Sobre personas y organizaciones

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Pequeños comportamientos para un gran liderazgo

El liderazgo puede ser percibido por todos los sentidos. Además de todo lo que indiquen los manuales, modelos y los programas corporativos, el liderazgo, tanto el bueno, como el de menos calidad, es observable. Es más, el liderazgo adquiere sentido cuando es percibido.

El liderazgo, esa habilidad para hacer que otros crean en si mismos y hagan de los intereses individuales un propósito compartido, no requiere para ser percibido ni de un microscopio, ni de un telescopio, de otra forma sería demasiado pequeño, inapreciable por lo tanto o estaría demasiado lejos y sería inalcanzable.

El liderazgo de a pie, se observa a simple vista, sobre todo por todos aquellos que están cerca de él o forman parte del perímetro más cercano de quien ostenta ese rol.

Y resulta que a veces nos perdemos en la grandilocuencia, en la dimensión más macro, y en lo intangible, un error demasiado común cuando nos referimos de por sí a un concepto que es más líquido que sólido.

Precisamente, ahora que lo líquido está tan en boga, conviene hacer un esfuerzo por dotar de solidez y hacer palpable y visible el liderazgo de proximidad, el que consigue en última instancia que las personas se movilicen, el que hace que las personas crean en sí mismas y el que hace que estas se unan para lograr cosas increíbles… mientras, crecen, se divierten y refuerzan su compromiso. Algo nada baladí.

Pero si hay algo que permite determinar el tamaño y la calidad del liderazgo es la manera en la que este se comporta ante los pequeños detalles. Las cotidianidades del día a día a las que todo su entorno se ve sometido constantemente. Comportamientos que no suelen alcanzarse a través de ningún programa corporativo, hábitos que resulta difícil enseñar e inculcar, formas de ser y estar que sin duda alguna son observables a simple vista.

Alterar la agenda cuando alguna persona del equipo atraviesa un mal momento, tiene un mal día y se precisa poner el foco y la sensibilidad en la persona. O la capacidad de poner el foco en lo importante, las personas, y no en lo urgente.

La capacidad de preocuparse de forma genuina por los intereses, anhelos, miedos y expectativas de la gente que se tiene cerca. Sin poses, sin aditivos, simplemente porque interesa de verdad. Conversaciones donde las preguntas bien intencionadas pesan más que las preguntas inquisitoriales. O la capacidad de conversar de forma regular, con todos los miembros del equipo, de lo divino, pero sobre todo de lo humano.

Demostrar a golpe de imparcialidad que todos los que están cerca importan por igual, más allá de las afinidades y de los favoritismos propios de cualquier ser humano. Dicho de otra forma, la objetividad como forma de ser y estar en todos los comportamientos hacia las personas del equipo.

Ayudar sin esperar nada a cambio, tanto en lo profesional, ofreciendo perspectiva o dando espacio y recursos para crecer a diario, como en lo personal, también concediendo tiempo y espacio si es necesario en función de las circunstancias de cada uno. En otras palabras, estar al quite, en lo personal y en lo profesional.

Mostrar coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Calibrando en todo momento el impacto que tiene la coherencia y también la incoherencia. O lo que es lo mismo, ser sólido y no mostrar fisuras entre lo que se hace y lo que se piensa o dice.

Tener las conversaciones adecuadas para reconocer los logros y atribuir los méritos de forma objetiva, especialmente en los momentos donde ese reconocimiento ha de ser público. Es decir, actuar conforme al César lo que es del César.

Reconocer los errores de manera natural. El liderazgo no es infalible y por naturaleza es humanamente imperfecto. Asumir los errores y hacerlos públicos es un detalle esencial para ejercer el liderazgo. En otras palabras, practicar la humildad radical.

Comportamientos del día a día. Apreciables a simple vista.

Preocuparse de forma genuina y natural. Poner la prioridad en las personas. Entender las circunstancias de cada miembro del equipo. Ser coherente por encima de todo. Practicar la humildad radical. Reconocer los logros, independientemente del tamaño de estos. Hacer de la objetividad una forma de ser y estar. Rasgos que no solo definen la calidad del liderazgo, sino sobre todo la calidad humana.

