Sobre personas y organizaciones

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2.0: Redarquía a través de la «RH-evolución»

juan-carlos-chourio-moreno-mesa-de-billarCuando Tim Berners-LeeRobert Cailliau crearon la Web en los años 90, no podían imaginar en qué medida esta, y su evolución, impactarían en los paradigmas de gestión unas décadas más tarde. La evolución de la tecnología World Wide Web derivó en el año 2004 en el concepto Web 2.0, concepto que hoy ya forma parte de nuestra vida cotidiana.

Para poder contextualizar de forma adecuada en qué medida repercute la idea de la Web 2.0 en los modelos de management conviene recordar los principios que Tim O’Reilly, John Battelle y Dale Dougherty atribuyeron a las aplicaciones Web 2.0: La comunidad como plataforma, “arquitectura de participación”, desarrolladores independientes, modelos de negocio con capacidad para redifundir contenidos y beta permanente.

Obviamente, esta contextualización histórica nos permite entender que hablar de Management, Organizaciones y RR.HH 2.0 es algo de mayor calado que unos conceptos de moda.

En otras palabras, hablar de management 2.0 y, por lo tanto de Gestión de RR.HH. 2.0 implica trasladar los atributos que definen la Web 2.0 al mundo del management, lo que significa en otras palabras la incorporación de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman las organizaciones.

Atributos del Management 2.0 & Redarquía

Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación, Interacción (entre otros) son por lo tanto los atributos, rasgos y señas de identidad de una filosofía de gestión de personas a la que más comúnmente llamamos RR.HH 2.0.

Solo existe un tipo de estructura organizativa capaz de albergar los comportamientos asociados a la filosofía de la web 2.0: La Redarquía. Y, sucede que, cuando hablamos de redarquía, como modelo organizativo que pivota alrededor de las interacciones entre múltiples actores que comparten su conocimiento a través de conversaciones de forma abierta y transparente sin que prevalezca el poder de unos sobre otros… la distancia a la que se encuentran la mayoría de organizaciones y empresas de este modelo, se mide en años luz…

Sin embargo, el mercado caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y el cambio obliga a que las organizaciones, y por lo tanto, sus profesionales, respondan ante él de forma más ágil, dinámica y flexible para seguir siendo competitivos o incluso para sobrevivir.

Esta es la razón por la que cualquier empresa que quiera adaptarse a las nuevas reglas del mercado debe plantearse con urgencia la forma de transitar su modelo de management todavía anclado en la Jerarquía: un modelo en el que las transacciones son unidireccionales y se sustentan en el ejercicio de la autoridad, la relación de ordeno y mando, la supremacía del monólogo y la falta de participación abierta… hacía un modelo de gestión en redarquía.

La transición hacía la Redarquía: Evolucionando 4 Procesos en RR.HH

La pregunta es, ¿Cómo es posible transitar de la jerarquía a la redarquía? Estas son algunas acciones, prácticas o revisión de procesos en gestión de RR.HH que pueden ser relevantes para llevar a cabo la transición hacia este modelo.

1.-Implantación de Redes Sociales Corporativas:

No se trata ni mucho menos de la panacea ni del bálsamo de fierabrás que por arte de magia sanará a la organización o transformará la gestión jerárquica en redárquica, pero sin duda alguna, cualquier intento de aproximación a los comportamientos que conllevan los atributos que caracterizan el management 2.0 pasa por la implantación exitosa de la tecnología social en la empresa, ya que, sencillamente, la tecnología social representa el vehículo natural por el que transitan comportamientos cómo la colaboración, la participación y la transparencia.3891830619_af37ac736e

La probabilidad de que estos atributos permeabilicen en un entorno organizativo caracterizado por la jerarquía sin la implantación de redes sociales corporativas (Tecnología social) es muy limitada. Una red social corporativa representa la principal palanca de cambio y transformación cultural hacia modelos colaborativos en Red. Son vehículos que no solamente permiten el flujo de información sino la transformación de comportamientos.

