Sobre personas y organizaciones

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Las cuatro dimensiones del ADN del líder transformador

Sin liderazgo transformador no hay cambio ni evolución; así de sencillo y así de obvio.

Una verdad absoluta que no permite leer entre líneas ni dobles interpretaciones y en la que cada una de sus palabras dota de sentido y significado a las demás.

Ahora que muchas organizaciones andan inmersas en diseñar sus hojas de ruta para abordar la cruzada que supone la transformación digital – aunque siempre será antes cultural –  se hace más necesario que nunca detenerse y comprender que… “Una transformación genuina, auténtica y real no es posible sin el ejercicio de un liderazgo orientado a promover el cambio y la evolución organizativa.”

Así que, de nuevo, tenemos que apelar al archiconocido concepto del liderazgo, el cual, lejos de pasar de moda, se revitaliza o adquiere más relevancia en un contexto de cambio y evolución como el actual. Y, para entender su impacto, resulta conveniente hacerse las preguntas adecuadas, aquellas que nos permitan identificar…

¿Qué hay detrás de una persona capaz de movilizar a otros hacia el cambio?

¿Qué comportamientos podemos observar en aquellas personas capaces de hacer que otros se replanteen sus propios comportamientos?

En definitiva, ¿Qué dimensiones convergen en aquellas personas que decimos practican un liderazgo transformador?

Descubrimiento

Hay personas con niveles de curiosidad por encima de la media. Personas que se hacen preguntas de manera más frecuente, que incorporan la práctica de indagar y de investigar aquello que les genera curiosidad. El descubrimiento está íntimamente relacionado con la capacidad de transformar. La habilidad para evolucionar o cambiar  está relacionada con la capacidad para investigar y acceder a nuevas ideas y a nuevos conceptos; por eso, no es casualidad que aquellas personas con mayor capacidad para liderar una transformación sean personas que han incorporado en sus rutinas y hábitos el deseo de descubrir e investigar.

Disrupción

La palabra disruptivo  procedente del francés “disruptif” y del inglés “disruptive” se utiliza como adjetivo para referirse a una ruptura brusca o a algo que ocasiona un cambio determinante.  El comportamiento disruptivo  se caracteriza por ser insolente, desobediente, agresivo, provocador o impulsivo. Y, no deja de ser paradójico que estos comportamientos que históricamente han sido penalizados y estigmatizados en la mayoría de organizaciones, ahora se antojen necesarios o cuando menos convenientes en aquellos profesionales capaces de liderar un cambio organizativo. La práctica de la desobediencia inteligente, enfrentarse a la realidad con un cierto grado de irreverencia y una actitud provocadora ante el conformismo son rasgos característicos de aquellas personas capaces de, lógicamente, provocar una ruptura brusca o un cambio determinante. Por encima de la estigmatización, la disrupción es una dimensión íntimamente ligada al liderazgo transformador.

Desarrollo

Una dimensión que equilibra el impacto de la dimensión disrupción. Un profesional con capacidad para transformar su realidad y la que le rodea es una persona con capacidad para desarrollarse a sí misma y a su entorno a partir del descubrimiento de nuevas ideas y conceptos. Transformar implica desarrollar a las personas que son en primera y última instancia las principales responsables de hacer realidad un cambio. En la medida en que una transformación colectiva es el resultado de la suma de muchas transformaciones individuales la habilidad para desarrollar a otros se erige como un comportamiento determinante en el ADN del liderazgo transformador. El ejercicio genuino del liderazgo transformador no puede darse sin una clara orientación a las personas y al desarrollo de las mismas.

Entrega de valor y ejecución (“Delivery”)

La traducción al inglés del término “entrega de valor” (Delivery) permitiría hablar de las 4 D’s del liderazgo transformador. Se trata de un concepto o dimensión que va ligado a la capacidad de ejecución o, dicho de otra manera, a hacer que las cosas pasen…; y es esa precisamente, una de las derivadas del liderazgo transformador… hacer que las cosas sucedan y se lleven a cabo. Aun a riesgo de ser demasiado categórico, sin ejecución,  sin “delivery” no hay ni habrá nunca transformación. Por lo tanto, la cuarta dimensión que debemos encontrar en el AND de un profesional realmente orientado a la transformación es la capacidad de traducir sus descubrimientos, su irreverencia e inteligencia desobediente y su orientación a personas en la ejecución de acciones concretas.

Cualquiera de las cuatro dimensiones por separado tiene un valor fundamental cuando se trata de liderar un proceso de transformación;, pero es la conjunción de las cuatro dimensiones y de los comportamientos inherentes a cada una de ellas en la misma persona lo que nos permite hablar de líder transformador; una condición que trasciende la estructura organizativa en la que se encuentra una persona, su background académico, o sus rasgos socio-demográficos.

