lapidan los que en otro tiempo fueron conceptos críticos y esenciales para la gestión eficaz de aquellos recursos que siempre fueron sobretodo humanos…

Y todos juntos dejamos que las tendencias reemplacen a las vetustas y obsoletas prácticas sin caer en la cuenta de que puede que haya un elemento tan sencillo como determinante e inmortal para conseguir que las empresas consigan en ocasiones misiones imposibles a través de sus personas…

Porque mientras la digitalización nos engulle, mientras aparecen las tendencias, mientras sepultamos las practicas asociadas a la economía industrial… no debemos ni podemos olvidarnos de la ética, de la necesidad de predicar con el ejemplo, de la imperiosa necesidad de trabajar con la verdad sin maquillar la realidad, de la virtud que supone la honestidad vivida en primera persona, de entender que conseguir el bien común está por encima de cualquier interés individual, de estar dispuesto a ofrecer antes que a pedir…

Las grandes proezas organizativas nunca tendrán lugar solamente por ser vanguardistas, ni mucho menos por jubilar anticipadamente los conceptos apolillados en el baúl de los recuerdos del management… sino más bien por actuar con una ética inquebrantable y férrea, a prueba de tendencias y destierros.  Porque no lo olvidemos nunca… sin ética no hay compromiso…

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