Sobre personas y organizaciones

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Manifiesto realista sobre la transformación organizativa (v. 2021)

“Ya sabemos que estamos en un proceso de cambio constante. Todos vivimos expuestos a multitud de procesos de transformación; lo estamos, tanto los que hemos tomado consciencia de ello, como aquellos qué aun recibiendo el mensaje a diario (…), han decidido que no va con ellos.”

Así abría en noviembre de 2016 una entrada en el blog a la que llamaba “Manifiesto realista sobre la transformación organizativa

Difícilmente podía imaginar en aquel momento como cuatro años después los conceptos de la transformación y el cambio adquirirían una dimensión tan determinante y crucial para cualquier empresa, para cualquier profesional, en cualquier continente y en cualquier sector de actividad.

Hace cuatro años era poco probable escapar de la necesidad de cambio. En la actualidad es simplemente inevitable. Desde finales de 2019 y a lo largo del 2020 la palabra cambio adquirió un significado diferente para todos.

El cambio siempre fue una constante en nuestras vidas. La diferencia es que ahora nuestro nivel de consciencia sobre el mismo se ha multiplicado exponencialmente por el impacto de este en nuestra vida cotidiana.

Hemos pasado de de hablar de cambio a vivir el cambio. De un día para otro. Sin hoja de ruta y sin previo aviso.

Desde esta nueva concepción del cambio, es más fácil entender su relevancia para el tejido empresarial que a nivel global se debate entre la supervivencia y la transformación de forma generalizada.

Y, aunque las metodologías, las teorías, los modelos de organización del trabajo son importantes para acometer ese proceso de transformación en el que se hayan inmersas todas las organizaciones existen una serie de realidades y principios que no se pueden ni se deben de pasar por alto si una organización pretende acometer un proceso de transformación real y auténtico.

Las organizaciones contemporáneas a este convulso siglo y año 21, evolucionarán cuando entiendan que la llamada gestión del cambio se produce de forma auténtica y genuina gracias a la existencia de un ecosistema formado por interacciones, situaciones, conversaciones y circunstancias que coexisten en paralelo al mundo organizativo “oficial”.

Esta es una segunda iteración del primer manifiesto del año 2016, y con certeza habrá más…

MANIFIESTO REALISTA SOBRE LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO (Versión 2021)