Lo que convierte a una persona en un líder transformador son los comportamientos que emergen de esas cuatro dimensiones: un profesional que activa su curiosidad, que decide hacerse las preguntas adecuadas, que es irreverente, que incomoda, que desobedece de forma inteligente, que se preocupa de su propio desarrollo para desde ahí poder desarrollar a otros, que presenta una genuina orientación a personas, y que además, traduce todos esos comportamientos en acciones, en ejecución pura, en una entrega de valor real, en definitiva, un profesional auténtico portador del ADN para liderar la transformación…

 

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3 líneas de trabajo estratégicas para desarrollar la Inteligencia Colectiva

BrainsA estas alturas del partido, resulta redundante hablar de la inestabilidad, ambigüedad e incertidumbre a la que se enfrentan nuestras organizaciones, sin embargo este contexto nos permite entender que las empresas y profesionales de hoy viven en mercados impactados por muchas más variables y factores que hace unos años.

En definitiva, la complejidad de la gestión se ha incrementado de forma sobresaliente;  la capacidad predictiva de muchas herramientas de gestión es menor y los mecanismos que se utilizaban de forma más o menos generalizada para hacer proyecciones a futuro cuentan hoy con una fiabilidad cuando menos cuestionable. 

Este contexto evidencia la relevancia de uno de los conceptos que más repercusión está teniendo en los últimos años en los foros de management y gestión de personas: la inteligencia colectiva.

Me  temo que de nuevo son muchos los profesionales (y empresas) que, en el mejor de los casos,  utilizan de forma frívola o miran con incredulidad al concepto, y… en el peor, a duras penas consiguen entender la relevancia y el calado del mismo. Sin embargo, el desarrollo y la aplicación de la inteligencia colectiva se presenta como uno de los factores más determinantes en el contexto económico actual.  Por encima de la tendencia y de la vanguardia asociada a su práctica (o, al intento de la misma…) la realidad es que cualquier organización que sea capaz de anclar con firmeza la relevancia de la inteligencia colectiva, impulsar los mecanismos y procesos que permiten su expansión y reforzar el estilo de liderazgo que permite que esta aflore estarán tomando una clara y nada desdeñable ventaja competitiva frente a aquellas empresas que la menosprecien.

De la mucha literatura existente al respecto, os invito a que sigáis las aportaciones de Amalio Rey (@arey) en El blog de Inteligencia colectiva en el que profundiza de forma constructiva y crítica sobre el concepto desde ya hace tiempo. Hace aproximadamente un año Amalio hacía un intento por desarrollar una definición más operativa del concepto. El resultado, en mi opinión, merece ser compartido J ~ “Inteligencia Colectiva: Capacidad de un grupo de individuos para optimizar colaborativamente las decisiones que le afectan como colectivo.”

Por lo tanto, una vez definida su relevancia, aquellas empresas que realmente deseen potenciar la inteligencia colectiva de su organización y de los colectivos que la forman deberían revisar tres líneas de trabajo estratégicas desde una perspectiva de organización y desarrollo de personas, un área que, de nuevo, jugará un papel fundamental para que la inteligencia colectiva deje de ser un concepto inalcanzable y se transforme en una realidad…

1.- Estructurar (o crear…) entornos de conversación en comunidades.

En todas las organizaciones existente espacios de conversación, pero normalmente están desestructurados o poco sistematizados. Para que emerja la inteligencia colectiva se precisan espacios donde las interacciones entre los profesionales tengan lugar de manera abierta y democrática, pero también donde esas interacciones se produzcan de forma recurrente y con un fin concreto. Implantar una red social corporativa como canal para que estas conversaciones tengan lugar no es una condición sine qua non, pero sin duda, su existencia permite estructurar las conversaciones de una forma mucho más ágil definiendo, los roles de sus participantes, las métricas y KPI’s asociados y la finalidad de esas conversaciones dentro las múltiples comunidades que pueden surgir al implantar y utilizar una red social corporativa.

2.- Flexibilizar y relajar las estructuras organizativas: evolucionar hacia la redarquia.3891830619_af37ac736e

No olvidemos que la expresión genuina de ideas se produce cuando las relaciones se dan de igual a igual, por eso,  un sistema excesivamente jerarquizado en el que uno está por encima del otro, limita la posibilidad de que se produzcan conversaciones de valor.

