Sobre personas y organizaciones

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2021: la penúltima odisea por el talento

Tras el devastador año que dejamos atrás, 2021 va a ser sin duda un año determinante para la gestión del talento.

Aun inmersos en un escenario de incertidumbre radical a raíz de la pandemia, este año arranca con síntomas de esperanza, con brotes verdes en forma de viales. Las diferentes vacunas aprobadas y ya en proceso de administración en muchos países representan la luz al final del túnel que supuso el oscuro año 2020.

 

Pero esperanza no equivale necesariamente a recuperación. A favor de las empresas juegan los aprendizajes del año que dejamos atrás, unos aprendizajes que ahora hay que transformar en acciones concretas. Y esos brotes verdes se traducen en indicadores macroeconómicos que anticipan un año de progresivo retorno a otro tipo de normalidad.

Así entramos en este igualmente incierto 2021. Y aunque nos queden doce meses por delante y un buen puñado de incógnitas por desvelar, la serie histórica nos debería dar pistas de que exactamente dentro de un año, seguiremos hablando de incertidumbre máxima, de otro tipo de cambios y de más eventos inesperados. Y esta secuencia de años enfrentándonos a un contexto de cambio radical, de volatilidad extrema y de incertidumbre máxima, debería ser por si misma un aprendizaje suficiente para  interiorizar que desde la óptica de la gestión del talento nuestra función está cambiando rápidamente y lo va a seguir haciendo en los próximos meses.

Pero esta entrada no está destinada a hablar de las tendencias que deberían dominar la función de RR.HH en los próximos meses. Ya se ha escrito mucho y muy bien sobre ello en las últimas semanas del año. Estos son algunos de los últimos artículos que he leído al respecto recientemente y son suficientemente ilustrativos de las líneas de trabajo que deberían definir la gestión de RR.HH en el presente más inmediato – especialmente recomendable el artículo de Future for Work Institute elaborado por Rafa Diaz.

10 tendencias en gestión de talento en 2021 – Future for Work Institute

Las claves que definirán los procesos de selección y la captación de talento en 2021

El coronavirus ha obligado a las empresas a transformar sus políticas de RRHH

En definitiva, resulta innegable que estamos inmersos en un contexto dominado sin paliativos por la incertidumbre y la volatilidad radical de los mercados en el que las empresas van a tener que hacer esfuerzos titánicos por adaptarse al nuevo medio, a los nuevos hábitos de los consumidores y todo ello sin la capacidad de predecir cuáles serán sus resultados.

La consecuencia inmediata de la crisis del 2020 es un ajuste organizativo generalizado, independientemente del tipo de industria (hay pocas que salen indemnes), del tamaño organizativo o de la geografía donde se opere, el impacto económico del COVID19 inició un proceso de ajuste organizativo importante que tendrá  continuidad a lo largo de este 2021.

Pero, detrás de este marco generalizado de ajustes organizativos orientados a asegurar la supervivencia del negocio, existe una necesidad crucial para todas las empresas: Identificar las capacidades y los conocimientos que necesitan (y el talento que los ostenta), no solo para mantener la gestión de sus productos o servicios en la actualidad, sino para repensar, rediseñar y rentabilizar los productos y servicios de los que vivirán en la nueva realidad, sea esta del tipo que sea.

2021 nos introduce en una auténtica odisea por el talento, un espacio caracterizado por varios retos, todos igualmente relevantes, que transcurren en paralelo:

La innegable necesidad de las empresas de atraer a los profesionales con los conocimientos y capacidades necesarias para generar valor de forma diferente: profesionales que hayan vivido procesos de quiebre personal y profesional, con experiencia en reconvertir su propia forma de general valor, con capacidades sobresalientes para cuestionarse lo cotidiano, inclinados a la innovación y con baja aversión al error y al fracaso.

El reto para el área de talento consistirá en vencer la tendencia natural a identificar e incorporar las mismas capacidades de siempre (afinidad con la cultura existente, adhesión a la norma, capacidad de coordinación  y el supuesto éxito de una carrera vertical ascendente lineal); cuando el mercado no cesa de mandar señales inequívocas de la necesidad de incorporar perfiles con otros rasgos, aunque estos, suponen un desafío al equilibrio de la cultura actual.