  1. La evolución de una organización sucede, también, más allá de sus estructuras y órganos de gobierno oficialmente reconocidos.
  2. Para que haya cambio auténtico ha de existir resistencia interna.
  3. Un agente de cambio no es necesariamente una persona que se ha formado al respecto sino una persona que vive el cambio desde una convicción profunda sobre la necesidad de este.
  4. Un proceso de transformación organizativa comienza siempre y de manera necesaria por un proceso de transformación cultural.
  5. Un proceso de transformación tiene lugar cuando se produce un cambio de mindset previo en un porcentaje significativo de la población organizativa.
  6. Si una o varias personas son detractores del cambio de forma sostenible se convierten en un obstáculo para la evolución organizativa.
  7. Existen personas cuyo objetivo fundamental es impedir la transformación y su existencia es vital para la propia evolución de una organización.
  8. Existe una relación directamente proporcional entre la velocidad de cambio y el nivel organizativo que ocupan los agentes de cambio.
  9. La transformación de cualquier organización se produce en cada conversación en la que se cuestiona el destructivo “siempre se ha hecho así”.
  10. El cambio es una cuestión de espacios, físicos, pero sobre todo mentales.
  11. Muchos comportamientos que generan cambio no son observables a simple vista por los órganos ejecutivos de la organización.
  12. La única vacuna posible contra la resistencia al cambio es el cambio de mindset colectivo.
  13. La transformación colectiva se produce cuando las personas a nivel individual modifican sus comportamientos.
  14. La gestión del cambio no es propiedad de ningún área, es en todo caso, la suma de las acciones de multitud de agentes de cambio distribuidos en todos los niveles, áreas y proyectos dentro de una organización.
  15. En la mayoría de ocasiones un proceso de cambio profundo requiere también cambios profundos en procesos, políticas, procedimientos y también en personas.
  16. La evolución de una organización se fragua en conversaciones cotidianas en lugares informales y, en muchas ocasiones, más allá de los límites físicos de la propia organización.
  17. Existe una relación directamente proporcional entre la libertad de acción y la velocidad de transformación.
  18. Las personas son, muy por encima de la tecnología, los motores auténticos de un proceso de transformación y gestión del cambio.
  19. Los cambios en el mercado y en los hábitos y preferencias de clientes y consumidores son el principal argumento de cambio para cualquier empresa.
  20. Un proceso de cambio organizativo no es una elección empresarial sino la condición lógica a la que se enfrentará toda empresa en el S.XXI.
  21. Cuanto mayor es el locus of control más lenta es la evolución real de cualquier organización.
  22. En muchas ocasiones el auténtico proceso de transformación se inicia cuando se produce el relevo de determinadas personas en posiciones de liderazgo.
  23. No existe una única fórmula mágica para gestionar un proceso de transformación. Lo que funciona en una organización puede causar un impacto nulo en otra.
  24. Todos los miembros de una organización desempeñan un papel de una u otra forma durante un proceso de transformación y cambio.
  25. La transformación auténtica de una organización se produce de forma independiente a los procesos que intentan ordenar y canalizar el cambio, aunque estos sean necesarios.
  26. Las redes de influencia son capaces de generar evolución y cambio con mayor agilidad que el poder formal.
  27. Las emociones y la forma en la que se manifiestan son las detonantes del cambio de comportamientos que provocan la transformación.
  28. El manejo de la información desde una perspectiva realista y honesta es un elemento facilitador en cualquier proceso de transformación organizativa.
  29. La principal competencia de un ejecutivo junto al dominio de su disciplina de conocimiento es la capacidad de gestión del cambio y transformación.
  30. El cambio es un proceso regular. La diferencia con respecto a la gestión del cambio en el siglo XX es la duración de sus ciclos, siendo ahora mucho más cortos.
  31. Es improbable que cualquier actividad profesional hoy en día se lleve a cabo en una organización que no esté sometida a un cambio.
  32. Cuanto más se edulcora o maquilla la realidad más lento es el proceso de cambio organizativo.
  33. La honestidad radical se encuentra casi exclusivamente en las conversaciones no controladas entre cualquiera de los miembros de la organización.
  34. La tecnología es un vehículo imprescindible para la gestión del cambio, pero los comportamientos analógicos y no digitales son los que mueven las emociones.
  35. Las emociones más auténticas normalmente son imperceptibles en los procesos formales de la organización.
  36. Existen dos tipos de organización: las que han vivido ya un proceso de cambio y las que lo harán en un futuro inmediato.
  37. Gestionar emociones es una habilidad imprescindible para liderar el cambio.
  38. La única forma para gestionar el cambio en un contexto complejo es enriquecer la organización con diversidad.
  39. Una organización emocionalmente activa es una organización más efectiva en su capacidad de transformación.

Todos los profesionales que se dedican a la gestión del cambio y a la transformación han de tomar consciencia de la existencia de estos principios que dibujan como se produce el cambio más allá de estructuras y teorías.

  1. El cambio seguirá siendo diseñado a través de metodologías, modelos y teorías orientadas a cambiar cultura y mindset. Estructuras, teorías y modelos que aun jugando un papel fundamental no impedirán, (al contrario…), que sigan existiendo relaciones, influencias, conversaciones, emociones y comportamientos tras los que se esconde la auténtica y genuina transformación de cualquier organización.

(continuará, como la transformación y el cambio…)

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2021: la penúltima odisea por el talento

Tras el devastador año que dejamos atrás, 2021 va a ser sin duda un año determinante para la gestión del talento.

Aun inmersos en un escenario de incertidumbre radical a raíz de la pandemia, este año arranca con síntomas de esperanza, con brotes verdes en forma de viales. Las diferentes vacunas aprobadas y ya en proceso de administración en muchos países representan la luz al final del túnel que supuso el oscuro año 2020.

 

Pero esperanza no equivale necesariamente a recuperación. A favor de las empresas juegan los aprendizajes del año que dejamos atrás, unos aprendizajes que ahora hay que transformar en acciones concretas. Y esos brotes verdes se traducen en indicadores macroeconómicos que anticipan un año de progresivo retorno a otro tipo de normalidad.