Pequeños detalles que permiten alcanzar grandes logros.

Comportamientos de un liderazgo de proximidad para hacer que otros lleguen lejos.

Pequeños comportamientos imprescindibles para un gran liderazgo.

Gestionar en pequeño, para liderar a lo grande

Talento: personas, sentido y sensibilidad

 

El talento siempre ha sido un bien preciado y, en épocas de crisis, aún más. El saber hacer de forma diferencial adquiere un peso específico determinante para generar valor en las situaciones más comprometidas o difíciles. Y no vivimos precisamente tiempos como para desperdiciar el talento que tenemos a nuestro alrededor, más bien todo lo contrario.

Hablamos de talento con demasiada soltura. En ocasiones hasta me atrevería a decir que nos referimos a él sin tener en cuenta algún que otro ángulo muerto.

Por eso, por su valor incalculable en tiempos de crisis y por la necesidad de facilitar su capacidad de manifestarse, creo que puede ser útil poner en perspectiva algunos aspectos que suelen pasarse por alto – o a los que simplemente no ponemos atención – cuando nos referimos al talento de alguna persona y a cómo y por qué éste se pone en acción.

No se trata de descodificar uno de los conceptos más manoseados de la literatura del management, así que me referiré al talento como esa capacidad excepcional o esa habilidad extraordinaria que una persona manifiesta de forma natural, en comparación con aquellos con quien se relaciona y que suele ser percibido por todos a simple vista.

El contexto y las circunstancias adecuadas

En demasiadas ocasiones lo pasamos por alto, pero el contexto es una variable determinante para que el talento que posee una persona pueda darse en su máxima expresión.

El contexto lo forman entre otros, el entorno, la cultura, las circunstancias y el momento en el que se encuentran tanto la persona como la organización. El contexto es un factor crítico. Lo suficiente como para que, si no es el adecuado, las habilidades excepcionales de alguien nunca lleguen a brillar.

Por lo tanto, si la organización no ofrece el momento adecuado, si entre la cultura de la organización y los valores de la persona no existe un match razonable, o, si la situación personal por la que atraviesa un profesional no es la más propicia, el contexto puede llegar a ser más una barrera que un facilitador del talento.

Un entorno de confianza y seguridad psicológica

Nadie, absolutamente nadie, es capaz de expresar sus habilidades en su máxima expresión si no se encuentra en un entorno de confianza plena. Ni siquiera las personas con mayor nivel de resiliencia pueden desempeñar sus principales habilidades si no habitan en un entorno que les ofrezca la seguridad psicológica necesaria.

Cuando la confianza no es plena, cuando los juicios y las etiquetas sustituyen a la objetividad, en definitiva,  cuando una persona percibe un entorno inestable en términos de seguridad emocional, nunca se comportará con naturalidad. Y cuando una persona no se expresa con naturalidad es muy poco probable que demuestre sus habilidades más excepcionales.

Por lo tanto, sin confianza y seguridad emocional el talento estará cohibido, se mostrará coaccionado y nunca se expresará en su máximo potencial.

Vínculos y conexiones

Cualquier organización es un ecosistema donde existen múltiples conexiones entre todas las personas que forman parte de él.

Los vínculos y las conexiones son imprescindibles para que el talento de una persona pueda manifestarse. Cualquier persona se enfrentará a múltiples situaciones con multitud de personas que forman parte de esa red y de ese ecosistema.

Formar parte de esa red es fundamental para poder construir el entorno de confianza y de seguridad necesarios. Una persona con talento en una organización requiere ser parte del ecosistema, de otra manera sus habilidades no tendrán el mismo impacto ni el mismo valor y probablemente nunca lleguen a mostrarse tal y como son.

El apoyo incondicional del liderazgo

El contexto y las circunstancias más favorables, el entorno de confianza y seguridad más robusto y formar parte de la red, requieren de una dimensión esencial. El apoyo del liderazgo.

