Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Organización 2.0 Pagina 1 de 2

20 Aprendizajes que impulsan la Transformación

Escrito por

Publicado: 17/06/2013

Categorías: Management, People management @ Human Being, Tendencias

Nuestra sociedad y nuestras empresas se transforman. Lo hacen de forma impasible, más allá de nuestra resistencia y por encima de nuestro apetito – en ocasiones voraz –  por la propia transformación.

Cuando intento proyectar como se desarrollarán nuestras transacciones e interacciones profesionales en unos años, visualizo entornos y comportamientos notablemente diferentes a los que hoy configuran nuestra forma de trabajar.

Es obvio que no se puede generalizar;  el mundo es lo suficientemente diverso y complejo como para que todas las  empresas y profesionales  incorporen y pongan en práctica estos comportamientos al mismo tiempo… me atrevería a decir que cada empresa y cada profesional en función de su negocio u ocupación, su encuadre cultural, geográfico y social… se transformará a una velocidad diferente.

Velocidades de transformación al margen,  lo que dará lugar a esos nuevos entornos organizativos dibujando nuevas formas de relación profesional,  es la  “r-evolución” del aprendizaje en la que estamos inmersos hoy en día. Y es que todos, sin excepción, hemos iniciado ya un proceso de incorporación de nuevos conceptos, hábitos y comportamientos que no tiene marcha atrás.

Estos son algunos de los aprendizajes que diferentes stakeholders están incorporando o incorporarán en los próximos años y que impulsarán la transformación de nuestras organizaciones y de nuestra forma de hacer empresa

  1. Los líderes organizativos de hoy están aprendiendo que su liderazgo en muchas situaciones…es más eficaz en tanto en cuanto se distribuye entre y hacia sus colaboradores.
  2. Los profesionales “no-líderes” aprenderán a tomar el testigo del liderazgo en función de las circunstancias y el momento que atraviese el proyecto y la organización.
  3. La organización, a su vez, aprenderá a vivir con un liderazgo distribuido, en ocasiones invisible, evaporado en el ambiente, un liderazgo nómada, itinerante… no personificado en la tradicional y permanente figura de un “Líder”.
  4. Los profesionales aprenderán a conectarse entre sí de una forma natural, no artificial, como principal forma de generación de conocimiento, ideas y nuevos proyectos.
  5. Las empresas están aprendiendo a abrir sus procesos de compartición y generación de conocimiento hacia todos sus empleados y hacia el exterior de la organización.
  6. Todos los stakeholders, aprenden que la conectividad es el más natural de todos los procesos… y que la generación de valor reside en la capacidad de establecer conexiones y vínculos.
  7. Los clientes están aprendiendo que el valor añadido que le ofrece su proveedor va más allá de la calidad y funcionalidad del producto o servicio y que este valor añadido reside en el intercambio de conocimiento en la relación cliente-proveedor.
  8. Las empresas aprenderán a incorporar a su estructura  profesionales a los que no les une una “nómina”, sino un proyecto,  un interés de desarrollo basado en el “quid pro quo”.
  9. RR.HH tendrá que aprender a gestionar equipos formados por profesionales en nómina y profesionales independientes,  freelance, expertos en áreas y soluciones concretas que trabajaran eventualmente con las estructuras-núcleo  de la empresa.
  10. Muchos profesionales, hoy contratados por cuenta ajena, aprenderán a subsistir por sus propios medios, desarrollando propuestas de valor a través de su especialización y que ofrecerán a diferentes empleadores… convertidos eso sí… en clientes.
  11. Esos mismos profesionales tendrán a su vez, que aprender a aprender de forma diferente, asimilando que el conocimiento está al alcance de un click, configurando su propio Entorno personal de Aprendizaje (EPA) alimentado con contenidos off y online que satisfagan sus inquietudes profesionales.
  12. Las empresas aprenderán a dotar de autonomía a sus empleados, reconociendo que deben ser ellos quienes asuman el protagonismo de su propio desarrollo… y estos, a su vez,  aprenderán a tomar las riendas del mismo.
  13. Empresas y profesionales están aprendiendo que la incertidumbre es un estadio natural, y que esta es, paradójicamente, la única certeza.
  14. Las empresas aprenderán a rentabilizar la diversidad como una ventaja competitiva para la generación de valor y no como un programa corporativo o tendencia a gestionar.
  15. Las organizaciones aprenderán a incorporar la innovación  como una forma natural de generar su ventaja competitiva en el mercado… no aprenderán a innovar… sino a innovar más rápido que su competencia.
  16. Los profesionales están aprendiendo a vivir en una constante reinvención, reconociendo que su supervivencia a medio y largo plazo está supeditada a su propia capacidad de adaptación a la incertidumbre.
  17. Los profesionales aprenderán a cuestionar de forma natural, porque, a su vez,  las organizaciones habrán aprendido a valorar la capacidad de preguntar y cuestionar como un mecanismo de mejora continua.
  18. Las organizaciones están aprendiendo que el control limita la creatividad y tapona la innovación, y que deben relajar la rigidez de sus estructuras y flexibilizar sus procesos de toma de decisiones para fomentar la participación de su staff en favor de la innovación.
  19. Los profesionales aprenderán que su retribución vendrá dada por su aportación de valor en términos netos al negocio, más allá de su status y de lo que rece en su business card.
  20. El mercado aprenderá a recompensar el capital social de un profesional o equipo de trabajo; el valor de la red, el conocimiento al que un profesional accede a través de ella y el desarrollo de soluciones a través de la misma será monetizado.