Así entramos en este igualmente incierto 2021. Y aunque nos queden doce meses por delante y un buen puñado de incógnitas por desvelar, la serie histórica nos debería dar pistas de que exactamente dentro de un año, seguiremos hablando de incertidumbre máxima, de otro tipo de cambios y de más eventos inesperados. Y esta secuencia de años enfrentándonos a un contexto de cambio radical, de volatilidad extrema y de incertidumbre máxima, debería ser por si misma un aprendizaje suficiente para  interiorizar que desde la óptica de la gestión del talento nuestra función está cambiando rápidamente y lo va a seguir haciendo en los próximos meses.

Pero esta entrada no está destinada a hablar de las tendencias que deberían dominar la función de RR.HH en los próximos meses. Ya se ha escrito mucho y muy bien sobre ello en las últimas semanas del año. Estos son algunos de los últimos artículos que he leído al respecto recientemente y son suficientemente ilustrativos de las líneas de trabajo que deberían definir la gestión de RR.HH en el presente más inmediato – especialmente recomendable el artículo de Future for Work Institute elaborado por Rafa Diaz.

10 tendencias en gestión de talento en 2021 – Future for Work Institute

Las claves que definirán los procesos de selección y la captación de talento en 2021

El coronavirus ha obligado a las empresas a transformar sus políticas de RRHH

En definitiva, resulta innegable que estamos inmersos en un contexto dominado sin paliativos por la incertidumbre y la volatilidad radical de los mercados en el que las empresas van a tener que hacer esfuerzos titánicos por adaptarse al nuevo medio, a los nuevos hábitos de los consumidores y todo ello sin la capacidad de predecir cuáles serán sus resultados.

La consecuencia inmediata de la crisis del 2020 es un ajuste organizativo generalizado, independientemente del tipo de industria (hay pocas que salen indemnes), del tamaño organizativo o de la geografía donde se opere, el impacto económico del COVID19 inició un proceso de ajuste organizativo importante que tendrá  continuidad a lo largo de este 2021.

Pero, detrás de este marco generalizado de ajustes organizativos orientados a asegurar la supervivencia del negocio, existe una necesidad crucial para todas las empresas: Identificar las capacidades y los conocimientos que necesitan (y el talento que los ostenta), no solo para mantener la gestión de sus productos o servicios en la actualidad, sino para repensar, rediseñar y rentabilizar los productos y servicios de los que vivirán en la nueva realidad, sea esta del tipo que sea.

2021 nos introduce en una auténtica odisea por el talento, un espacio caracterizado por varios retos, todos igualmente relevantes, que transcurren en paralelo:

La innegable necesidad de las empresas de atraer a los profesionales con los conocimientos y capacidades necesarias para generar valor de forma diferente: profesionales que hayan vivido procesos de quiebre personal y profesional, con experiencia en reconvertir su propia forma de general valor, con capacidades sobresalientes para cuestionarse lo cotidiano, inclinados a la innovación y con baja aversión al error y al fracaso.

El reto para el área de talento consistirá en vencer la tendencia natural a identificar e incorporar las mismas capacidades de siempre (afinidad con la cultura existente, adhesión a la norma, capacidad de coordinación  y el supuesto éxito de una carrera vertical ascendente lineal); cuando el mercado no cesa de mandar señales inequívocas de la necesidad de incorporar perfiles con otros rasgos, aunque estos, suponen un desafío al equilibrio de la cultura actual.

La gestión del equilibrio (o del conflicto) entre el talento que existe y el talento que se necesita. La búsqueda de un equilibrio que obligará a tomar decisiones impopulares en aquellas organizaciones que entiendan que las habilidades y conocimientos que les condujeron al éxito puede que no sean las capacidades que les llevarán al siguiente nivel.

Y, el reto que supone, ejecutar la decisión de llevar a cabo un relevo en términos de talento y, adicionalmente, el reto que implica desde un punto de vista de compromiso y motivación explicar esas decisiones para el resto de la organización y, por lo tanto, para el talento que se queda.

La aceptación del éxodo del talento tras una deficitaria gestión ética y moral de la crisis. Un déficit que derivará con seguridad en la salida voluntaria de aquellos profesionales que entendieron que su organización no estuvo a la altura en la gestión de la crisis en sus primeros compases y se replantearán su continuidad en el proyecto.