La optimización de las decisiones que afectan al grupo de forma colaborativa, implica necesariamente que, en primer lugar, los integrantes de ese colectivo o grupo puedan expresar abiertamente sus ideas y opiniones, por ello una organización con forma de red, en la que todos los integrantes de la misma están al mismo nivel, es una estructura organizativa mucho más propicia para albergar conversaciones de valor frente a la tradicional estructura vertical-piramidal.

El área de organización debe poner foco en relajar (en la medida de lo posible) la estructura organizativa si está es excesivamente piramidal o vertical y en incorporar progresivamente modelos organizativos en forma de red. La aparición de nuevos departamentos, unidades de negocio o proyectos puede ser un momento idóneo para transitar hacia este modelo.

3.- Desarrollar las competencias asociadas al liderazgo transformador.

Por definición, un liderazgo autocrático no puede permitir el desarrollo de entornos organizativos en forma de red. Por ello, el desarrollo de la inteligencia colectiva requiere inevitablemente que el área de gestión de personas genere el contexto y la cultura necesarios para que el estilo de liderazgo predominante sea transformador: impulse el cambio, provoque conversaciones, impulse la conectividad (socialnetworking) y  gestione desde las emociones.

La capacidad de generar inteligencia colectiva es directamente proporcional a la capacidad para impulsar el liderazgo transformador; por ello, el área de talento debe focalizarse en el desarrollo de las nuevas competencias que dan paso a  este estilo de liderazgo: generación de red o socialnetworking, curación de contenidos y capacidad de aprendizaje en beta permanente (por citar tres de las competencias más relevantes que forman el ADN del líder transformador); El  desarrollo de las competencias que sostienen el liderazgo transformador es la llave de paso para que la inteligencia colectiva deje de ser ficción.

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La inteligencia colectiva es un profundo mecanismo de cambio y transformación, un factor determinante para que las empresas de hoy generen valor en un mercado convulso e impredecible.

La inteligencia colectiva no se produce al… trabajar en equipo, tampoco sucede por el mero hecho de reunirse o pasar cierto tiempo juntos, y, tampoco consiste en pensar o planificar algo juntos sin más, se precisa que suceda todo a la vez… y más…

La Inteligencia colectiva es el resultado de construir y desarrollar decisiones colaborativamente integrando las ideas de aquellos que piensan de forma diferente y divergente; un proceso en el que el interés colectivo debe superar a los egos individuales…

La práctica de la inteligencia colectiva es una de las claves del éxito de cualquier empresa en el S.XXI, una forma de inteligencia que solo tendrá lugar cuando la cultura de la conversación  supere a la del monólogo, cuando el conocimiento y las ideas sean monedas de libre circulación en modelos con forma de red, cuando el liderazgo autocrático haya sido reemplazado por un liderazgo transformador y distribuido, como no… colectivamente.

7 principios para liderar (y transformar…) desde la honestidad radical

not trespassingEs una obviedad. Todos sabemos que existe una imperiosa necesidad por cambiar, transformar y evolucionar tanto a nivel individual como organizacional. Cualquier profesional de la economía del conocimiento es consciente de que su entorno y contexto profesional está y estará en permanente estado de cambio. Y también sabemos que el ejercicio de liderazgo es un factor crucial para que una organización tenga capacidad de reacción y agilidad suficiente para adaptarse a los requerimientos de un entorno absolutamente impredecible e inestable.

Desafortunadamente no existe un único modelo válido de liderazgo que permita asegurar con éxito la transformación de una organización. Sin embargo, en un contexto económico y social como el actual, donde la incertidumbre y la ambigüedad son factores dominantes, se antoja más necesario que nunca liderar gestionando la verdad y practicando la honestidad radical.

Esta reflexión no pretende ni puede ser una guía práctica para transformar desde la honestidad, tan solo pretende esbozar una serie de principios sobre los que cualquier profesional y líder que se enfrente en estos momentos a un proceso de cambio y transformación debería reflexionar…

1.- El origen de cualquier proceso de cambio colectivo es la auto crítica individual.

No se puede gestionar un cambio organizativo sin liderar el cambio a nivel individual. Reconocer la necesidad de cambio en uno mism@ es una condición “sine qua non” para contribuir con éxito a un proceso de cambio colectivo. Resulta una obviedad, pero no se puede invitar a cambiar sin demostrar la capacidad de ser radicalmente honesto consigo mismo.

2.- No se puede liderar el cambio desde la falsedad; para transformar con efectividad hay que decir la verdad.