Probablemente este short –list no sea más que una pequeña selección del considerable número de aprendizajes que estamos viviendo con mayor o menor intensidad hoy en día.

La transformación del mundo del trabajo y de cómo nos relacionemos dentro de él en unos años guarda una estrecha relación con nuestra capacidad como empresas y profesionales para incorporar estos aprendizajes desde ya mismo. Nuestra reactividad ante estos ellos será un freno a la transformación; por el contrario, nuestra apertura y disposición al aprendizaje acelerará el proceso de cambio. De nuevo la decisión está en nuestras manos.

 

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Rumbo a la gestión 2.0: las 5 Dimensiones

Escrito por

Publicado: 23/04/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being

El cambio es paradójicamente la única variable permanente… el reto de las empresas y profesionales del Siglo XXI no es adaptarse a él, sino formar parte del mismo.

En esta transición cualquier empresa y cualquier profesional estarán involucrados por el mero hecho de ser parte del mercado. El cambio de era nos impactará a todos, en mayor o menor medida, antes o después, primero en unas industrias y geografías, más tarde en otras, pero todos los stakeholders del entorno socio-empresarial se verán afectados.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       

La cuestión, por lo tanto, no es si tomar o no el rumbo hacia una gestión 2.0 tanto como identificar las variables organizativas que permiten virar en esa dirección con mayor o menor velocidad. Y, aunque pueda resultar repetitivo, una vez más, es conveniente aclarar que al referirme a Organización 2.0 no pienso en una empresa con presencia y actividad en redes sociales, sino en un modelo de gestión caracterizado por una serie de atributos como: transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)…

El viraje organizativo guarda una estrecha relación con cinco dimensiones clave. La rapidez  con la que se fije el rumbo hacía una gestión 2.0 y la determinación con la que este se mantenga dependerá de la interrelación de estas cinco dimensiones.

1.- Grado de evolución cultural organizativa

Resulta engañoso pensar que toda organización está en disposición de plantearse su rumbo hacia una gestión 2.0 El nivel evolutivo de una organización en términos de madurez cultural para comprender e interiorizar el modelo 2.0 es la primera dimensión que determinará la capacidad para virar a mayor o menor velocidad. Se podría establecer una clasificación haciendo una analogía con algunas de las principales especies de la evolución humana:

Organización Australopithecus: entornos organizativos todavía muy rudimentarios por sus procesos y procedimientos que requieren una profunda transformación cultural antes de tan siquiera comprender el concepto 2.0

Organización Habilis: empresas que han adquirido cierta destreza aprendiendo a manejar “utensilios básicos” y cuya masa y capacidad cerebral también ha ido “in crescendo”. Son capaces de plantear pequeñas mejoras a través de una comprensión del enfoque 2.0 aún muy primaria.