Y, por lo tanto, el desafío que supone aprender de esa ausencia de ética, de los errores cometidos, de la falta de coherencia con la que se actuó, para que en las siguientes crisis a gestionar no sea necesario pensar luego en como “retener” al talento emocionalmente desconectado.

Incorporar en la ecuación de la atracción del talento mecanismos que trabajen en la reputación organizativa, no tanto como un ejercicio de maquillaje marketiniano, sino como un elemento fundamental para acercar la propuesta de valor real de la cultura organizativa al talento que está abierto a un cambio.

En definitiva, el reto que supone dejar de entender que es el empleador quien tiene la sartén por el mango, y comprender qué en un contexto de crisis, los profesionales con talento siempre eligen a quien quieren destinar sus capacidades y su propuesta de valor.

Hibridar las formas con las que el talento se relacionará en la organización. La crisis ha acelerado el arraigo de nuevos modelos organizativos y la digitalización de procesos y también ha potenciado la diversificación con la que el talento está dispuesto a prestar sus servicios.

Las organizaciones, por lo tanto se enfrentan también al reto de abrir sus mecanismos de incorporación del talento, yendo más allá del tradicional contrato laboral ordinario, entendiendo de una vez que existen otras formas de vincular el talento que requiere la organización.

Y, por supuesto, barnizando todos estos retos con la correspondiente digitalización de los procesos que permiten interaccionar con el talento en su fase de atracción, captación y desarrollo. Una digitalización de procesos que se ha convertido en un auténtico “basic” tras el tsunami virtual que ha supuesto la pandemia.

Todos estos desafíos se encuentran concatenados y vinculados entre sí. No son retos estancos ni independientes, al contrario, uno conduce al otro formando un espacio que obliga a mirar a la gestión del talento de forma multidimensional, trascendiendo y superando la simple relación bidireccional entre empresa y profesional.

El año 2021 es sin duda un momento clave para los profesionales que nos dedicamos a la gestión del talento en cualquiera de sus magnitudes: identificación, desarrollo, optimización, atracción.

Nos encontramos en un espacio apasionante, repleto de retos y desafíos que hacen que el viejo concepto de la guerra por el talento quede igualmente superado, una guerra que en realidad se ha convertido en la penúltima odisea por el talento.

Mil y UNA maneras de provocar el cambio

Casi resulta insultante hablar de cambio en uno de los periodos más convulsos de la historia contemporánea reciente. Ni siquiera los más “senior” del lugar en cualquier organización recordarán una situación de quiebre colectivo tan aguda como la que está provocando la pandemia generada por el COVID19.

A medida que la pandemia iba infectando el mundo, país tras país, quien más y quien menos – dependiendo eso sí de cada país y sociedad – ha tenido que adaptarse a lo que inicialmente denominamos como la “nueva normalidad”. Un término que no refleja exactamente lo que pretende describir, porque esta situación es nueva, pero es completamente anormal.

Y en este anormal contexto nos movemos y tratamos de sobrevivir– insisto, quien más y quien menos – desde hace un semestre largo. Se suceden las semanas y los meses y seguimos siendo testigos del periodo de cambio colectivo más agresivo que ninguno de nosotros podamos recordar.

Las empresas tratan de resistir a duras penas este órdago del mercado; las más vulnerables ya han sido pasto del impacto negativo del confinamiento y de la parada de actividad económica que este ha generado en muchos sectores. Otras, las más afortunadas, resisten como pueden a una bajada de ingresos generalizada por un colapso económico que puede traer incluso peores consecuencias que la crisis sanitaria.

Y, ante este escenario ¿aún hay que generar mil y una formas de provocar un cambio?

La respuesta es un rotundo SI, porque la mayoría de los profesionales en sus respectivas organizaciones llevan meses adaptándose a unas circunstancias sobrevenidas, forzando la máquina para adaptarse a una “nueva normalidad” o como cada sociedad quiera definirla, adaptándose a nuevas rutinas impuestas a golpe de confinamiento, pico y curva.

Pero adaptarse no es suficiente.