Ocultar la verdad y maquillar la realidad es una práctica demasiado habitual. Sin embargo, si se quiere abordar con efectividad un proceso de transformación es imperativo comunicar la realidad en la que nos encontramos sin tapujos. Descafeinar la realidad no inyecta tranquilidad, tan solo retrasa lo inevitable: cambiar.

3.- Es imposible transformar con éxito desde la coacción, el cambio solo se produce si hay libertad de acción.

El liderazgo autocrático es un mecanismo excelente para la represión… pero una práctica francamente estéril para provocar un proceso de transformación. Un profesional se involucrará en un proceso de cambio si siente que tiene la libertad para hacerlo; por eso coaccionar no resulta una praxis inteligente para transformar.

4.- Para cambiar hay que cuestionar y para poder cuestionar se debe comunicar.

No es posible cuestionar lo que no se conoce. Po eso, existe una íntima relación entre la honestidad con la que comunica una organización su realidad y la medida en como la organización es capaz de cuestionar qué hace y para qué lo hace. Si no se cuenta lo que pasa, lo más probable es que no cambie nada. Si una organización y sus profesionales no se preguntan qué hacen y para qué lo hacen es imposible evolucionar. La capacidad de cuestionar (y evolucionar) es directamente proporcional a la capacidad de comunicar con honestidad.

5.- Las acciones dicen más que las palabras, para transformar hay que dejar de hablar y empezar a actuar.

“Walk the talk” o… el movimiento se demuestra andando. Las organizaciones están repletas de power points bien intencionados en los que se insta al cambio, pero la principal palanca para liderar un proceso de cambio no se encuentra en ninguna presentación, sino en los hechos y acciones observables por parte de quien ejerce el liderazgo. Un líder no influye por decir lo que va a hacer… sino por haber hecho lo que dijo.

6.- La hipocresía es el enemigo público número uno para gestionar cambios con efectividad.

La hipocresía es la actitud de fingir creencias, opiniones o cualidades que no se tienen o no se siguen. No es difícil, sino imposible que una organización y sus profesionales se involucren en un proceso de cambio cuando su liderazgo permite la existencia de cortinas de humo y falsas realidades. Desde una perspectiva de gestión del cambio, es preferible escuchar una verdad incómoda que escuchar una mentira inútil; el cambio se construye desde la honestidad radical.

7.- Para transformar hay que incomodar y para incomodar hay que ser políticamente incorrecto.

Muchas organizaciones y sus líderes se alojan con demasiada frecuencia en la corrección política, articulan sus mensajes tratando de no ofender, de no herir sensibilidades ni egos; sin embargo, un profesional activará sus mecanismos de cambio cuando se vea expulsado de su zona de confort, cuando quien le muestre la realidad no se aloje en la corrección política sino en verdades políticamente incorrectas…

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Una gran mayoría de empresas se enfrentan en la actualidad a profundos procesos de cambio inducidos por el contexto profesional que nos toca vivir. Sus profesionales y líderes son los únicos encargados de gestionar ese proceso de cambio en el que la incertidumbre se convertirá en su nueva zona de confort.

Edulcorar y maquillar la realidad, construir y permitir la existencia de cortinas de humo son, sin duda alguna, prácticas éticamente cuestionables que, además, suponen un claro freno de mano a cualquier proceso de cambio y transformación que pretenda llevarse a cabo con mínimas garantías de éxito.

Por ello y, aunque pueda incluso resultar políticamente incorrecto reflexionar al respecto, es muy probable que la mejor forma de gestionar esta ambigüedad sea liderar (y transformar) practicando en primera persona la honestidad radical, ejerciendo en última instancia el liderazgo de y desde la verdad…

 

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10 Preguntas poderosas para liderar personas

7435-peliculas-para-ninos-de-superheroesDe manera progresiva cada vez son más las empresas que van afianzando la idea de que las personas son la auténtica clave para la consecución de resultados. Un planteamiento que vuelve a poner de manifiesto el papel determinante que juega el liderazgo para la consecución o no de los resultados de negocio.

En el fondo… las personas siempre han sido el foco del liderazgo… solo que bajo un estilo de liderazgo autocrático, poco permeable a nuevos enfoques y planteamientos, orientado a proteger el modus operandi y el status quo establecido y donde imperaba un modelo de centralización de información con procedimientos muy bien delimitados para la toma de decisiones… los resultados se conseguían “de las personas”

Pero ahora, conseguir los resultados “de las personas” no es suficiente. Los cambios acaecidos en los últimos años dibujan un contexto profesional caracterizado por una complejidad “in crescendo”, con elevadas dosis de incertidumbre y con una gestión que contiene cada vez más variables que despejar. En definitiva, es el momento de plantear un modelo de liderazgo en el que los resultados no se consigan “de” sino… “a través” de las personas.  Una preposición que condiciona la proposición de valor.