La gestión del equilibrio (o del conflicto) entre el talento que existe y el talento que se necesita. La búsqueda de un equilibrio que obligará a tomar decisiones impopulares en aquellas organizaciones que entiendan que las habilidades y conocimientos que les condujeron al éxito puede que no sean las capacidades que les llevarán al siguiente nivel.

Y, el reto que supone, ejecutar la decisión de llevar a cabo un relevo en términos de talento y, adicionalmente, el reto que implica desde un punto de vista de compromiso y motivación explicar esas decisiones para el resto de la organización y, por lo tanto, para el talento que se queda.

La aceptación del éxodo del talento tras una deficitaria gestión ética y moral de la crisis. Un déficit que derivará con seguridad en la salida voluntaria de aquellos profesionales que entendieron que su organización no estuvo a la altura en la gestión de la crisis en sus primeros compases y se replantearán su continuidad en el proyecto.

Y, por lo tanto, el desafío que supone aprender de esa ausencia de ética, de los errores cometidos, de la falta de coherencia con la que se actuó, para que en las siguientes crisis a gestionar no sea necesario pensar luego en como “retener” al talento emocionalmente desconectado.

Incorporar en la ecuación de la atracción del talento mecanismos que trabajen en la reputación organizativa, no tanto como un ejercicio de maquillaje marketiniano, sino como un elemento fundamental para acercar la propuesta de valor real de la cultura organizativa al talento que está abierto a un cambio.

En definitiva, el reto que supone dejar de entender que es el empleador quien tiene la sartén por el mango, y comprender qué en un contexto de crisis, los profesionales con talento siempre eligen a quien quieren destinar sus capacidades y su propuesta de valor.

Hibridar las formas con las que el talento se relacionará en la organización. La crisis ha acelerado el arraigo de nuevos modelos organizativos y la digitalización de procesos y también ha potenciado la diversificación con la que el talento está dispuesto a prestar sus servicios.

Las organizaciones, por lo tanto se enfrentan también al reto de abrir sus mecanismos de incorporación del talento, yendo más allá del tradicional contrato laboral ordinario, entendiendo de una vez que existen otras formas de vincular el talento que requiere la organización.

Y, por supuesto, barnizando todos estos retos con la correspondiente digitalización de los procesos que permiten interaccionar con el talento en su fase de atracción, captación y desarrollo. Una digitalización de procesos que se ha convertido en un auténtico “basic” tras el tsunami virtual que ha supuesto la pandemia.

Todos estos desafíos se encuentran concatenados y vinculados entre sí. No son retos estancos ni independientes, al contrario, uno conduce al otro formando un espacio que obliga a mirar a la gestión del talento de forma multidimensional, trascendiendo y superando la simple relación bidireccional entre empresa y profesional.

El año 2021 es sin duda un momento clave para los profesionales que nos dedicamos a la gestión del talento en cualquiera de sus magnitudes: identificación, desarrollo, optimización, atracción.

Nos encontramos en un espacio apasionante, repleto de retos y desafíos que hacen que el viejo concepto de la guerra por el talento quede igualmente superado, una guerra que en realidad se ha convertido en la penúltima odisea por el talento.

Los que saben de talento

Los que saben de talento saben de buena tinta que se avecinan tiempos complicados. Que toca racha de vacas flacas adelgazadas por un virus diminuto y esta vez será más difícil de lo normal estimar cuanto tiempo pasará hasta que las vacas vuelvan a engordar.

En las organizaciones se ha generado el caldo de cultivo ideal para que los que saben de talento hagan sus vaticinios. Equipados con el poder de ver lo que otros no ven ya están identificando las capacidades de los mejores, de los talentos que permitirán mantener a flote el navío durante la tempestad.

No hay nada más peligroso para una organización que atraviesa una crisis empoderar las capacidades subjetivas y premonitorias de los que saben de talento.