La implantación de una red social corporativa de forma coherente y la arquitectura de procesos asociada permiten incrementar las probabilidades de transitar de un modelo basado en la jerarquía hacia un modelo basado en la redarquía.

2.-Flexibilización del proceso de Descripción de Puestos:

El modelo tradicional de definición de puestos de trabajo responde a una necesidad de acotar las tareas y responsabilidades asociadas a los profesionales de la empresa para su mejor control y supervisión.

Parece lógico pensar que una organización que tiene que reaccionar más rápida y ágilmente a los cambios del entorno, debería contar con procesos más laxos y menos rígidos en la descripción de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores.

En la revisión de este proceso caben varias alternativas… desde la revisión constante y abierta por parte del área de RRHH (tal y como la conocemos hoy) de las descripciones de puestos, hasta la liberalización extrema del proceso, siendo cada profesional el responsable de revisar y describir sus propias tareas y responsabilidades.

Dicho de otro modo, el contenido de los puestos en forma de tareas y responsabilidades debe adaptarse a las necesidades del mercado casi a diario, razón por la que una descripción de puestos rígida y anualizada (no nos engañemos, raramente revisada…) es el mecanismo más adecuado para la obsolescencia y la reactividad a los cambios.

Imagen1La necesidad de definir y describir estáticamente (para supervisar y controlar) qué debe hacer cada puesto no solamente no contribuye al propósito de la supervivencia, sino que lo obstaculiza. La rigidez en la descripción de puestos, debe dar paso a una relajación de ese proceso, fomentando la adaptabilidad y el concepto de beta permanente… convirtiéndolo en un proceso no solo dinámico, sino en constante revisión.

3.- Integración de Formación y Aprendizaje:

En el marco del management 2.0, el concepto de formación da paso cada vez más al concepto de aprendizaje, mejor dicho… de auto-aprendizaje. El tradicional proceso mediante el que RR.HH.  pregunta a la Organización qué formación necesita, traduciendo este input en un Plan de Formación seguirá vigente…pero la necesidad de reciclaje constante exigirá soluciones más proactivas por parte de los profesionales.

La transición de la formación al aprendizaje invita a que se establezcan pilotos en colectivos clave: la aplicación de estos pilotos tendrá sentido en colectivos del tipo High potentials, High performers o integrantes de planes de sucesión; RR.HH deberá actuar como guía en el proceso de construcción de los itinerarios de aprendizaje de estos profesionales, dándoles soporte en la definición y construcción de sus PLE`s (Personal Learning Environments) utilizando como no, la web social como principal herramienta para ello (pero no la única…).

De esta forma, en la empresa habrá profesionales que asumirán las riendas de su aprendizaje, incorporando varios de los atributos clave en el modelo organizativo redárquico: el aprendizaje y la independencia o autonomía para la construcción del mismo, actuando, en paralelo como la cadena de transmisión de la independencia en términos de aprendizaje hacia el resto de la organización.

4.- Naturalización del proceso de Evaluación del Desempeño.

Sin duda, uno de los procesos de gestión de RR.HH llamado a reinventarse o redefinirse por completo en el marco de esta transición. Desarrollar la redarquía como modelo organizativo que alberga comportamientos que permiten reaccionar y sobrevivir al cambio, no implica perder foco en la consecución de resultados ni mucho menos en la monitorización de los mismos.

Sin embargo el proceso mayormente instaurado en el que un “mando” asigna objetivos anualmente de una forma “consensuada” con un “colaborador” para realizar su revisión a través de dos conversaciones dentro de un ejercicio, se convierte en un proceso ridículo o carente de valor en un entorno organizativo en el que los objetivos de negocio pueden oscilar vertiginosamente.

Naturalizar el cuadriculado proceso de evaluación del desempeño pasa por naturalizar la interacción que se establece entre “mando” y “colaborador” haciendo que ambos actores mantengan tantas conversaciones como sea necesario utilizando todos los medios a su alcance…entre otros, como era de esperar, la tecnología social.