Organización Erectus: Organizaciones que poseen una capacidad considerable para comprender el concepto. Entienden el reto… han descubierto el fuego que representa la gestión 2.0. Conocen los entornos colaborativos reales y virtuales, pero no acaban de optimizarlos. No dominan las herramientas, pero están cerca de hacerlo.

Organización Sapiens: Entornos organizativos que dominan el concepto y son capaces de integrar el enfoque 2.0 desarrollando entornos colaborativos, flexibles y de innovación abierta; conocen la problemática de su implantación y el cambio disruptivo que implica la gestión 2.0 en su conjunto.

2.-Rigidez-Flexibilidad de la Estructura Organizativa

Dimensión que báscula entorno a dos ejes claramente conectados y cuya suma influirá decisivamente en la claridad con la que se fije el rumbo:

a) Nivel de delimitación del contenido de los puestos de trabajo: Si nos encontramos ante organizaciones gobernadas de manera rígida por descripciones de puestos que delimitan a la perfección tareas y responsabilidades, resultará muy complicado implantar una gestión 2.0, caracterizada por una necesaria distorsión y relajación de los contenidos de los puestos.

b) Verticalidad-Horizontalidad en la toma de decisiones. Una estructura vertical con líneas de reporting perfectamente definidas y procesos de toma de decisiones top-down dificultarán el giro hacia un modelo de gestión 2.0 de una manera ágil; en una organización “vertical” la aportación de los profesionales está supeditada al mejor criterio del superior inmediato. Por el contrario, aquellas organizaciones que hayan reducido su número de capas,  democratizando las interacciones entre ellas serán un caldo de cultivo mucho más propicio para que germine una cultura de colaboración abierta.

3.-Nivel de conservadurismo o transformación del modelo de Liderazgo

La contundencia con la que se conduzca el timón hacía una gestión 2.0 estará íntimamente relacionada con la dimensión que supone el estilo de Liderazgo imperante. En “Organizaciones Sapiens” dominadas por un liderazgo autocrático el cambio de rumbo será muy lento, casi imperceptible. Por el contrario, un Liderazgo transformador que se instaure en organizaciones evolutivamente más rudimentarias (Australopithecus o Erectus) imprimirá la velocidad de crucero necesaria en la dirección de una gestión 2.0. En definitiva, el nivel de disrupción o conservadurismo del liderazgo imperante no solo contribuirá a fijar el rumbo sino que marcara la velocidad de crucero en la travesía.

4.-Grado de permeabilización del espíritu Troyano

Los troyanos organizativos son profesionales cuyo ADN refleja personas de acción, que trabajan por convicción, estrategas, socialnetworkers, inconformistas guiados por la ética, cuyo modus vivendi normal es el aprendizaje y la adaptación constante en entornos de cambio. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, un profesional al que no le tensiona la dicotomía aprender-desaprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona su entorno. Si el grado de evolución cultural y el estilo de liderazgo son dimensiones que delimitan la nitidez con la que se fija el rumbo… el número de troyanos organizativos determinará la velocidad de “contaminación” del resto de la tripulación hacia la gestión 2.0 y la profundidad y calado del enfoque.

5.-Capacidad disruptiva de la función de Gestión de Personas.

Un área de HR escéptica ante el modelo de gestión 2.0 limitará al máximo el arraigo del mismo debido al propio impacto que la función de RRHH puede tener en la configuración de la estructura organizativa, el desarrollo del modelo de liderazgo y consecuentemente en el nivel evolutivo de la empresa en su conjunto.  Por el contrario, un área de gestión de personas que comprende la necesidad del viraje hacia la gestión 2.0 como estrategia no de supervivencia sino de diferenciación en el mercado iniciará un “amotinamiento” ordenado que contribuirá a consolidar el timón en esa dirección.

La capacidad disruptiva de la función de RR.HH es, por lo tanto, una quinta dimensión esencial para definir el rumbo hacia un modelo de gestión 2.0. Su capacidad para transformar la cultura de la organización impulsando y favoreciendo un modelo de liderazgo transformador, difuminando la rigidez de la estructura organizativa y favoreciendo la penetración y proliferación del número de troyanos serán determinantes para definir el rumbo hacia una versión de gestión más avanzada.