Porque es humano tratar de identificar a aquellos que tienen las habilidades necesarias para proteger los intereses del área, del departamento, de la unidad de negocio, porque es humano querer contar con aquellos que velarán porque la parte no se descuelgue del todo.

Por eso es peligroso confundir talento con fidelidad y servilismo. Por que no es lo mismo ser fiel y estar dispuesto a velar por los intereses del líder que contribuir con las capacidades necesarias a que la organización llegue a buen puerto y no se hunda… en su conjunto.

Las organizaciones no tienen tiempo para permitirse el lujo de empoderar a los que saben de talento, porque en realidad de lo que saben es de proteger sus intereses. Ninguna organización debería perder un solo segundo en dar crédito a los vaticinios de aquellos que confunden talento con rendir pleitesía.

Se antoja urgente dar un golpe de estado a la dictadura del subjetivismo. Implantar por el decreto ley del sentido común la objetividad como sistema para gobernar la gestión del talento. Derrocar cualquier intento de confundir talento con servidumbre.

Los próximos meses y años van a ser tiempos de pensar en el todo y no en las partes. De entender que la organización como un conjunto se va a enfrentar a los vaivenes de un mercado herido de muerte y que se va a necesitar toda la artillería de capacidades que sea posible para que la empresa pueda replantear su propuesta de valor, redefinir su estrategia y ejecutarla.

Y, para esta tarea se va a tener que seleccionar tanto dentro como fuera, de forma objetiva y cuidadosa a aquellos que tengan las habilidades, las capacidades, en definitiva, el talento que realmente se va a necesitar.

Los tiempos de premiar las capacidades que convienen se han acabado. En economía de guerra no sirve el “bienquedismo”, solo sirven las capacidades que funcionan en una situación de este tipo. Normalmente las capacidades más incómodas: la crítica, el inconformismo, la disrupción, la honestidad radical. Casualmente las capacidades menos útiles al servilismo y la complacencia.

Los que de verdad saben de talento, son conscientes de su papel fundamental en las organizaciones contemporáneas a la pandemia. Su papel, es más necesario que nunca.  Tienen que provocar la incomoda reflexión en aquellos que creen que saben de talento para que estos reconozcan que no son tiempos de “bienquedismo” sino de ubicar a las personas que son capaces de hacer lo que hay que hacer.

Los que de verdad saben de talento tienen que hacer prevalecer la objetividad por encima de la subjetividad.

Y lo que hay que hacer sin demora es replantear la propuesta de valor para un cliente con nuevas necesidades, replantear los procesos de siempre – presumiblemente inservibles en un entorno digitalizado a la fuerza-  y adecuarlos a la nueva realidad.

Lo que hay que hacer es cuestionar si los comportamientos que nos trajeron hasta aquí, serán los mismos que en esta situación nos lleven en otra dirección.

Los que saben de talento, en realidad saben más de otras cosas. Saben de proteger sus intereses, sus reinos de taifas, y, de lo que saben bien es de identificar a aquellos que protegen sus intereses.

Pero los que de verdad saben de talento, saben que en ocasiones las organizaciones necesitan identificar el talento que realmente les sacará del atolladero o que no permitirá que se hunda en él.

Y en estos tiempos de incertidumbre máxima, de pandemias y curvas, el único confinamiento que no puede darse es el de los profesionales que saben de talento de verdad.

El de aquellos que son capaces de confrontar el status quo que se preocupa por asegurar que la pleitesía se sigue rindiendo y que, sin embargo, se esfuerza por implantar la objetividad necesaria en los procesos y en el sentido común organizativo.

No confinemos a los que de verdad saben de talento. Nos va la vida en ello.

 

Talento: personas, sentido y sensibilidad

 

El talento siempre ha sido un bien preciado y, en épocas de crisis, aún más. El saber hacer de forma diferencial adquiere un peso específico determinante para generar valor en las situaciones más comprometidas o difíciles. Y no vivimos precisamente tiempos como para desperdiciar el talento que tenemos a nuestro alrededor, más bien todo lo contrario.