Una organización que tiene que reaccionar con flexiblidad al mercado no puede permitirse el lujo de revisar bianualmente la pertinencia de los objetivos de sus profesionales.social influence

El área de gestión de Personas nunca ha contado con una herramienta tan poderosa para provocar conversaciones de forma natural entre sus profesionales. Conversaciones transparentes cuyo propósito es asegurar que se camina en la dirección correcta para la consecución de resultados. La transparencia en el grado de alcance y la capacidad de adaptación al target es la mejor forma de asegurar el alcance de los objetivos. La conversación y la transparencia son atributos al servicio del negocio.

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Rediseñar estos procesos en gestión de RR.HH. no asegura la transición hacia un modelo en Redarquía, pero su incorporación en la dinámica de la gestión de una organización permitirán que progresivamente vayan permeabilizando los atributos y señas de identidad del paradigma 2.0… que, a su vez, consolidarán el auge de comportamientos propios de un modelo de organización basado en la Redarquía… dónde Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación e Interacción se convierten en los atributos que permiten la adaptación a un mercado que reclama y reivindica cada vez con más fuerza la transformación de nuestras organizaciones. 

Del mito de la Organización 2.0 al Mestizaje Organizativo

2152149283_d3a6b5a401Cada vez son más las organizaciones y directivos que se cuestionan ¿Qué está pasando?, ¿A qué tipo de cambios se enfrentan ellos mismos  y la organización que gestionan?, ¿Cómo impactarán todos estos cambios tecnológicos y sociales en la gestión de su capital humano?… Se empieza incluso a dudar de que “esto” sea algo más que una moda. Y es precisamente la duda razonable de que no lo sea la que les empieza a guiar hacia los debates, foros, encuentros, charlas, etc, en los que compartir sus dudas (razonables) e inquietudes con otros colegas y directivos…

El resultado de este nivel de inquietud in crescendo es que muchas organizaciones comienzan a incorporar en sus modelos de gestión, en sus estructuras organizativas, en sus modelos de liderazgo, y en sus prácticas en gestión de capital humano, elementos, iniciativas, procesos, proyectos y conceptos que se incrustan en lo que ha venido siendo el sistema nervioso central y la estructura óseo-organizativa habitual.

Desmitificando la Organización 2.0

Aunque resulta apasionante proyectar cómo será el futuro del trabajo en unos años, cómo se desarrollarán las relaciones intra-profesionales, cómo funcionarán los engranajes internos de una empresa, cómo esta se relacionará con sus diferentes  entornos y stakeholders teniendo en cuenta los cambios socio-demográficos (Generaciones Y, X y Millenials), tecnológicos (Web social) y económicos (globa y glocalización) que nos impactan a diario…. No resulta menos importante observar el efecto que todos estos cambios están produciendo en nuestras empresas a día de hoy.

Aunque a estas alturas de la película pueda sonar extraño o provocador, creo que la Organización 2.0 no existe… es más, creo que acuñar la etiqueta 2.0 puede generar más confusión que beneficio a aquella empresa y profesionales que se plantean su evolución. Incluso el mero hecho de declararse “aspirante” a empresa 2.0 puede llegar a ser contraproducente, haciendo que se ponga foco en alcanzar la etiqueta, el galardón, en lugar de concentrar los esfuerzos en llevar a cabo una evolución organizativa que sirva a los intereses de la empresa: la generación de valor en un contexto, mercado y entorno sustancialmente diferente.

Sigue habiendo una gran confusión al respecto de lo que representa el concepto 2.0 en términos de evolución organizativa y con demasiada frecuencia se tiende a equiparar una empresa 2.0 con una organización tecnológicamente avanzada, que hace acopio de followers y likes… cuando en realidad, la tecnología no es más que una palanca (poderosa eso sí…) al servicio de la evolución organizativa…que lleva a cabo…no lo olvidemos, el capital humano de la empresa.

El concepto 2.0 ha ganado peso como un concepto fashion. Manejar el discurso 2.0 es estar a la última y no hacerlo te cataloga como un profesional del pleistoceno; cuanto más leña se arroja al fuego del concepto 2.0 (en su acepción distorsionada), mayor es la humareda que impide ver la esencia originaria de ese concepto que sintetiza la construcción de un nuevo paradigma de management en el que la tecnología es la principal aliada de la transformación cultural necesaria para adaptarse a un nuevo ecosistema.