Por lo tanto, ante unas circunstancias de mercado que exigen más y mejor involucración, colaboración,  agilidad, creatividad, autoliderazgo, flexibilidad y adaptabilidad, casi resulta imperativo reflexionar qué puede hacer una persona desde su condición de líder para mejorar los resultados de la organización no “de”,  sino “a través” de las personas…

Para ello, quizás sea la hora de abandonar nuestra adicción a ofrecer las respuestas correctas para, en su lugar, potenciar nuestra capacidad para plantear las preguntas adecuadas en el marco de una conversación de valor…

Preguntar Vs Responder… Escuchar Vs Monopolizar el discurso. Un reto mayúsculo para una amplia mayoría de directivos, managers y profesionales en general… que tienen en su mano la capacidad de modificar su estilo de liderazgo desarrollando el arte de conversar y, claro está, de preguntar…

1.- ¿Qué puedo hacer por ti?

Liderar es el ejercicio de ponerse al servicio del otro. Salvo excepciones, nunca fue una práctica habitual, pero en la actualidad, una de las principales claves para liderar, frente a la extendida práctica de inferir lo que los demás necesitan de nosotros, es preguntar en que se puede ayudar…

2.- ¿Qué retos/objetivos quieres conseguir?

Frente al modelo tradicional en el que el líder indica lo que hay que lograr… preguntar qué objetivos y retos se quieren alcanzar, es un mecanismo esencial a la hora de involucrar. El auténtico compromiso se adquiere con lo que cada uno quiere lograr… no con lo que te obligan a alcanzar…

3.- ¿Para qué lo haces?

En otras palabras, invitar a reflexionar por la razón de ser del trabajo que se va a realizar…; Conseguir resultados a través de las personas implica que estas identifiquen el propósito por el que se ponen en acción, buscando el sentido y la lógica de sus acciones, tareas y responsabilidades…

4.- ¿Qué tienes y qué te falta para conseguirlo?

Preguntar con que se cuenta y de que se carece permite identificar los recursos que se tienen a disposición y que apoyos se precisan para alcanzar los resultados que se desean alcanzar. ¿Cuántas veces no hemos alcanzado algo por no saber que nos faltaba para lograrlo?question mark 2

5.- ¿Cómo lo harías de forma diferente?

En definitiva, permitir que los colaboradores  dibujen y reflexionen acerca de las alternativas existentes para abordar un reto, parece ser una actitud más inteligente que indicarles como tienen que conseguirlo para satisfacer nuestro ego…

6.- ¿Qué puedes ganar y que puedes perder?

Preguntar por los beneficios y costes asociados a cualquier decisión y acción permite ver los riesgos asociados por hacer o dejar de hacer algo…; Identificar pros y contras es un ejercicio esencial para potenciar los músculos de la autonomía y la capacidad para tomar decisiones. El autoliderazgo se desarrolla cuando nos acostumbramos a pensar en términos de costes y beneficios.

7.- ¿Quién y qué conoces en tu red que puede ayudarnos?

Como profesionales conectados, somos el valor de nuestra red y del conocimiento al que accedemos dentro de ella. Liderar no es invitar a conseguir misiones imposibles… sino invitar a explorar nuestra red y sus posibilidades para la consecución de resultados…

8.- ¿En qué complementas a los demás y como te complementan ellos a ti?

Preguntar por el impacto que una persona genera en su entorno ayuda a fomentar su autoconocimiento… preguntar por como los demás complementan al otro  sienta las bases de un modelo basado en la colaboración… un elemento crucial para conseguir resultados a través de las personas en entornos complejos, inciertos y volátiles…

9.- ¿Qué tienes que hacer para llegar hasta allí?

Conocer qué se quiere lograr, para qué, los recursos con los que se cuenta y los apoyos que se necesitan, permite obtener la información necesaria para trazar un plan de acción… No lo olvidemos, liderar es, ante todo, conversar para desarrollar la capacidad de ponerse en acción…

10.- ¿Cómo te sientes?

Las personas son emociones y las emociones son el combustible que nos permite ponernos en movimiento; Liderar, por lo tanto, es gestionar emociones y permitir que estas se transformen en acción, ya que la acción es la única llave posible para la consecución de resultados a través de las personas… y lógicamente de sus emociones…

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Propósito, beneficio, apoyos, costes, emociones, soporte, autoliderazgo, alternativas, innovación,  recursos… y, por supuesto, acción, son tan solo algunos de los ingredientes que permiten alcanzar y mejorar los resultados a través de las personas (y no de ellas) en un contexto que, cada vez con más urgencia, requiere que todos y cada uno de los miembros de una organización descubran y desplieguen al máximo sus capacidades y su potencial de actuación.