Quizás nos estemos refiriendo a la atribución más relevante y significativa de una persona con responsabilidad sobre otras personas.

Sin el apoyo inquebrantable y sólido de un manager el talento jamás podrá alcanzar su máxima expresión. Porque la principal tarea de un líder no es identificar las capacidades o habilidades más significativas de las personas de su equipo, sino ayudarle sin excusas y con convicción a que construya los vínculos necesarios dentro del ecosistema organizativo. Conexiones que le ayudarán a construir el entorno de confianza y seguridad necesario y desde donde podrá crear las circunstancias y el contexto necesario para que su talento se exprese tal y como es.

Uno de los retos de las organizaciones de nuestro tiempo es entender que el talento no es un elemento aislado, que la expresión del mismo requiere observarle sin ángulos muertos y que forma parte de un sistema más sofisticado y complejo.

El reto de los profesionales de la gestión de talento es entender que lo más complicado no es identificar las habilidades de las personas en la organización, ni trabajar en el diseño de modelos para construir planes de desarrollo individual, ni siquiera construir modelos competenciales de última generación.

El auténtico desafío para las organizaciones de nuestro tiempo y para aquellos que trabajan en entender el talento es comprender que éste no es suficiente por sí mismo.

El talento necesita de otras personas que ayuden a construir el contexto y las circunstancias adecuadas. Requiere personas que fomenten las conexiones y los vínculos necesarios. Y sobre todo, precisa que la persona que desempeñe el rol de líder comprenda esta realidad para que el talento se pueda expresar en su máximo potencial y de esa forma genere el valor necesario.

Por lo tanto, el reto es conseguir que el talento genere el contexto favorable: ayudándole a hacer match con la cultura y dándole soporte para encontrar el momento más adecuado. Eliminar los obstáculos que puedan impedir que tenga un entorno de seguridad psicológica y promover que se produzcan las conexiones necesarias. En definitiva, dotarle de sentido.

Lo esencial es cuidar que todas las personas cuenten a su lado con la calidad ética, objetiva y humana de los líderes que tienen en su mano la capacidad de liberar el talento que tienen los demás. En definitiva, rodearle de la sensibilidad necesaria.

Porque sin las personas adecuadas el talento nunca se manifestará de forma excepcional.

Porque el talento siempre será cuestión de personas, sentido y sensibilidad.

L+1: El liderazgo de la “nueva realidad”

No recuerdo un periodo tan convulso, agitado, incierto y que haya provocado tantas emociones en tan poco tiempo y en tantas personas al mismo tiempo. Me temo que no soy el único y que la gran mayoría de profesionales de las diferentes generaciones que conviven en nuestras empresas tampoco lo recuerdan. Ni siquiera nuestros mayores en las organizaciones, los baby boomers, recordarán una etapa en su vida profesional tan extrema.

Aún inmersos en el ojo del huracán, nos asaltan las dudas de cómo será nuestro futuro más inmediato. Tenemos necesidad de saber en qué medida nuestra realidad habrá cambiado cuando asomemos la cabeza del bunker hogareño en el que estamos confinados.

 

Nuestra necesidad de respuestas certeras será directamente proporcional al tiempo que habremos pasado atrapados en esta situación de confinamiento solidario y responsable.

Cuanto más tiempo pasemos atrapados, más predicciones y vaticinios necesitaremos.

Mientras los gobiernos y las instituciones sanitarias luchan contra reloj por la búsqueda de una vacuna, las empresas trabajan contra el mismo reloj para diseñar el regreso de sus profesionales tras la etapa de confinamiento y el levantamiento del estado de alarma.

Los comités de crisis constituidos en la mayoría de las organizaciones de cierta envergadura trabajan sin fatiga para preparar el que muchas empresas han llamado día D+1. El día después del regreso.

Un regreso a una normalidad diferente. A una realidad diferente. Porque difícilmente algo podrá ser como antes.

Las personas están viviendo el mayor experimento de aprendizaje colectivo conocido hasta ahora. Todos, sin exclusión, regresaremos habiendo aprendido algo nuevo, habiendo hecho algo por primera vez.