Adaptarse es ir a rebufo de los pocos que tiran de riñón para llevar al pelotón a meta. Adaptarse es en cierto modo resignarse a lo que toca, a lo que no me queda más remedio que hacer. Y en el contexto social y empresarial que nos ha tocado, adaptarse ya no es diferencial. Adaptarse tan solo permite sobrevivir.

Tenemos que aceptar que esta situación más allá de ser la “nueva normalidad”, se ha convertido, sencillamente, en nuestra nueva realidad.

Y para ganar – que no sobrevivir – en un nuevo contexto no basta con adaptarse al cambio,                   hay que crearlo.

Mil y una maneras de provocar un cambio es un título lo suficientemente provocador como para hacer click esperando leer la receta mágica para navegar en este nuevo contexto. Pero no la tengo. Y sospecho que nadie la tiene.

Sin embargo, existen comportamientos que podemos poner en práctica; no para sobrevivir, sino para ganar individual y colectivamente en ella. Aprendiendo a generar cambios.

La necesidad, y la urgencia están claramente marcadas por el impacto que el concepto trabajo está experimentando. La mayoría de los trabajos que desempeñamos en la actualidad están en un profundo proceso de transformación. Razón suficiente para empezar a incorporar hábitos que nos preparen para aportar valor en un mercado literalmente en construcción.

Desarrollando y entrenando nuestra capacidad para provocar el cambio…

Revisar el grado de obsolescencia de nuestros conocimientos. Y aceptarlo.

Identificar las principales tendencias en nuestra área de especialización. Investigar.

Identificar a los profesionales y a las instituciones que alojan el conocimiento más actualizado en nuestra disciplina o especialidad.

Diseñar un plan de aprendizaje adaptado a nuestro punto de partida.

Practicar la promiscuidad en materia de aprendizaje. Relacionarse con personas afines a otras disciplinas.

Abandonar la monogamia ideológica. Exponernos a profesionales con otros enfoques y experiencias.

Analizar nuestras capacidades respecto de nuestra actividad profesional. ¿Qué más se hacer?

Incorporar pequeños cambios en nuestras rutinas vitales. Innovar incluso en el plano personal.

Exponerse a situaciones, contextos, experiencias y personas que nos incomoden.

Abandonar, aunque sea momentáneamente durante el día, nuestra irreal zona de confort.

Practicar algo nuevo con una frecuencia asequible a la resistencia al cambio de cada uno.

Romper la rutina o generar unas nuevas. Por pequeñas y ridículas que parezcan.

Probar nuevas tecnologías. Descubrir lo que nos aportan. Hibridarlas con otras que ya conocemos.

Abandonar la adicción a tener razón. Dudar de manera constructiva.

Iterar nuestro punto de vista, agregándole nuevos ingredientes y perspectivas. Aunque puedan picar.

Resistir la tentación de no hacer nada. De seguir a rebufo de otros. De esperar que el cambio venga dado.

Cuestionar si lo que hacemos es la mejor forma de hacer las cosas. Incorporar pequeñas variaciones. Experimentar. Arriesgarse

Medir el impacto de los cambios en nosotros mismos. Celebrar los progresos.

Hacernos preguntas incómodas pero necesarias al mismo tiempo. De las que cuesta preguntarse ante el espejo.

Dejar de buscar certezas en un contexto plagado de incertidumbres.

Hacer comunidad. Generar vínculos. Conectar con otras personas.

Pedir ayuda cuando sea necesario. Transformarse requiere  energía, determinación y en ocasiones, la ayuda de profesionales expertos.

Evaluar. Hacer retrospectiva cada cierto tiempo, para ver que hemos ganado, que hemos perdido y que hemos aprendido.

Parar. Reservar espacios para pensar, para analizar donde estamos, hacia donde queremos ir y como estamos llevándolo a cabo.

Tomar la iniciativa. No esperar a que otro nos diga que tenemos que cambiar. Concedernos el placer de actuar por nosotros mismos.

Registrar los aprendizajes. Compartirlos con otros. Ser cadena de transmisión de lo aprendido.

Y… seguramente muchas otros comportamientos y variaciones sobre los que ya tenemos… tantos como sean necesarios.

No queda espacio para las lamentaciones, ni para confiar en que una vacuna nos devuelva a la vieja realidad. La única vacuna es aceptar la necesidad de provocar nuestro propio cambio, nuestra propia evolución.