Pero tampoco podemos obviar el hecho de que liderar en muchas ocasiones implica dar respuestas y ofrecer asesoramiento, porque las personas también necesitan pautas y orientación para mejorar su rendimiento.

Nuestro entorno actual nos demanda reequilibrar el modelo imperante en términos de liderazgo; un entorno que requiere desarrollar profesionales con capacidad de crítica y de decisión, con mayor autonomía y flexibilidad, orientados a la colaboración y que auto-gestionen su compromiso… unos rasgos de comportamiento que aparecen, obviamente, cuando se lidera construyendo conversaciones de valor y naturalmente, cuando se entrena y practica el arte de hacer las preguntas adecuadas…


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<a href=»https://www.flickr.com/photos/49968232@N00/646678935/»>Leo Reynolds</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (I)

El área de RR.HH. vive probablemente una de las etapas más apasionantes y cruciales de su historia. Sencillamente no puede permanecer impasible a los cambios sociales, económicos y tecnológicos que se están produciendo. Bajo este contexto, a finales de 2013 desde Humannova decidimos construir un espacio de reflexión junto a la comunidad de profesionales de RR.HH. con el objetivo de conversar sobre las principales tendencias en gestión de capital humano analizando cuáles de ellas tendrían mayor impacto en la función y como contribuirían a modelar el rol y las competencias del profesional de RR.HH. en los próximos años.

Afirmar que estas tendencias marcarán la gestión de capital humano en el S.XXI resultaría igualmente presuntuoso… precisamente porque la magnitud del cambio que vivimos y que hace que ahora hablemos de tendencias, nos impide dibujar con exactitud que sucederá dentro de unos pocos años.

Sin embargo, y a pesar de no poder asegurar al 100% cual será el futuro del área, existen indicios suficientes que invitan a pensar que gran parte de sus funciones y responsabilidades serán sustancialmente diferentes de las actuales.

Aunque resulte complicado extrapolar algunas de estas tendencias a la totalidad de organizaciones e industrias, ya existe un buen número de empresas en las que gran parte de las dinámicas a las que hoy llamamos tendencias, representan más bien una práctica constatable y forman parte de la agenda y la estrategia de sus áreas de gestión de personas.

En definitiva, los profesionales de RR.HH. se enfrentan a una realidad caracterizada por el impacto descomunal de la tecnología social, la globalización y reequilibrio de la economía mundial, la incertidumbre y la volatilidad del mercado, en otras palabras… una realidad de empresa llamada cambio.

Hablar de tendencias en gestión de Recursos Humanos implica obviamente hablar de los retos a los que esta área se enfrenta… por eso esta entrada (que será una trilogía 🙂 ) no pretende solo describir en qué consisten esas tendencias, sino que en paralelo pretende ilustrar que cambios tendrán que abordar los Departamentos de RR.HH. para construir una propuesta de valor adecuada a la nueva realidad del entorno.

Sin duda habrá muchas más, pero estas son las tendencias (tres en esta primera entrega 😉 ) que impactarán en un futuro cada vez más presente del área de RR.HH. y que, con total seguridad, están contribuyendo a que sus profesionales comiencen una inevitable a la vez que lógica transformación…

Imagen21.- El aprendizaje social Vs la gestión de la formación.

Hablar de aprendizaje social es mucho más que hablar de los cada vez más de moda Entornos Personales de Aprendizaje (EPA’s) (en inglés PLE – Personal Learning Environments), aunque ciertamente el primero difícilmente puede entenderse sin ellos.

El concepto de aprendizaje social implica comprender que en una sociedad ultra conectada en la que la tecnología permite acceder a prácticamente cualquier conocimiento de forma atemporal y ubicua, los profesionales adquirirán su conocimiento mediante su participación activa en foros, wikis, blogs, y comunidades de profesionales virtuales en las que el conocimiento se comparte, se distribuye y se construye colaborativamente.

El aprendizaje social por lo tanto, trasciende los límites y las fronteras de la Organización. En este contexto, el aprendizaje se alcanza a través de la conversación y de la interacción que sucede en la red, una red que supone una ventana abierta de par en par al conocimiento gracias a la eclosión de la tecnología social.

El profesional deja de ser un sujeto pasivo que demanda contenido para ser un sujeto activo que busca, consume y genera conocimiento a través de la red.