Fijar el rumbo hacia un modelo de gestión 2.0 es sencillamente una cuestión de tiempo. Junto a estas cinco dimensiones, variables como el tipo de negocio, la geografía en la que se opere, la cultura  o la configuración demográfica de la propia empresa serán elementos que también definirán este proceso.  Probablemente no sean los únicos factores, pero analizar en profundidad el status de estas cinco dimensiones y el grado de inter-dependencia, impacto e influencia entre ellas es un ejercicio que permitirá determinar en qué medida una empresa está en disposición de fijar o no el rumbo hacia una gestión organizativa próxima al modelo 2.0.

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De la gestión a la conexión del talento: el reto de la Organización del S.XXI

Escrito por

Publicado: 20/03/2013

Categorías: Management, People management @ Human Being, Talento

Las reglas del juego para la actividad profesional en la Organización del Siglo XXI serán…, mejor dicho, son diferentes. Inevitablemente atravesar y transitar por este cambio de era requiere que como profesionales y empresas pensemos de otra forma y lógicamente también hagamos las cosas de otra forma; lo indicaba en una reflexión de hace meses bajo el título “10 claves para el enriquecimiento profesional en la Organización del S.XXI” pero creo que aún está mejor explicado por Alberto Dotras (@aldotras) en su post “9 principios para trabajar en el Siglo XXI” cuya lectura es altamente recomendable.

En paralelo, términos y conceptos como organización 2.0, comunidades de práctica, red y conectividad se filtran progresivamente en nuestro vocabulario profesional. Se trata de conceptos que conforman un todo llamado empresa del S.XXI y que lejos de reflejar una escena de ciencia ficción perfilan cada vez más nítidamente la realidad de nuestro día a día.

En este marco, uno de los aspectos en materia de gestión de personas que más se verá afectado es la hasta ahora denominada Gestión del talento. La proliferación de comunidades de práctica cómo experiencias organizativas encaminadas a la generación y compartición de conocimiento e innovación y la aceleración de nuestra conectividad, también “in crescendo”, en todos los órdenes de nuestra vida, indican que es preciso iniciar un debate que nos debe llevar paulatinamente a reemplazar el concepto de gestión por el de conexión.

Las organizaciones necesitan adaptarse a un mercado caracterizado por el cambio, la incertidumbre y la volatilidad que  requiere agilidad, flexibilidad, dinamismo, creatividad e innovación. No parece descabellado pensar que fomentar la conexión de los profesionales con mayor talento sea una de las vías para obtener diferenciación en este marco.

Evolucionar de la gestión a la conexión del talento requiere introducir prácticas y enfoques diferentes, asequibles a cualquier empresa…,eso sí, que realmente quiera formar parte del mercado del S.XXI

Estas son algunas ideas para comenzar la transición de la Gestión a la Conexión del Talento.

1.- La conectividad del talento requiere libertad de acción. El talento no se retiene. En realidad nunca debió de retenerse, ni tan siquiera en el S.XX. La retención del talento,  posee una connotación que apunta a la contención de la  libertad de movimientos del profesional; el talento debe de contar con libertad de acción y movimiento tanto interna como externamente.

2.- La libertad de acción/expresión necesita espacios abiertos. Conviene revisar las estructuras organizativas que oprimen como corsés la expresión de las habilidades de muchos profesionales. En lugar de encorsetar la expresión de sus habilidades en herméticas descripciones de puestos,  será necesario desarrollar entornos, espacios y posiciones, donde la libertad de acción sea mucho más fluida y dinámica. El talento no debe adaptar la forma de ningún envase (puesto), el talento no debe ni puede contenerse.

3.- Los espacios abiertos actuarán como campos de generación y aceleración del talento. El profesional cuyas habilidades se encuentran reprimidas en entornos excesivamente procedimentados, necesita dar rienda suelta a sus habilidades. Las empresas que pretendan transitar hacia la conexión tendrán que dinamizar proyectos y situaciones donde se incentive la conectividad sin ataduras, ni frenos de mano y en los que la conexión entre profesionales con habilidades excepcionales permita que estas se aceleren y potencien entre sí. Los espacios donde se produzca la conexión del talento actuarán como aceleradores del mismo.