Hablamos de talento con demasiada soltura. En ocasiones hasta me atrevería a decir que nos referimos a él sin tener en cuenta algún que otro ángulo muerto.

Por eso, por su valor incalculable en tiempos de crisis y por la necesidad de facilitar su capacidad de manifestarse, creo que puede ser útil poner en perspectiva algunos aspectos que suelen pasarse por alto – o a los que simplemente no ponemos atención – cuando nos referimos al talento de alguna persona y a cómo y por qué éste se pone en acción.

No se trata de descodificar uno de los conceptos más manoseados de la literatura del management, así que me referiré al talento como esa capacidad excepcional o esa habilidad extraordinaria que una persona manifiesta de forma natural, en comparación con aquellos con quien se relaciona y que suele ser percibido por todos a simple vista.

El contexto y las circunstancias adecuadas

En demasiadas ocasiones lo pasamos por alto, pero el contexto es una variable determinante para que el talento que posee una persona pueda darse en su máxima expresión.

El contexto lo forman entre otros, el entorno, la cultura, las circunstancias y el momento en el que se encuentran tanto la persona como la organización. El contexto es un factor crítico. Lo suficiente como para que, si no es el adecuado, las habilidades excepcionales de alguien nunca lleguen a brillar.

Por lo tanto, si la organización no ofrece el momento adecuado, si entre la cultura de la organización y los valores de la persona no existe un match razonable, o, si la situación personal por la que atraviesa un profesional no es la más propicia, el contexto puede llegar a ser más una barrera que un facilitador del talento.

Un entorno de confianza y seguridad psicológica

Nadie, absolutamente nadie, es capaz de expresar sus habilidades en su máxima expresión si no se encuentra en un entorno de confianza plena. Ni siquiera las personas con mayor nivel de resiliencia pueden desempeñar sus principales habilidades si no habitan en un entorno que les ofrezca la seguridad psicológica necesaria.

Cuando la confianza no es plena, cuando los juicios y las etiquetas sustituyen a la objetividad, en definitiva,  cuando una persona percibe un entorno inestable en términos de seguridad emocional, nunca se comportará con naturalidad. Y cuando una persona no se expresa con naturalidad es muy poco probable que demuestre sus habilidades más excepcionales.

Por lo tanto, sin confianza y seguridad emocional el talento estará cohibido, se mostrará coaccionado y nunca se expresará en su máximo potencial.

Vínculos y conexiones

Cualquier organización es un ecosistema donde existen múltiples conexiones entre todas las personas que forman parte de él.

Los vínculos y las conexiones son imprescindibles para que el talento de una persona pueda manifestarse. Cualquier persona se enfrentará a múltiples situaciones con multitud de personas que forman parte de esa red y de ese ecosistema.

Formar parte de esa red es fundamental para poder construir el entorno de confianza y de seguridad necesarios. Una persona con talento en una organización requiere ser parte del ecosistema, de otra manera sus habilidades no tendrán el mismo impacto ni el mismo valor y probablemente nunca lleguen a mostrarse tal y como son.

El apoyo incondicional del liderazgo

El contexto y las circunstancias más favorables, el entorno de confianza y seguridad más robusto y formar parte de la red, requieren de una dimensión esencial. El apoyo del liderazgo.

Quizás nos estemos refiriendo a la atribución más relevante y significativa de una persona con responsabilidad sobre otras personas.

Sin el apoyo inquebrantable y sólido de un manager el talento jamás podrá alcanzar su máxima expresión. Porque la principal tarea de un líder no es identificar las capacidades o habilidades más significativas de las personas de su equipo, sino ayudarle sin excusas y con convicción a que construya los vínculos necesarios dentro del ecosistema organizativo. Conexiones que le ayudarán a construir el entorno de confianza y seguridad necesario y desde donde podrá crear las circunstancias y el contexto necesario para que su talento se exprese tal y como es.

Uno de los retos de las organizaciones de nuestro tiempo es entender que el talento no es un elemento aislado, que la expresión del mismo requiere observarle sin ángulos muertos y que forma parte de un sistema más sofisticado y complejo.