No existen las empresas 2.0, existen empresas con mayor o menor voluntad de transformación y con mayor o menor resistencia a esa voluntad de cambio. No existen profesionales 2.0, sino profesionales que interpretan o no la partitura de su propia evolución en un entorno laboral diferente, hostil, incierto, convulso… No existen Organizaciones (ni profesionales) 1.3… ni 2.4… y si existiesen… tampoco lo sabríamos; entre otras razones porque aún no se ha desarrollado una escala que cuantifique con un mínimo de rigor en qué nivel de transformación se encuentra cada organización y/o los profesionales que forman parte de ella; Y…yendo más allá, aunque existiese semejante escala de medición, ¿de que serviría saberse 1.6 o 1.4?… ¿Marketing? ¿Rankings?…

9028460Mestizaje e Hibridación Organizativa

Lo que es indudable es que la creciente inquietud a la que me refería arriba, hace que cada vez más empresas estén introduciendo conceptos en forma de proyectos que impactan de lleno en sus procesos y estructuras organizativas y que, lógicamente impactan igualmente en el modo en el que sus profesionales se relacionan entre sí, en como comparten información, en cómo abordan su relación con clientes, proveedores y partners… quienes por su parte, también se están transformando…

Al desmitificar el concepto de organización 2.0… descubrimos que nos encontramos ante organizaciones híbridas, empresas mestizas. Organizaciones tradicionales que impulsan (y permiten) la evolución de nuevas tipologías de profesionales como Socialnetworkers, Troyanos o Pionners;  Empresas que a base de implantar redes sociales corporativas están sentando las bases de  una Co-Cultura basada en la Conectividad, Cooperación, Conversación y Colaboración; Organizaciones que empiezan a re-generar y construir su conocimiento mediante una estructura de células organizativas denominadas Comunidades; Empresas que identifican profesionales capaces de liderar este cambio dando lugar a un incipiente estilo de Liderazgo Transformador, líquido, distribuido que utiliza la innovación continua o disruptiva cómo palanca de gestión del cambio…

En definitiva… Organizaciones que al mezclar los rasgos tradicionales de su gestión, procesos y comportamientos con esta amalgama de nuevos conceptos, dan lugar a empresas híbridas, organizaciones mestizas que ven cómo su estructura genética primaria se modifica al incorporar nuevos elementos propios de otras especies organizativas.

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Desconozco cómo será la empresa del futuro, pero sin duda son estas Organizaciones Híbridas las que habitamos la mayoría de profesionales hoy en día. Empresas que han mezclado sus procesos habituales y sus señas de identidad históricas dando lugar a otro tipo de empresa diferente de la que fue hace tan solo unos años… pero que también es diferente de la que será en un futuro cercano…

Es este contexto actual y presente de organizaciones híbridas, mestizas el que debe definir los retos más inmediatos en gestión de Capital Humano… porque aunque no representan el futuro del trabajo son sin duda la antesala del mismo…

 Image Source: Google

5 claves para rentabilizar las Conversaciones en la Web Social

Es indudable que la web social está transformando nuestra forma de vida tanto personal como profesional. A la velocidad que se suceden los avances tecnológicos y las funcionalidades de los entornos 2.0, resulta complicado aventurar el impacto de ese cambio en el medio y largo plazo. Es lógico pensar que la forma en cómo hoy gestionamos nuestro desarrollo profesional será uno de los aspectos donde mayor sea ese impacto.

En paralelo, la importancia de la gestión de las conversaciones a través de la web social (y fuera de ella) cada vez cobra mayor protagonismo. Resulta curiosa la relevancia que damos ahora a la idea de conversar; es como si no hubiésemos conversado nunca hasta ahora en nuestros entornos organizativos. Sin embargo, nunca he concebido la actividad socio-económica sin la conversación, quizás porque desde mi condición innata de Socialnetworker siempre otorgué un papel primordial a las conversaciones para el auto-desarrollo y aprendizaje propio y de terceros.