4.- Impulsar la exposición del talento a la diversidad. Un profesional con una habilidad excepcional debe incrementar su exposición a todo tipo de entornos. La diversidad permite amplificar el talento. Cuanto mayor sea el número de conexiones (de calidad) de un profesional y sobretodo cuanta más variada sea su red y los nodos de la misma, mayor será el grado de exposición de sus habilidades a nuevas ideas y conocimientos. Las sinergias derivadas de este incremento relacional redundarán en beneficio para el negocio en forma de conocimiento aumentado.

5.- Catalizar la capacidad relacional en la web social para la construcción de entornos de aprendizaje para el talento. El profesional con talento debe de alimentar sus propias necesidades de aprendizaje utilizando esa libertad de movimientos a través de diferentes espacios y experiencias, creando su entorno personal de aprendizaje (PLE)  tanto físico como virtual para incrementar, desarrollar, actualizar y diversificar su know-how. La conexión del talento no debe entenderse como la presencia y actividad  de este en La Web Social pero no puede concebirse fuera de ella.

Es difícil transformar de forma radical los procesos habituales de gestión del talento en una organización. Fomentar la conectividad del mismo supone introducir cambios más o menos disruptivos respecto de los procesos tradicionales.  Quizás el punto de partida sea prototipar en pequeñas comunidades dónde dinamizar esta conectividad. En la mayoría de organizaciones y a raíz de los procesos convencionales de gestión e identificación del talento, este suele encontrarse en grupos o comunidades de empleados de alto potencial, empleados clave, programas de liderazgo o programas más o menos exclusivos para colectivos clave. Los primeros pilotos y experiencias en términos de conexión del talento aplicando las ideas anteriores podrían darse en ellos.

Se trata por lo tanto de potenciar un marco que permita incorporar de forma progresiva nuevos comportamientos en aquellos profesionales cuyas habilidades son excepcionales y que lo serán más en la medida en que su nivel relacional se potencie, accediendo libremente a entornos abiertos y diversos que les permita enriquecer sus habilidades, poniéndolas en práctica tanto dentro de la organización como fuera de ella con libertad de acción, sin límites, ni físicos, ni virtuales, buscando el enriquecimiento constante como palanca para generar y potenciar el conocimiento, los procesos…en definitiva, el negocio.

La conexión del talento es un acelerador de la capacidad de generación de valor de una organización. El reto de la organización del Siglo XXI no es atraer, ni retener el talento, sino conectarlo.

La incógnita que resuelve la ecuación 2.0

Escrito por

Publicado: 07/03/2013

Categorías: Liderazgo, Management, People management @ Human Being

Cada vez encuentro más similitudes entre las matemáticas y el concepto de Organización 2.0., sencillamente porque ambas disciplinas están repletas de incógnitas, factores y variables que pueden hacerlas tan apasionantes como complicadas de entender.

Aún más, el concepto 2.0, puede resultar tan complejo o más que las matemáticas;  la clave radica en la sencillez con la que se explique el modelo o el paradigma organizativo que supone la mal llamada Organización 2.0.; y, digo “mal llamada”, porque creo que el adjetivo que se le ha acuñado está haciendo un flaco favor a la comprensión de este escenario organizativo y lo que representa en términos de gestión en general y de personas en particular.

Por acotar la reflexión, entiendo la Organización 2.0 como una versión diferente del modelo organizativo en el que hasta la fecha hemos habitado profesionalmente. Se trata por lo tanto de un modelo organizativo que evoluciona sus prácticas de gestión en la medida en que desplaza su atención y coloca más peso y relevancia en uno u otro de los extremos de los siguientes ejes de coordenadas:

– Estilo de difusión de Información: Opaco – Transparente

– Nivel de participación en la gestión: Centralizada – Distribuida

– Grado de colaboración: Rígido – Flexible

– Nivel de conexión (interno y externo): Limitado – Ilimitado

– Estructura Organizativa: Jerárquica – Redárquica

– Dinamismo: Reactivo – Proactivo

– Cultura: Formal – Informal

Me temo que podemos complicar el modelo hasta el infinito (y más allá…) si decidimos sacar punta a cada uno de los extremos de cada eje, aunque, a priori, parecería lógico pensar que una Organización es más o menos 2.0 en la medida en que, en mayor o menor medida, difunde su información de forma transparente, distribuye la participación en la toma de decisiones entre sus integrantes, flexibiliza e impulsa la colaboración entre sus profesionales, favorece más o menos ilimitadamente las conexiones hacia dentro y hacia fuera entre todos sus stakeholders (empleados, accionistas, clientes, proveedores, sociedad, etc), su estructura es menos piramidal y más redárquica y conectada, su nivel de agilidad y dinamismo es más proactivo que reactivo y su cultura organizativa es más informal que formal.