El reto de los profesionales de la gestión de talento es entender que lo más complicado no es identificar las habilidades de las personas en la organización, ni trabajar en el diseño de modelos para construir planes de desarrollo individual, ni siquiera construir modelos competenciales de última generación.

El auténtico desafío para las organizaciones de nuestro tiempo y para aquellos que trabajan en entender el talento es comprender que éste no es suficiente por sí mismo.

El talento necesita de otras personas que ayuden a construir el contexto y las circunstancias adecuadas. Requiere personas que fomenten las conexiones y los vínculos necesarios. Y sobre todo, precisa que la persona que desempeñe el rol de líder comprenda esta realidad para que el talento se pueda expresar en su máximo potencial y de esa forma genere el valor necesario.

Por lo tanto, el reto es conseguir que el talento genere el contexto favorable: ayudándole a hacer match con la cultura y dándole soporte para encontrar el momento más adecuado. Eliminar los obstáculos que puedan impedir que tenga un entorno de seguridad psicológica y promover que se produzcan las conexiones necesarias. En definitiva, dotarle de sentido.

Lo esencial es cuidar que todas las personas cuenten a su lado con la calidad ética, objetiva y humana de los líderes que tienen en su mano la capacidad de liberar el talento que tienen los demás. En definitiva, rodearle de la sensibilidad necesaria.

Porque sin las personas adecuadas el talento nunca se manifestará de forma excepcional.

Porque el talento siempre será cuestión de personas, sentido y sensibilidad.

Para Personas y Organizaciones…

“Creo que el universo tiene su manera de devolver el equilibro a las cosas según sus propias leyes, cuando estas se ven alteradas. Los tiempos que estamos viviendo, llenos de paradojas, dan que pensar…

En una era en la que el cambio climático está llegando a niveles preocupantes por los desastres naturales que se están sucediendo, a China en primer lugar y a otros tantos países a continuación, se les obliga al bloqueo; la economía se colapsa, pero la contaminación baja de manera considerable. La calidad del aire que respiramos mejora, usamos mascarillas, pero no obstante seguimos respirando…

En un momento histórico en el que ciertas políticas e ideologías discriminatorias, con fuertes reclamos a un pasado vergonzoso, están resurgiendo en todo el mundo, aparece un virus que nos hace experimentar que, en un cerrar de ojos, podemos convertirnos en los discriminados, aquéllos a los que no se les permite cruzar la frontera, aquéllos que transmiten enfermedades. Aún no teniendo ninguna culpa, aún siendo de raza blanca, occidentales y con todo tipo de lujos económicos a nuestro alcance.

En una sociedad que se basa en la productividad y el consumo, en la que todos corremos 14 horas al día persiguiendo no se sabe muy bien qué, sin descanso, sin pausa, de repente se nos impone un parón forzado. Quietecitos, en casa, día tras día. A contar las horas de un tiempo al que le hemos perdido el valor, si acaso éste no se mide en retribución de algún tipo o en dinero. ¿Acaso sabemos todavía cómo usar nuestro tiempo sin un fin específico?

En una época en la que la crianza de los hijos, por razones mayores, se delega a menudo a otras figuras e instituciones, el Coronavirus obliga a cerrar escuelas y nos fuerza a buscar soluciones alternativas, a volver a poner a papá y mamá junto a los propios hijos. Nos obliga a volver a ser familia.

En una dimensión en la que las relaciones interpersonales, la comunicación, la socialización, se realiza en el (no)espacio virtual, de las redes sociales, dándonos la falsa ilusión de cercanía, este virus nos quita la verdadera cercanía, la real: que nadie se toque, se bese, se abrace, todo se debe de hacer a distancia, en la frialdad de la ausencia de contacto. ¿Cuánto hemos dado por descontado estos gestos y su significado?