Esta reflexión pretende conjugar la relevancia de la conversación en el marco que supone la Web social para el establecimiento de conexiones, interacciones y la generación de aprendizajes.

Hay que dar importancia a la idea de conversar, porque a través de la conversación podemos aprender y, posteriormente, podemos capitalizar ese aprendizaje para enriquecer nuestra propuesta de valor y para incrementar nuestra empleabilidad; la web social, por su parte, permite que nuestras conversaciones como mecanismo de aprendizaje puedan crecer de forma exponencial.

El entorno 2.0 nos abre la puerta a un mundo que carece de barreras y límites para establecer conexiones y construir relaciones.

Sin embargo, no debemos idealizar y convertir el binomio web social–conversación en la panacea del crecimiento profesional. Es más, si no gestionamos adecuadamente este binomio podemos incurrir en una alarmante falta de productividad. De todos los riesgos a evitar, cabría destacar la infoxicación, es decir, la intoxicación por exceso de información en la que fácilmente podemos caer debido al descomunal volumen de datos, imágenes e ideas a las que estamos expuestos cuando nos adentramos en cualquier entramado 2.0 con un mínimo de curiosidad; Si no sabemos dosificar esa sobredosis de información, podemos entrar en colapso o desbordar nuestra capacidad de absorción de ideas. Otro riesgo a evitar, sería una afección que podríamos definir como “hiperconectivitis aguda” o la inflamación aguda de nuestro sistema relacional, que se produciría al establecer e intentar gestionar más relaciones de las que nuestro espacio-tiempo nos permite administrar.

Pero la idea de esta entrada no es centrarse en los  “trastornos” producidos por un uso indebido o irracional del binomio conversación–web social, al contrario, me detendré en definir cinco aspectos claves que debemos tener en cuenta para rentabilizar las conversaciones que pueden establecerse a través del ecosistema 2.0.

1. Definir cuidadosamente los objetivos por los que se está presente en la web social. Antes de la inmersión 2.0, convendría revisar que queremos ofrecer y que esperamos obtener, siendo esta la secuencia correcta. Si estás dando tus primeros pasos, dedica el tiempo suficiente a la definición del “¿Por qué y Para qué?”, si ya eres un usuario avanzado, revisa las razones por las que sigues interactuando. El punto de partida es más relevante de lo que parece.

2. Conceptualizar el nivel conversacional: sobre qué materias, disciplinas estamos cualificados y dispuestos a conversar. Conviene tener presente que una conversación siempre es (como poco) bidireccional. Interactuar sólo para escuchar no es interaccionar ni establecer conversaciones, ni en versión 2.0 ni en 1.0. Definidos los objetivos, conviene analizar el discurso o discursos que compondrán nuestro nivel conversacional y evaluar el impacto del mismo y su potencial percepción en el marco de las conversaciones que se lleven a cabo.

3. Seleccionar cuidadosamente las redes, foros virtuales, grupos y comunidades a las que quieres pertenecer. La web social es todo un universo plagado de galaxias espectaculares repletas de información, pero también de agujeros negros que pueden absorber tu tiempo y tus recursos de forma improductiva.

4. Identificar correctamente quienes serán los interlocutores virtuales. La comunidad virtual debe crecer de forma racional, siendo acorde a los objetivos definidos y al nivel conversacional. La velocidad a la que crezca una comunidad virtual y la consistencia de la misma impactarán de lleno en la optimización de las conversaciones que se establezcan en el ecosistema 2.0. y, en el aprendizaje que obtengamos en el mismo.

5. Utilizar las conversaciones en la web social como un punto de partida para establecer conexiones en modo 1.0. Pese a que el enriquecimiento profesional a través de conversaciones en comunidades virtuales es una realidad, la traslación de esas interacciones a la vida real debería ser uno de los objetivos principales en un porcentaje de las  conversaciones y conexiones que se establecen en versión 2.0.

Banalizar la importancia de la web social y trivializar las conversaciones que desarrollamos dentro de esta, son errores que no debemos cometer bajo ningún concepto.