Dudo que sea posible hacer un análisis matemático del grado evolutivo de una organización… requeriría escudriñar muchísimos factores y variables. De hecho creo que es imposible determinar si una organización en concreto se encuentra en un nivel 1.3 en su grado de dinamismo o en un nivel 1.9 en su nivel de participación… fundamentalmente porque todavía no hay ejemplos claros que permitan hacer una muestra lo suficientemente representativa que permita comparar en qué grado nos colocamos como empresa en cada uno de esos ejes…

En realidad creo que complicamos excesivamente todo este debate sobre la evolución organizativa hacia el paradigma 2.0, en el fondo, creo que avanzar en esa dirección se limita a una fórmula tan sencilla que puede llegar a ofender. Pero la sencillez en ocasiones es vital para entender situaciones que nos empeñamos en hacer complejas.

Despejando la incógnita de la ecuación…

Evolucionar la Organización hacia un marco 2.0 depende del estilo de liderazgo y el estilo de liderazgo depende las personas que ocupan este rol en la Organización. Y creo que no hay que darle muchas más vueltas ni convertir el debate en algo que vaya más allá de entender que en el punto en el que se encuentran las mayorías de empresas y organizaciones hoy, la posibilidad de que comiencen su evolución, transformación o como queramos llamarlo hacia un modelo de gestión que ponga el foco en los extremos correspondientes de los ejes explicados anteriormente depende casi unilateralmente del estilo de liderazgo de su  cúspide organizativa.

Quizás una simplificación al extremo de un debate tremendamente rico y apasionante y que podemos complicar tanto como queramos a tenor de todos los ejes y el posible posicionamiento de cada empresa en cada uno de ellos.

La cultura de una organización la conforman los comportamientos de sus profesionales y estos, hoy por hoy siguen siendo moldeados e impulsados por sus líderes, comités de dirección y órganos ejecutivos y de gobierno. Una organización nunca evolucionará en esa dirección mientras sus ejecutivos no vean ni entiendan la necesidad de llevarlo a cabo, así de simple, así de sencillo.

Creo que es interesante y enriquecedor revisar los aspectos, los ejes, las variables, los factores que permiten evolucionar en esa dirección y considero que es un debate del que no podemos escapar como profesionales y que cada vez cala más en nuestro entorno porque cada vez es más obvio que para ser competitivos hay que hacer las cosas de forma diferente.

Pero en la práctica, tratando de resolver la ecuación, la posibilidad de movernos en esa dirección, se limita al estilo de liderazgo, al sello de identidad que este quiera imprimir a la organización, a su capacidad transgresora que le llevaría… al despejar incógnitas, al ofrecer derivadas, al potenciar otros factores de la ecuación organizativa 2.0 a diluir su propio liderazgo a lo largo y ancho de la organización… quizás sea esta, precisamente, la clave que permite entender porque es preferible complicar hasta el infinito la resolución de la ecuación 2.0…

Una organización abierta necesita mentes abiertas

Escrito por

Publicado: 28/02/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Management

¿Es posible evolucionar nuestras empresas y organizaciones de hoy hacia modelos Organizativos 2.0 o hacia el concepto de empresa abierta?

Se trata de una pregunta que me hago con más frecuencia a medida que voy comprendiendo la esencia y las implicaciones que hay tras estos conceptos.

Pero no voy a disertar sobre los términos, no soy ni mucho menos la persona indicada, sencillamente os invito a que os leáis con detalle un interesante debate de hace más de dos años entre esta reflexión de Julen Iturbe Empresa abierta no es empresa 2.0 y la respuesta a la misma por parte de Amalio Rey Empresa 2.0 y Empresa abierta: conversando con Julen en ambos post podréis acceder a su vez a otros links que os llevarán a profundizar (si estáis interesados) en ambos conceptos.