La realidad de este inesperado, abrupto y retador 2020, nos exige cambiar en primera persona. Hacerlo más allá de las directrices que dicten nuestras empresas y organizaciones, cada una desde su posición en el mercado y con sus posibilidades.

Las empresas no necesitan profesionales que se adapten. Es insuficiente.

Necesitan profesionales que provoquen el cambio.

Que hayan construido nuevas rutinas, que hayan experimentado, que se hayan equivocado, que hayan tenido el coraje de reinventarse, que piensen más allá de las convenciones preestablecidas, que generen conexiones que se traduzcan en valor, que exploren, que se atrevan a hacer cosas diferentes. Que aprendan. Que transfieran ese aprendizaje a la organización. Personas acostumbradas a retarse a si mismos.

Profesionales que hayan aprendido mil maneras de provocar un cambio

 y una en ellos mismos.

 

10 preguntas sencillas para gestionar un cambio complejo

Hablar de gestión de empresa es hablar de cambio y transformación. En realidad, siempre ha sido así, pero en los últimos años la velocidad a la que se han producido las revoluciones tecnológicas y sociales (y como estas han impactado los patrones de consumo de los clientes) ha evidenciado más que nunca la necesidad que tienen las organizaciones y sus profesionales de transformarse, cambiar y por lo tanto evolucionar.

Hacer frente a un proceso de transformación es un reto mayúsculo. Y lo es, independientemente de que este cambio deba producirse de forma organizativa, departamental o individual.

Gestionar la transformación es sinónimo de complejidad. Cada vez son más los elementos que hay que considerar para diseñar la estrategia de cambio con ciertas garantías de éxito. En la mayoría de las ocasiones nos focalizamos en encontrar respuestas razonablemente complejas… sin embargo existen preguntas, relativamente sencillas, que pueden ser un buen punto de partida.

 

Tanto si ya hemos iniciado la transformación como si estamos en su ejecución, las siguientes preguntas nos pueden ayudar a reflexionar sobre aspectos fundamentales a tener en cuenta o sobre los que habrá que actuar.

1.¿Qué está pasando? Y ¿Cómo nos afecta?

Entender las variables que nos impactan es el principio básico de cualquier proceso de cambio. Si no hacemos la reflexión adecuada y en profundidad sobre como es nuestro contexto, los factores exógenos que nos impactan y los elementos endógenos que nos caracterizan, es probable que la hoja de ruta de la transformación sea errática y gran parte de nuestros esfuerzos nos conduzcan a un lugar diferente del que en realidad debemos llegar. Comprender que está pasando y que impacto tiene en nosotros en el presente y a medio plazo es un punto de partida fundamental.

2.¿Para qué tenemos que evolucionar?

Una persona y una organización se moviliza al cambio cuando encuentra la razón de ser del mismo. Cuando se analiza el contexto y sus variables es más fácil comprender para qué tenemos que hacer algo diferente. Encontrar el auténtico propósito del cambio es la piedra angular del proceso. Sin un propósito claro, sin definir el para qué, no habrá auténtica transformación.

3.¿Cómo vamos a transmitir la necesidad de transformarse?

Tan relevante como entender el contexto y las variables y una vez definido el propósito del cambio, es reflexionar y planificar como se va a comunicar la necesidad del proceso de transformación. La comunicación siempre es fundamental, pero si se trata de un proceso de evolución colectiva aún lo es más. En gran medida el éxito de la transformación está ligado a que el cambio y su razón de ser se entienda y se comparta por el total de la organización.

4.¿Qué capacidades necesitamos para cambiar? y, ¿Qué capacidades tenemos que adquirir?

Abordar un proceso de cambio implica contar con las capacidades y con los conocimientos necesarios. Que habilidades son necesarias, que disciplinas tenemos que conocer y cual es nuestro punto de partida tanto individual como colectivamente sobre cada una de ellas es una reflexión necesaria. No se puede enfrentar un proceso de transformación sin ampliar nuestros conocimientos y sin conocer el grado de competencia de nuestras habilidades. Por ello hacer autocrítica sobre el nivel de nuestros conocimientos y habilidades resulta esencial.

5.¿Quién nos puede ayudar?