La rentabilización de nuestro aprendizaje en entornos y comunidades virtuales (y reales) y, el impacto que las conversaciones y conexiones desarrolladas en ellas tienen sobre nuestro capital social, son ya aspectos imprescindibles en nuestro esquema de desarrollo como profesionales del siglo XXI

 

Este post es una adaptación de una entrada publicada en Zyncro blog

Haciendo y Sintiendo #enRhED

 

Logo enRhED_160x160Hace poco más de un año, y fruto de la causalidad y no de la casualidad alguien me ánimo a descubrir un entorno tan fascinante como desconocido al mismo tiempo para mí en aquel momento.

Un par de meses después de mis primeras “aventuras” en la web social tuve el privilegio de ser contactado para ser conectado. Era incapaz de imaginar la cantidad de experiencias que me depararía el futuro en los meses venideros.

Tuve el privilegio de ser conectado por un auténtico networker, un profesional con el que tuve la oportunidad  de compartir ideas, sueños, locuras, y que hoy, observa desde otro lugar el resultado de su pasión… como conector de personas con las que compartir sus inquietudes…

Poco a poco fui penetrando en la web social, un entorno netamente real, a pesar de la supuesta virtualidad que lo caracteriza… decidí, sencillamente, dejarme llevar… descubrir…y dejarme encontrar. La web social se abría ante mí como un universo virgen, una galaxia por explorar repleta de estrellas que a medida que me acercaba a ellas me deslumbraban por su talento y por su calidad humana…

Conecté… y me deje conectar… y mi red… se fue expandiendo progresivamente, casi sin darme cuenta… A medida que establecía conexiones… parte de ellas me dirigían a otros entornos… me abrían la puerta a nuevos territorios habitados por otros moradores, por otras especies, por otras ideas, por otros conectores…

Desde mi innata condición de socialnetworker decidí ir estrechando lazos y manos, decidí avanzar compartiendo y conversando, decidí activar todos los sentidos y dejar que el sexto hiciese su trabajo…

Decidí mirar, saborear, comprobar, oír, tocar, oler, probar, observar, degustar, escuchar…

Decidí involucrarme, relacionarme, conectarme, abrirme, ofrecerme, compartir y absorber conocimiento…

Decidí hacerlo sin miedo, sin excusas, sin reparos, sin límites, sin miedo, sin pudor…

Decidí hacerlo  con curiosidad, con honestidad, con energía, con ética, con principios, con pasión…

En realidad, sencillamente, decidí SER y SENTIR… “en-rhed”…

En paralelo a estas emociones, discurría mi convicción acerca de la necesidad de proyectar, idear, compartir, y desarrollar un nuevo enfoque en materia de gestión de personas…

La vertiginosidad del cambio, como única variable segura y constante en el marco socio-económico de los primeros años del Siglo XXI, hace que las organizaciones se enfrenten a la necesidad de revisar con urgencia sus modelos de gestión, el funcionamiento de sus órganos de gobierno tradicionales, la forma de gestionar su conocimiento, pero sobretodo, la manera en la que se lleva a cabo la gestión de personas dentro de ellas.  Más allá de la industria, sector, tamaño, geografía, producto o servicio, la revisión se antoja incuestionable e imparable, hemos llegado a un punto de no retorno… la transformación está en marcha.

Y, en segunda derivada, los profesionales que tradicionalmente han velado y se han encargado por gobernar y regir las prácticas de gestión de Recursos Humanos desde dentro y desde fuera de las Organizaciones, también deben revisar con la misma urgencia su “modus operandi”,  repensar su enfoque hacia la realidad organizativa, y sobre todo, reflexionar sobre si su aproximación hacia las personas puede permanecer y discurrir por el mismo camino que ha transitado hasta ahora… ó, si por el contrario, ha llegado el momento de, redefinir y volver a dibujar su papel, su rol, su función…

enRhED no es el final de una experiencia… sino el principio, es un medio, no un fin… no es una conclusión… sino una introducción, un espacio deliberadamente abierto a cualquier profesional por encima de su disciplina, nivel de “expertise” o ubicación, que entienda que lo que conocemos como gestión de personas es, más que nunca, conexión de personas, que la jerarquía será sustituida por la redarquía, que el liderazgo no es exclusivo, sino distribuido, que la acción está  guiada por la emoción, y que la emoción es la esencia de la persona que activa su capacidad creativa e innovadora como palanca de generación de valor en el entorno social-económico-organizativo.