La cuestión es si las organizaciones y empresas que en su gran mayoría hoy siguen operando de la misma forma que hace unos años, serán capaces de evolucionar sus modelos de gestión, pasando del modus operandi 1.0 al concepto de Organización 2.0, teniendo en cuenta que este modelo se caracteriza por una serie de atributos como: transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, capacidad conversadora y el espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)…

O, si serán capaces de llevar a cabo una apertura lo suficientemente grande como para que puedan pasar de su cerrazón actual a ser empresas abiertas con todas las implicaciones que esto conlleva: una empresa abierta representa una nueva forma de hacer gestión hasta el punto de que puede convertirse, o no, en una empresa. La empresa abierta es más un espacio donde se construye de manera colectiva el conocimiento y que pivota entorno al beneficio global más que al beneficio propio…

¿Es realmente posible desarrollar nuestra Organización tradicional hacia estas nuevas formas y modelos organizativos?

No nos llevemos a engaño, la distancia que separa la realidad que viven muchas de nuestras empresas y profesionales hoy con la realidad que representa la idea de la wikiempresa, empresa abierta y organización 2.0,  se mide en años luz. Lo cierto es que, posible o imposible, realmente es necesario que se produzca esa evolución. La transformación organizativa hacia modelos 2.0, auspiciada por los cambios radicales de nuestro entorno ha dejado de ser un capricho para convertirse en una necesidad de negocio.

El camino hacia la Organización 2.0 requiere una mentalidad abierta.

Esta necesidad, por lo tanto, nos lleva a otra cuestión ¿cómo preparar a nuestros profesionales de cara a esta evolución? ¿Cómo flexibilizar su tradicional enfoque de las relaciones profesionales para habituarles al ecosistema organizativo 2.0?

Sabemos que nuestro entorno nos está dirigiendo irremediablemente a adaptar nuestra actividad como empresas y profesionales de una de forma diferente… más participativa, más colaborativa, más conectada, más innovadora, más ágil, más flexible, más informal…para hacer diferente necesitamos pensar de forma diferente

Para que una organización y sus profesionales piensen de forma diferente hay que generar y despertar inquietudes y modificar actitudes a través de la exposición a multitud de ideas e inputs. Una organización que quiera activar estas inquietudes y que aspire a que sus profesionales evolucionen hacia modelos de gestión 2.0, debería  exponer a sus líderes, managers, y profesionales a un sinfín de ideas de diferentes disciplinas con el objetivo de que estos vayan progresivamente enriqueciendo su amplitud de miras, permeabilizándose ante nuevos conceptos y enfoques… una contaminación positiva que permitiría relajar el hermetismo conceptual y ampliar progresivamente sus horizontes… abrir su mente para poder desarrollarse y crecer en una empresa que cada vez será  más flexible, más colaborativa, más participativa, más abierta…

Una diseminación de ideas que puede producirse por múltiples canales y donde la web social como entorno participativo y colaborativo puede ejercer como amplificador de las mismas. Una exposición que debería llevarse a cabo tanto de la mano de speakers e influencers externos a la empresa expertos en sus respectivas disciplinas, como a través de los propios profesionales de la organización quienes actuarían como conferenciantes antes sus colegas, managers, y líderes, distribuyendo sus propias inquietudes, e ideas en todo tipo de temáticas y materias…

Es incongruente querer evolucionar hacia un modelo 2.0 sin desarrollar la apertura mental de nuestros profesionales. Dirigirse hacia la Organización 2.0 requiere estar mentalmente abierto como profesional y como empresa.

Para hacer las cosas de una forma diferente… es preciso invitar a pensar de forma diferente, “out of the box”. Quizás, exponer a nuestros profesionales de forma frecuente, plural, abierta y multicanal  ante ideas, conceptos y tendencias diferentes, diversas e inspiradoras sea una forma de preparar el terreno… la última cuestión es… ¿realmente queremos comenzar esa evolución hacia la gestión 2.0?

El mundo tal como lo hemos creado es un proceso de nuestro pensamiento. No se puede cambiar sin cambiar nuestra forma de pensar. Albert Einstein

Photograph by Michael Sullivan http://www.flickr.com/photos/buttonmooon/3141239565/

Blackfield  «Open Mind»

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