La complejidad del contexto en el que vivimos explica la necesidad de responder a esta pregunta. Cuanto más complejo es el contexto más necesario se hace saber quien y de que manera nos puede ayudar. Identificar las palancas internas y las ayudas externas se convierte en un aspecto tan determinante como el análisis de capacidades y habilidades. Gestionar un proceso de transformación no es un ejercicio individual sino un proyecto colectivo.

6.¿Qué podemos hacer diferente? Y ¿Qué vamos a hacer en realidad?

Uno de los errores mas comunes en cualquier proceso de cambio es no definir que tipo de acciones y/o comportamientos vamos a hacer de forma diferente. Y, en la misma línea, otro error de cálculo es dimensionar de forma errónea nuestra capacidad de actuación real. El exceso de optimismo o la adopción de una actitud voluntarista pero poco real ante el cambio nos generará frustración y un innecesario consumo de energía.

7.¿Cómo nos vamos a enfrentar a la resistencia al cambio?

Existe una obviedad: la resistencia al cambio es inherente al cambio en sí mismo. Por ello, preguntarnos con cuanta mayor antelación posible cual va a ser nuestra aproximación a la resistencia al cambio ayudará a que la fricción ante el mismo sea menor, o, cuando menos, a saber, que alternativas o estrategias hay que considerar.

8.¿Qué roles van a ser necesarios? Y ¿Cómo los vamos a asignar?

No es inteligente abordar un proceso de cambio sin saber quien hará qué. Con demasiada frecuencia la asignación de los roles fundamentales es incierta o indefinida. Sin embargo, dando por hecho que gestionar un proceso evolutivo no es una cruzada individual, resulta coherente identificar quienes adoptarán los roles en la transformación y como llevaremos a cabo su asignación.

9.¿Cómo vamos a definir el progreso del cambio?

No importa el tiempo que dediquemos a responder todas las preguntas anteriores si no dedicamos el esfuerzo suficiente a identificar las métricas, indicadores y OKR’s que nos permitirán valorar en que medida nuestra transformación está teniendo lugar. Si no se sabe que forma tiene nuestra evolución será dificil corregir las desviaciones que con total seguridad se producirán en nuestra hoja de ruta de transformación.

10.¿Cómo vamos a celebrarlo?

Puede resultar a priori una pregunta banal. Nada más lejos de la realidad. Cualquier proceso de transformación consume una cantidad ingente de recursos en forma de tiempo y esfuerzo y supone una actividad adicional a la rutina cotidiana normal de cualquier persona. Una transformación es una carrera de fondo que implica trabajo, consumo de energía y desgaste emocional. Por ello es fundamental pensar como celebraremos el alcance de los avances y progresos del proceso de evolución.

Con seguridad habrá más preguntas sobre las que reflexionar, pero esta entrada no pretende construir ningún modelo de change management, ni tampoco crear una secuencia ordenada sobre que aspectos debemos indagar. El objetivo es sensibilizar acerca de la importancia que tiene preguntar e indagar a la hora de iniciar uno proceso evolutivo sea del tipo que sea.

En definitiva, poner de manifiesto que, detrás de la complejidad que entraña cualquier proceso de cambio, formularse las preguntas adecuadas, es condición sine qua non para poder transformar.

Las 3 claves de la revolución Agile: maestría, autonomía y propósito

Que el contexto profesional en el que desarrollamos nuestra actividad profesional ha cambiado drásticamente resulta una obviedad. Lejos de prever una simplificación del mundo en un  futuro cercano, al contrario, existen indicios de que los próximos años aún se modificará mucho más ese contexto.

La irrupción de la inteligencia artificial, IoT, machine learning, la realidad aumentada y virtual por mencionar tan solo algunos de los avances tecnológicos más en boga, transformará todavía con más virulencia la manera en la que las empresas y profesionales  desempeñarán su actividad.

Muchas organizaciones están reaccionando a la complejidad del contexto, a las nuevas demandas de sus consumidores y a la necesidad de evolucionar sus modelos de negocio adoptando metodologías agiles (Scrum, Lean, Canvan) en su forma de trabajar.

Pero ser Agile no es ser el más rápido y adaptarse, sino asumir de forma generalizada una nueva mentalidad en la forma de construir y generar valor dentro de la empresa, poniendo al cliente en el epicentro  de la cadena de valor.