enRhED es un espacio de conexiones que liberará ideas, proyectos, iniciativas, todas bajo el paraguas de una nueva gestión-conexión de personas adecuada al nuevo status quo organizativo…imprevisible, incierto, pero con total seguridad cambiante, vivo, agitado, vertiginoso y conectado…

enRhED no es una utopía, no rompe un paradigma en materia de gestión de personas… sencillamente es un vehículo para construir un nuevo enfoque, un nuevo paradigma…

enRhED ha supuesto para mí el punto de encuentro entre mi pasión por conectar personas y mi convicción por la necesidad de construir y desarrollar nuevas formas de gestión de personas para generar valor en los entornos organizativos que están desarrollándose y transformándose , eso sí, siempre desde el epicentro que representa la persona como generadora de valor a través de su innata capacidad de Innovación y Desarrollo.

A estas alturas ya habrás comprobado que enRhED es, un espacio catalizador de inquietudes, ideas y potenciales proyectos, pero sobretodo un entorno de conexión de emociones a través de personas que trabajan por y para personas.

A partir de aquí, te invito a que inicies un viaje tan apasionante como necesario, te invito a que seas y sientas en  www.enrhed.com

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Esta entrada está dedicada a todas y cada una de las personas que han contribuido a que enRhED se haga realidad, pero también a todos y cada uno de aquellos que, con el paso del tiempo decidan sumar y “enrhedar”, y, sobretodo, está dedicada a una persona cuya inquietud y pasión perdurará en el tiempo.
Gracias por conectar y emocionar! “Sigamos creando, Sigamos construyendo” César Martínez Dalmau

5 aspectos organizativos que delimitan el Reclutamiento 2.0

El punto de partida

Las organizaciones y empresas siempre tendrán necesidad de identificar e incorporar a aquellos profesionales que precisan para favorecer su desarrollo, crecimiento y que contribuyen a alcanzar los resultados de negocio.

En paralelo, las redes sociales continúan con su crecimiento exponencial en un proceso imparable de adhesión de usuarios.  A diario, miles de profesionales se unen a la Web Social a través de las muchas plataformas y redes  que ya forman parte de nuestra cotidiana actividad social, personal y profesional.

Cuando todavía la mayoría de organizaciones se están familiarizando con el concepto de Reclutamiento 2.0, es necesario entender que el adjetivo “2.0” no debe ser confundido con la mera actividad reclutadora a través de redes sociales. El reclutamiento 2.0 real, conlleva la transgresión y el desarraigo  de determinadas prácticas organizativas tradicionales. Implica la revisión y transformación de una serie de aspectos que impactan de lleno en la Cultura y Estructura organizativa.

Probablemente haya muchos más, pero creo que existen cinco aspectos que hay que tener presente antes de afirmar que, como Organización, nuestro reclutamiento se desarrolla en versión 2.0.

1.-El reclutador 2.0 no es una persona sino la Organización.

La organización, empresa o comunidad en su conjunto debe concebirse como un ente reclutador. El área de Gestión de personas debe ser el punto de partida para extender el concepto. Este es probablemente uno de los principales retos para la evolución con éxito del reclutamiento 2.0. En tanto en cuanto RRHH siga atesorando la responsabilidad exclusiva de la identificación de profesionales, el reclutamiento en red en su versión 2.0 seguirá siendo una quimera. El área de RRHH debe convertirse en el principal valedor del Reclutamiento relacional, pero para ello debe desprenderse de esa responsabilidad unilateral; Impulsar la idea de que cada miembro de la organización debe ejercer de conector. El área de RRHH, debe erigirse en Social Networker organizativo, un impulsor y animador de conexiones.