En una fase social en la que pensar en uno mismo se ha vuelto la norma, este virus nos manda un mensaje claro: la única manera de salir de esta es hacer piña, hacer resurgir en nosotros el sentimiento de ayuda al prójimo, de pertenencia a un colectivo, de ser parte de algo mayor sobre lo que ser responsables y que ello a su vez se responsabilice para con nosotros. La corresponsabilidad: sentir que de tus acciones depende la suerte de los que te rodean, y que tú dependes de ellos.

Dejemos de buscar culpables o de preguntarnos porqué ha pasado esto, y empecemos a pensar en qué podemos aprender de todos ello. Todos tenemos mucho sobre lo que reflexionar y esforzarnos. Con el universo y sus leyes parece que la humanidad ya esté bastante en deuda y que nos lo esté viniendo a explicar esta epidemia, a caro precio.»

Francesca Morelli – psicóloga y psicoterapeuta

https://www.facebook.com/IlBlogDellaPsicologa/

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De los cientos de mensajes informativos, memes, fakes news, con los que nos bombardean desde hace unos días, me ha parecido que este texto que me llegaba a través de un grupo de whatsapp (y que probablemente tú también has recibido) arrojaba una bofetada de realidad lo suficientemente contundente como para releerlo, detenerme en él y por supuesto, compartirlo…
Llevaba días pensando en como ordenar las muchas preguntas que me han asaltado, sobre todo en la última semana a medida que la preocupación se acercaba físicamente a mi habitual, cómodo, saludable y nada peligroso entorno…

La cita en su página de Facebook de la Dra. Francesca Morelli ha supuesto el empujón definitivo para compartir una reflexión que, lejos de alarmar, tan solo pretende viralizar la necesidad de pararse a pensar y de reflexionar profundamente sobre como nuestra forma de comportarnos en este momento presente puede llegar a condicionar nuestro futuro a corto, medio y largo plazo.

Involuntariamente estamos participando en una situación colectiva a nivel global sin precedentes. No hay catarsis colectivas causadas por epidemias/pandemias suficientemente recientes en la era moderna a las que nos podamos aferrar como a un clavo ardiendo para predecir qué va a suceder en los próximos días, semanas, meses, quizás años…

La ausencia de referencias sociales recientes nos ha hecho disparar la señal de alarma, demostrando nuestra vulnerabilidad más absoluta, como si de repente nos convirtiésemos en habitantes de otras latitudes, como si fuésemos ciudadanos de territorios menos favorecidos como apuntaba Morelli. Y esa sensación de vulnerabilidad nos democratiza ante la posibilidad de ser uno de los afectados… somos más iguales que nunca…

Haciendo un esfuerzo por abstraerme de la situación de preocupación o incluso pánico que nos invade por momentos, no paro de hacerme preguntas: algunas más terrenales, otras más trascendentales…

¿Será capaz este virus invisible de modificar los hábitos y costumbres de sociedades enteras desarrolladas en la cercanía al otro, repletas de modelos sociales donde el contacto humano es lo normal?

¿En qué industrias y sectores impactará en el futuro inmediato está situación que hoy vivimos en tiempo presente? Transporte, turístico, servicios, entretenimiento y ocio, consumo… y, a mayores, ¿Qué cambios se introducirán en estos sectores tras los aprendizajes que extraigamos de esta situación? ¿Volverá todo a la normalidad como si nada hubiera pasado?

¿Qué impacto tendrá en el orden político internacional? ¿Tendrá un efecto educador suficiente como para construir vínculos transnacionales, intercontinentales, globales quizás, que nos permitan reaccionar de otra manera en un futuro?

¿Qué impactos sociales tendrá afrontar una vida social invertida durante este tiempo? Pasando más tiempo con nuestros familiares de carne y hueso, hijos, parejas, mientras, en muchos casos, se virtualiza radicalmente el contacto presencial con nuestros colegas de trabajo… ¿estamos preparados para este reequilibrio vital?

¿Cuál es el peso específico de nuestro nivel de consciencia colectiva frente a nuestra consciencia (por no decir egoísmo) individual? ¿Cuál es el impacto real de la necesidad de compartir, de pensar en uno mismo no para el propio beneficio individual, sino para no dañar al otro?