Muchas personas habrán vivido el impacto de la pandemia en primera persona. Los más afortunados en una segunda o tercera línea. Pero mucha gente habrá sentido el dolor de no poder despedirse de un ser querido con dignidad. 

Las organizaciones han aprendido que las slides con el término VUCA se pueden convertir en realidad. Nunca un acrónimo echó por tierra con tanta sencillez los ejercicios de “budgeting” y “forecasting” de tantas empresas al mismo tiempo.

Las personas han aprendido a relativizar, a diferenciar lo urgente de lo importante. A poner en valor muchas cosas de su vida cotidiana que daban por hechas y a las que habíamos despojado de valor. Estamos aprendiendo a recolocar nuestras prioridades. Y, cuando eso sucede, las personas suelen tomar decisiones.

Jamás hasta ahora las personas se habían enfrentado a la necesidad de pensar como relacionarse con sus familiares, con sus compañeros de trabajo y con sus amigos. Nunca hasta ahora habíamos mirado con recelo a alguien rebasando un límite de dos metros de distancia.

Muchas organizaciones, celosas de otorgar libertad más allá de sus fronteras físicas para que sus profesionales trabajasen en remoto, han tenido que romper sus paradigmas de ausencia de confianza sin miramientos, aprendiendo que no hay resistencia al cambio que valga cuando existe una necesidad real.

Y muchas personas regresarán el día D+1 enfrentándose al temor de la pérdida de su trabajo, o con la duda razonable de si lo recuperarán en caso de haberlo perdido durante la etapa de reclusión.

Desconozco como será nuestra “nueva normalidad”. Ni siquiera creo que el nombre que se está acuñando haga justicia. Que forma tendrá. A qué nuevos hábitos y comportamientos nos llevará. Que secuelas nos dejará y por cuanto tiempo perdurarán. Pero todo parece indicar que esa «nueva realidad», nos empuja inexorablemente hacia una nueva forma de liderar.

Nos estamos adentrando en un tiempo donde se requiere un verbo liderar que signifique más que nunca conversar, escuchar, apoyar, tranquilizar, empatizar, impulsar, reconstruir y, por supuesto, emocionar.

Nuestra “nueva realidad” demandará personas que lideren la reconstrucción, no de instituciones y empresas, sino, por encima de todo de personas y emociones.

El futuro más inmediato reivindicará un nuevo orden en las cosas, donde se necesitarán…

Más conversaciones poderosas y menos presentaciones en power point.
Más espacios para escuchar y menos órdenes que ejecutar.
Más ideas que liberar y menos procesos que definir.
Más permisividad para expresar emociones y menos límites para mostrarse vulnerable.
Más interés por comprender el fondo y menos presión para diseñar la forma.

Una “nueva realidad” que pone en valor de manera radical a las personas que destacan por su inteligencia emocional, por su capacidad para hacer que otros se reconstruyan a sí mismos. Personas con esa exquisita habilidad para generar confianza de forma natural, sin poses ni aditivos. Profesionales con sensibilidad para entender sus emociones y las de los demás.

La “nueva realidad» en la que pronto estaremos instalados, restituirá el valor de las personas con vocación genuina en las personas, en su desarrollo y en la reconstrucción de las mismas.

Parafraseando a Golpes Bajos, no parece que corran buenos tiempos para la lírica, pero sin duda corren tiempos para dar forma a un nuevo estilo de liderazgo, o quizás, un estilo no tan nuevo, pero sí mas propio de otro tiempo.

Quizás el deseado por todos día D+1, marque también el resurgir de L+1, el liderazgo de la “nueva realidad».

 

Puedes leer el arrtículo oríginal escrito para la newsletter de Abril de CENTHRO (Asociación Centro de Aedipe)

Photo Credit: markfly1 Flickr via Compfight cc

10 aprendizajes y 5 habilidades para construir 1 nueva realidad.