Por lo tanto, el aprendizaje social es un aprendizaje en red (interna y/o externa), una red en la que cada profesional es “maestro” y “aprendiz” al mismo tiempo…

Esta es la razón por la que la tecnología que conecta personas y conocimiento le otorga el adjetivo social al aprendizaje.

En la medida en que los entornos virtuales son un acelerador de la capacidad de aprender en red, será imprescindible que los profesionales desarrollen destrezas y competencias digitales para poder acceder y nutrir su aprendizaje y desarrollo.

La velocidad a la que se transforma el entorno obliga a ser proactivo en el acceso al conocimiento y a que cada profesional tome las riendas de su propio proceso de aprendizaje y desarrollo.

¿Cuál será el cometido de RR.HH en relación al Aprendizaje Social?

El reto de RR.HH. no solo es comprender e interiorizar el concepto, sino convertirse en su principal partner y sponsor. Los profesionales de RR.HH. deben entender que para generar valor en un contexto digital e hiper-conectado deben digitalizarse para convertirse en diseñadores de experiencias de aprendizaje y no en sherpas del mismo.

El reto de RR.HH. es, en primer lugar, incorporar el concepto de aprendizaje social, en segundo lugar adquirir competencias digitales y, finalmente, transferir las prácticas y destrezas adquiridas para poder inculcar una mentalidad en formato beta permanente a los profesionales de su Organización.

Comprender que su propuesta de valor no radica en facilitar al extremo el acceso al conocimiento sino en dar soporte para la construcción de rutas y vías de acceso al mismo en función de las expectativas de profesionales cada vez más autónomos e independientes en su desarrollo, pero también en virtud de las necesidades de conocimiento que precisa la compañía.

El aprendizaje social implica emponderar al empleado, otorgándole el protagonismo de su crecimiento profesional.  Por todo ello, el aprendizaje social muy probablemente desplazará progresivamente al proceso de gestión de formación tal y como hoy lo conocemos…

2.- BIG DATA e Inteligencia artificial para una nueva gestión de RR.HH.

La tecnología ha cambiado la forma y la velocidad con la que las personas se comunican, conectan y comparten información. Nunca hasta ahora se ha contado con tanta información y tantos inputs sobre las acciones, comportamientos, relaciones y conexiones que genera y establece cada profesional.

El conocimiento sobre el comportamiento humano es, por lo tanto, más completo que nunca. Este volumen de información (Big Data) permite saber en qué tareas es excelente un profesional tanto  individual como colectivamente.

Las empresas estarán en disposición de entender las dinámicas del talento y del comportamiento humano con una precisión considerablemente superior a la que tenían en el pasado.

El potencial del Big Data al servicio de la gestión de personas consiste en su capacidad para mejorar el poder de decisión usando analíticas que aplican tanto las ciencias matemáticas como las del comportamiento.

La gestión del Big Data permite reducir el margen de error en el proceso de toma de decisiones relacionadas con el comportamiento humano. Muchas decisiones basadas normalmente en la intuición, ahora pueden ser realizadas basándose en muchísimos datos compuestos de cientos de registros y el análisis en tiempo real de los mismos a través de modelos estadísticos multivariables.

Las empresas tendrán la capacidad de ubicar el talento necesario, con las competencias necesarias, en el momento preciso… en tiempo real.

Por su parte, los profesionales tendrán también la capacidad de encontrar respuestas a cuestiones claves relacionadas con su supuesta actividad e itinerarios profesionales, lo que les permitirá realizar trabajos y proyectos que tengan en cuenta sus rasgos y estilo de personalidad… minimizando el error provocado por la intuición…

3d-wallpapers-21¿En qué medida el Big Data incorpora nuevas funcionalidades al área de RR.HH?

Indudablemente, el área de RR.HH. no puede permanecer ajena a una realidad en la que la analítica de datos y los modelos matemáticos permiten predecir comportamientos de una forma no intuitiva.

En este contexto, futurista, pero real, la función de RR.HH deberá incorporar el conocimiento de técnicas de análisis de información para facilitar la toma de decisiones que le permitirá, entre otras tareas, poder cubrir las posiciones con los recursos más adecuados a partir de análisis predictivos mucho más fiables, o tomar decisiones sobre los miembros de la organización con mayor idoneidad para trabajar colaborativamente en un proyecto determinado…

El reto para muchos profesionales de RR.HH. consistirá en transitar de un rol de generador de informes y reports para convertirse en un analista de datos de comportamiento (“Behavioral analyst Manager”), un facilitador de toma de decisiones en base al análisis del big data puesto al servicio del comportamiento humano…

La función de RR.HH. será la encargada de desarrollar una nueva cadena de suministro de talento conectando las tareas y proyectos con el valor y las capacidades que cada profesional puede aportar, haciéndolo además en tiempo real, gracias al análisis de todos los inputs que tendrá a su disposición. 