2.-El reclutamiento 2.0 implica democratizar y compartir información y estrategia.

Sencillamente no es realista impulsar el establecimiento de las conexiones necesarias por parte de todos los integrantes de la Organización si no se cuenta con información fidedigna sobre la realidad organizativa, sobre qué se precisa y para qué, sobre dónde nos dirigimos y porqué. Si la información no fluye, las conexiones se harán dando palos de ciego. La democratización de la información de negocio, implica que las, aún hoy, mayoría de estructuras organizativas tradicionales, revisen el cómo se comparte la información de sus estrategias de negocio, de sus planes de actuación, de la razón de ser de su existencia. En términos prácticos y realistas la democratización de la información conlleva la relajación de las estructuras de poder clásicas y del manejo que estas hacen de la información. Resultará complicado llevar a cabo un reclutamiento 2.0 efectivo, en el que toda la Organización sepa “conectar” con el profesional necesario, si el hacía donde vamos, qué queremos, para qué estamos aquí… es parcial, o si estos aspectos no se han comunicado en abierto y de forma nítida.

3.-Liberalización de la toma de decisiones: Conectar y reclutar es una decisión compartida.

La eficacia de un reclutamiento 2.0, requiere cambiar el tradicional modelo de toma de decisiones en materia de selección. El área de RRHH debe ejercer de educador, de cadena de transmisión para que cualquier integrante de la empresa conozca los criterios de reclutamiento asociados a la cultura organizativa. Los principales errores en la no adecuación a la organización vienen dados, no por la mala identificación de los aspectos técnicos para el desarrollo del trabajo, sino por la falta de alineación con los principios y valores organizativos. Los criterios culturales deben ser compartidos y extendidos hacia toda la organización para que exista un criterio único y unificado minimizando de esa forma los tradicionales errores de integración. El “decision maker” final debe ser la micro-comunidad que identifica e interactúa con el profesional que se precisa incorporar.

4.-Lo que convierte al reclutamiento en 2.0 no es la tecnología sino la cultura de la conversación: Reclutar en 2.0 es conversar.

El entorno 2.0 y la tecnología asociada potencian al máximo la capacidad de interactuar y establecer contactos, pero reclutar en 2.0,  no requiere de la presencia generalizada de todos los miembros de la organización en la Web Social. Todas las organizaciones albergan profesionales con menor predisposición a su presencia “virtual”; pero eso no significa que sus nodos sean menos relevantes. La red es virtual  pero siempre acaba siendo tangible, de carne y hueso. Es un error menospreciar la no presencia activa en redes sociales de cualquiera de los integrantes de la empresa o comunidad. La identificación del profesional que se precisa incorporar puede tener lugar en un entorno relacional “tradicional”(1.0). El requisito esencial para reclutar en 2.0 es que la cultura de la conversación/interacción impregne la Organización en su conjunto.

5.- Reclutar en 2.0 es una constante vital permanente, no un proceso organizativo.

Cualquier empleado debe pensar permanentemente en términos de relación, no de reclutamiento. Tradicionalmente la maquinaria de reclutamiento en cualquiera de sus versiones se activa cuando surge una necesidad. Una organización que recluta en 2.0, es una organización que se relaciona  periodica y sistemáticamente con todos sus stakeholders. El reclutamiento 2.0 implica tener permanentemente activada la capacidad de relación de todos los miembros de la organización, sin necesidad de que haya una necesidad o puesto que cubrir.

Reclutar en versión 2.0 significa por lo tanto, evolucionar la cultura organizativa; implica estrechar las conexiones entre todos los integrantes de la red-organización-comunidad; alcanzar la máxima conectividad entre todos los nodos de la misma. El objetivo es crear una red, lo suficientemente tupida capaz de identificar y relacionarse con el 100% de los profesionales que poseen el perfil requerido para el proyecto. Profesionales,  que en condiciones normales se escaparían entre los espacios más o menos abiertos de una red convencional, por la fragilidad de las conexiones establecidas entre ellos.

Si damos por necesarias estas transformaciones, entenderemos el calado que tiene autoproclamarse Reclutador 2.0…

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