Ser agile implica estar dispuesto a cuestionar, deformar e incluso eliminar determinados paradigmas aún dominantes en la mayoría de organizaciones.

Ser agile implica derrocar la estructura de silos.

Ser agile significa asumir la necesidad de aprender de forma constante.

Ser agile implica entender la importancia de yo para hacer excelente el nosotros.

Por ello, dar el paso de la transformación agile es – además de diseñar un nuevo modelo organizativo basado en tribus y equipos multi-disciplinares (squads) – trabajar de manera sistemática y sistémica sobre tres elementos esenciales para que esta nueva forma de organización de trabajo tenga el impacto real esperado.

Maestría, autonomía y propósito son, sin duda, las tres claves que permiten no solo entender la razón de ser de un entorno agile, sino que este pueda generar valor de forma neta.

Maestría

Entendida como dominio de una disciplina o área de conocimiento.

La forma de generar valor en el seno de un equipo de trabajo multi-disciplinar se sostiene sobre el nivel de especialización de todos y cada uno de los miembros del equipo.

Cada persona debe aportar el nivel de maestría necesaria en su área funcional para hacer que la entrega de valor se produzca de principio a fin sin salir de los confines del equipo.

Adquirir el nivel de maestría necesario en un contexto permanentemente cambiante solo es posible si, en paralelo, se asume la necesidad de aprender e incorporar conocimientos de forma constante. De lo contrario, el equipo se resentirá si alguno de sus miembros no domina su área de expertise.

De esta manera, es crucial tener presente la importancia de estar constantemente aprendiendo para asegurar que se cuenta con el nivel de maestría que se requiere para sostener la cadena de valor del equipo.

Autonomía

Entendida tanto de manera individual como colectiva como el nivel de compromiso para hacer en tiempo y forma lo que se tiene que hacer.

Cualquier profesional que desarrolle su actividad en un modelo agile debe entender la necesidad de responsabilizarse individualmente de la parte del trabajo que tiene que desarrollar dentro del equipo del que forma parte.

Autonomía, por lo tanto, no entendida exclusivamente como la posibilidad de hacer el trabajo de forma independiente sino como, ante todo, la asunción de la responsabilidad y el compromiso individual.

No es viable desarrollar equipos multi-disciplinares autónomos si cada profesional del mismo no es responsable de llevar a cabo las tareas que le corresponden.

La toma de consciencia generalizada de este nivel de responsabilidad, primero individual, es un elemento esencial para que el equipo sea realmente autónomo.

Propósito

Propósito entendido como el PARA QUÉ. Porque el auténtico motor que permite dar sentido a la actividad que lleva a cabo un equipo de trabajo conformado por diferentes personas cada una de ellas experta en una disciplina es entender de forma cristalina para que hacen lo que hacen individualmente y cuál es el impacto de su esfuerzo y de su dedicación.

Sin para qué no hay entrega de valor real, porque cuando un profesional no entiende para que hace lo que hace su trabajo se convierte en una actividad descafeinada.

Propósito, entendido como la razón de ser de la actividad de un profesional, de un equipo y del conjunto de equipos de toda la organización. Sin propósito no hay paraíso agile posible.

Iniciar un proceso de transformación organizativa implementando metodologías agiles no consiste solamente en diseñar una nueva estructura y arquitectura de procesos y flujos de trabajo, sino, ante todo, entender que existen tres elementos fundamentales que dan solidez y cohesión a una nueva mentalidad organizativa colectiva.

La transformación agile representa, sobre todo, una revolución cultural en la empresa que la lleva a cabo.

Una revolución que solo puede entenderse si existe un propósito compartido y cada profesional y equipo entiende para que hace lo que hace y como ello impacta en el propósito colectivo.

Una revolución que se sostiene cuando cada profesional acepta individualmente su nivel de responsabilidad y compromiso para que la autonomía no sea una utopía sino una realidad dentro de cada equipo.

Una revolución afianzada por la maestría en el conocimiento de todas y cada una de las personas que forman parte de la organización.

La transformación agile no es tan solo un conjunto de rituales, ceremonias y nuevos roles, sino la evolución de una empresa mediante la gestión del conocimiento (maestría), la democratización del liderazgo (autonomía) y la definición precisa de su razón de ser (propósito).

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