Quizás estemos en los albores de una nueva dimensión de la gestión de talento.

3.- El nuevo rol del Líder Transformador: Gestor de Comunidades

La complejidad del entorno a la que se enfrentan las empresas invita a replantear el modelo de liderazgo bajo el que estas han desarrollado habitualmente a sus directivos y mandos en los últimos años. Para entender esta necesidad, quizás el primer paso sea preguntarnos… ¿Por qué un nuevo rol de líder?

En tanto en cuanto el cambio sea la única variable permanente, cualquier organización estará en permanente proceso de cambio, algo bastante obvio por otra parte….

Esta es la razón primordial por la que se precisa un estilo de liderazgo que no solamente acompañe la transformación organizativa sino que sea el eje fundamental de la misma de forma sostenida en el tiempo, ya que el cambio será perenne. El líder será ante todo un impulsor de cambios y un motor de transformación.

La segunda y casi obligada pregunta sería ¿Qué es una Comunidad? Y ¿Por qué ese estilo de liderazgo transformador se desarrollara en el marco de las comunidades?

Aunque las organizaciones siempre han estado formadas por comunidades (entendidas como grupos de profesionales con diferentes roles orientados a la consecución de un objetivo común), este concepto adquiere más relevancia que nunca con la irrupción de la tecnología social.

De esta manera, las redes sociales corporativas (cuya implantación y desarrollo se acelera por momentos), suponen el caldo de cultivo idóneo para que se multipliquen las  opciones de interacción de los profesionales de la empresa mediante su vinculación a comunidades con diferentes propósitos: comunicación, práctica, aprendizaje, innovación, integración de proyectos, etc.

Es en las comunidades donde en gran medida se impulsarán los cambios organizativos, y por ello, es en ellas en las que el nuevo modelo de liderazgo transformador adquiere sentido y relevancia.

En las empresas del S.XXI, el liderazgo individual y jerárquico dará paso a un liderazgo distribuido entre los profesionales que formen parte de las comunidades que se desarrollen y proliferen al amparo de las redes sociales corporativas.

El correcto funcionamiento de las comunidades independientemente de su propósito reside, entre otros factores, en la adecuada definición de los roles que formarán parte de ella. Y, lógicamente, un rol clave será el del líder de la comunidad, por lo tanto, y en paralelo a la estructura jerárquica existente en las organizaciones, habrá tantos líderes como comunidades. 

Las comunidades representan una nueva forma de organización del trabajo en la economía del cocimiento y el liderazgo que albergan es un liderazgo orientado al cambio, un liderazgo distribuido y líquido porque discurre y fluye por la organización y que  puede diluirse cuando la comunidad alcanza su propósito.

all hands sand¿Qué tendrá que hacer RR.HH para fomentar un liderazgo distribuido en Comunidades?

RR.HH. se enfrenta al reto de diseñar su propio rol en el marco de un contexto organizativo tecnológicamente social (algo que en sí mismo representa otra tendencia y otro reto).

Será su funcionalidad como diseñador de espacios de conversación (Comunidades) desde la que pueda impulsar un nuevo modelo de liderazgo. El reto de RR.HH. consiste no solo en entender el entorno digital y social, sino en construir y desarrollar un nuevo modelo competencial para el ejercicio de un liderazgo distribuido en comunidades.

Orientación a la innovación, Conectividad, Generador de inteligencia colectiva, influencia en red y agente de cambio, son algunas de las competencias a desarrollar en los nuevos modelos de liderazgo. Un desarrollo competencial en el que el área de gestión de personas jugará sin duda un papel fundamental.

El desafío de RR.HH. es adecuar su propio rol al amparo de la tecnología social mientras en paralelo impulsa y construye nuevos modelos de competencias orientados a fomentar un nuevo estilo de liderazgo distribuido en red que sirva a los diferentes propósitos y necesidades del negocio.

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Se trata de tres tendencias (de un total de diez…) que perfilan los diferentes retos y cambios que los departamentos de RR.HH tendrán que ir trabajando y desarrollando de forma progresiva en los próximos años.

Obviamente, ni todas las tendencias ocurrirán de forma inminente ni su impacto se dejará notar por igual en todas las empresas, pero al margen de la velocidad que cada organización imprima al cambio, todo profesional de RR.HH debe analizar en qué medida está preparado para desarrollar una nueva forma de gestionar personas…

Tbc… 🙂

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