¿Seremos capaces de entender el concepto “procomún”, de paliar el impacto económico los profesionales independientes y autónomos que ya viven en primera persona el impacto de esta catarsis colectiva?

¿Qué capacidad real tenemos para vivir en la incertidumbre más absoluta? En la volatilidad constante, en eso que hemos descrito como entorno VUCA que veíamos en slides de presentaciones en power point, pero que hoy descubrimos de verdad, al darnos de bruces con un día a día colapsado por la realidad…

Desconozco si se trata de las leyes universales devolviendo el orden de las cosas que hemos alterado durante parte de nuestra historia…

Lo cierto es que estamos viviendo una realidad que se asemeja a los guiones de muchas películas de ficción que la mayoría de nosotros hemos visto…

Lo que es cierto es que la mayoría de los modelos sociales, económicos y políticos que rigen nuestra vida desde hace mucho tiempo, fundamentalmente en la acomodada sociedad occidental, han sido hackeados por un virus.

La realidad es que las personas y las organizaciones en las que estas trabajan, apenas son conscientes de los cientos de aprendizajes que van a acumular a raíz de este profundo desorden social, quizás las normas conocidas y mayoritariamente aceptadas hasta ahora cambien… quizás el propio concepto de liderazgo se contamine por rasgos hasta ahora despreciados como la solidaridad, la generosidad, la empatía radical…

Pero lo realmente cierto es, que para que podamos descubrir que hay detrás de todas estas preguntas y de muchas otras que nos aparecerán en los próximos días debemos de ser más generosos y altruistas que nunca… no por nosotros mismos, sino por los todos los que nos rodean.

Toca tirar de sentido común, no de alarmismo, de arrimar el hombro a golpe de consciencia colectiva, de abandonar nuestro egocentrismo en favor de los otros…

Es hora de reflexionar, de detenerse y parar, y es hora de hacerlo, por y para PERSONAS y ORGANIZACIONES

Ánimo, paciencia y rock!

10 habilidades clave en el futuro (y presente) del trabajo en 2020

 

Y del 2019, del 2018, del 2017, y de unos cuantos años atrás… y de un buen puñado de años hacia delante de esta recién inaugurada década.

Así podría continuar el título de esta entrada, ya que desde hace unos cuantos años y hasta nuevo aviso, las habilidades que el mercado reclama a los profesionales que trabajan en la llamada economía del conocimiento, han cambiado radicalmente respecto de las que se les solicitaban hace apenas dos décadas.

20 años después de inaugurar el milenio (se dice pronto…), el contexto en el que la totalidad de profesionales de la economía del conocimiento –  y digital, podríamos apostillar – ha experimentado drásticos y profundos cambios. Aunque aquellos que ya surcábamos los océanos profesionales del recién inaugurado milenio intuíamos por aquel entonces una imparable revolución tecnológica, apenas podíamos imaginar lo diferente que sería el escenario en el que tendríamos que desenvolvernos un par de décadas después.

Y, como suele suceder, casi sin darnos cuenta, nos han pasado 20 años del S.XXI por encima. 20 años de profundos ca

mbios sociales, políticos y económicos en los dos hemisferios, cuatro lustros de acelerada revolución tecnológica que ha puesto patas arriba literalmente la practica totalidad de sectores de actividad en todas las geografías del planeta.

No hay industria que se precie que no esté inmersa desde hace unos cuantos años en un proceso de transformación de sus modelos de negocio. La revolución tecnológica, lo ha transformado todo.

Y, aunque tiremos de nostalgia pensemos que – como diría la canción – corren malos tiempos para la lírica, lo cierto, es que ni son malos, ni la lírica es la misma. Vivimos un tiempo diferente enmarcado en un ecosistema tecnológico, digital e imprevisible.  

Vivimos, en un futuro del trabajo, que desde hace unos cuantos años, es nuestro presente. Y exactamente aquí, en este nuevo escenario, nos toca aportar valor.

Ante este panorama, lo cierto es que, las probabilidades de impactar o generar valor en la actualidad con los mismos esquemas mentales y comportamientos que teníamos hace 20 años, son, sencillamente remotas.

En paralelo, las organizaciones son necesariamente menos pacientes. No lo son porque la digitalización las haya deshumanizado, sino porque, sencillamente, la velocidad a la que se producen los cambios en los hábitos de los consumidores obliga a las empresas a evolucionar más rápido, entendiendo más y mejor lo que realmente necesitan sus clientes e incorporándoles incluso en su cadena de valor.

Y, esa ausencia de tiempo, esa premura para no perder el último vagón de este tren de alta velocidad in crescendo, es la que explica por qué los profesionales debemos de aportar valor, desplegando habilidades y destrezas que en otro tiempo eran innecesarias, o simplemente, no existían.

1. Generación de cambio. Entendida como la habilidad para proponer y ejecutar nuevas ideas, nuevos rumbos y nuevos planteamientos. La mera adaptación al cambio se ha convertido en un commodity.

2. Asunción de riesgos. Desde el punto de vista de la imperiosa necesidad de hacer, probar y experimentar aún a riesgo de equivocarse. Las actitudes conservadoras o poco arriesgadas penalizan la velocidad de cambio.

3. Capacidad para priorizar. Entendida como la capacidad para separar lo prioritario de lo urgente, lo esencial de lo secundario, en un contexto organizativo que genera siempre más trabajo que tiempo para realizarlo.

4. Interpretación de la complejidad y la incertidumbre. Explicada, como la habilidad para hacer de la incertidumbre la zona de confort habitual que nos permita vivir sin tensión un día a día impredecible.

5. Interpretación analítica de datos. Entendida como la habilidad para analizar ingentes cantidades de información cuantitativa y plantear alternativas de acción a partir de su análisis.

6. Construcción y gestión de red. Entendida como la habilidad para tejer una red interna y externa que nos permita identificar tendencias, prácticas y experiencias diversas y, desde ahí, trasladar ese valor a nuestra comunidad.

7. User eXperience mindset. O la habilidad para entender la experiencia de usuario y realizar el trabajo en nuestra especialidad o disciplina de conocimiento tomando como referencia la experiencia digital del usuario.

8. Capacidad colaborativa y asociativa. Entendida como la habilidad de desarrollar y construir soluciones con todo tipo de stakeholders buscando el bien común antes que el beneficio individual.

9. Learnagility. Aprendizaje en Beta, o la capacidad para desaprender y aprender nuevos hábitos y conocimientos de manera perenne, manteniendo una versión beta de lo que creemos saber.

10.Liderazgo ágil. Entendida como la habilidad para ejercer un liderazgo orientado a promover el aprendizaje de un grupo de personas con un propósito compartido, la auto-gestión del mismo y la facilitación del equipo en lugar de la gestión del mismo.

Estas podrían ser algunas de las habilidades esenciales en el futuro y presente del trabajo en nuestras organizaciones desde hace unos años. 

No se trata de convertirse en superhéroes del presente del trabajo, sino en poner en práctica comportamientos vinculados a cada una de estas destrezas que nos permitan ir evolucionando en cada una de ellas.

La realidad en la que están instaladas nuestras empresas requieren multitud de profesionales con la habilidad para generar cambios a partir de la asunción de riesgos en un terreno incierto y complejo. Personas capaces de priorizar qué hacer a partir de la interpretación de grandes cantidades de datos. Profesionales que posean la habilidad de establecer vínculos más allá de los confines de la organización y que diseñen soluciones de forma colaborativa. Profesionales con la capacidad de desaprender hábitos obsoletos y entender el impacto de su tarea pensando en la experiencia del usuario. Profesionales con la habilidad de liderar su entorno con agilidad convirtiéndose en facilitadores de otras personas y no en sus jefes.

Es probable que nos encontremos, (junto con la transformación cultural y digital), ante otro de los grandes retos de los profesionales del área de RR.HH en los próximos años. Desarrollar estas habilidades en primera persona para, desde ahí, diseñar procesos y experiencias que permitan a los profesionales generar valor en el futuro del trabajo del 2020, es decir, en nuestro apasionante presente…

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