 

Llevamos ya unas cuantas semanas tratando de imaginar o proyectar cómo será nuestra vida personal y profesional, a partir de las diferentes medidas que se vayan aplicando para levantar las restricciones y confinamientos vividos desde principios del mes de Marzo.

Ningún otro evento social acaecido en las últimas décadas ha generado a nivel global un impacto semejante. Gobiernos, instituciones nacionales e internacionales y empresas han tomado consciencia de su fragilidad y su vulnerabilidad.

En tan solo unas semanas un virus desconocido ha reventado nuestro orden sanitario, social y económico, dejando tras su propagación un buen puñado de aprendizajes:

1. Nuestra sociedad es global y está hiperconectada. Lo que sucede en un rincón del mundo tiene un potencial impacto en la esquina contraria.

2. La mayoría de trabajos que estaban ligados a un puesto físico son susceptibles de ser desempeñados virtualmente, sino en su totalidad, si en un porcentaje considerable.

3. Que en plena revolución digital y tecnológica la mayoría de trabajos esenciales no están relacionados necesariamente con la economía del conocimiento. Todos jugamos un papel fundamental en nuestro modelo social.

4. Que la velocidad de aprendizaje es vital (frente a la capacidad de aprender en sí misma y que todos poseemos). Aquellos (países, organizaciones, grupos, personas…) que más rápida y positivamente aprenden mejor reaccionan al cambio.

5. La ciencia, la investigación y la innovación son mecanismos críticos para asegurar la calidad de vida (o la existencia de la misma) a largo plazo. No invertir o escatimar recursos en innovación o investigación es lastrar nuestro proceso de evolución social.

6. La crucial relevancia que supone la recogida de datos en tiempo real y lo vital que resulta la correcta interpretación de los mismos para anticiparse al cambio y/o sobrevivir a él.

7. La necesidad de abandonar intereses particulares para centrarse en el valor de lo grupal, el bien común. La necesidad de lo colectivo frente a la tiranía del egoísmo individual.

8. Que el cambio es la única constante fija en nuestra vida. Un axioma que ha saltado de las presentaciones en power point corporativas para instalarse en la vida real de todos.

9. Que en un mundo impredecible y en constante cambio, la resiliencia se convierte para las personas en un elemento tan vital como el oxígeno para poder sobrevivir.

10. Que el liderazgo se manifiesta de múltiples formas y que no hay un único modelo valido. Esta crisis nos ha mostrado multitud de liderazgos necesarios. El liderazgo carismático: necesario para impulsar; el liderazgo vulnerable: necesario para reconocer los errores y mejorar a partir de ellos; el liderazgo solidario: necesario para ayudar a otros; y el liderazgo individual: necesario para sobreponerse ante nuestros propios miedos.

Y, seguramente, muchos otros aprendizajes menos apreciables a simple vista…

Las empresas y las personas que forman parte de ellas serán un músculo fundamental para construir una nueva realidad.

Ahora que su foco es el diseño del llamado día D+1, el día del regreso, quizás sea también un buen momento para reflexionar sobre qué habilidades serán más relevantes para generar valor en ese incierto, pero con seguridad diferente contexto, al que estamos próximos a adentrarnos.

No se trata de capacidades nuevas, pero sí de capacidades a las que hay que añadir matices importantes si prestamos atención a los aprendizajes que nos deja esta crisis.

• Capacidad para conectar puntos, intereses, y personas pensando en el bien colectivo. Gestionar desde una realidad más compleja requiere identificar más puntos de conexión y la unión de esos puntos requiere conectores. Aquellas personas con la habilidad de conectar ideas, inquietudes y personas serán críticas en las organizaciones del presente más inmediato, pero aún lo serán más aquellas que lleven a cabo esas conexiones buscando el bien colectivo.
• Capacidad para aprender a mayor velocidad y para transmitir el conocimiento aprendido. Hace tiempo que no se trata solo de aprender, sino de aprender rápido y por supuesto de saber transmitir ese aprendizaje al entorno más inmediato.
• Capacidad para integrar el pensamiento disruptivo en modelos convencionales. Ante una realidad que se antoja imprevisible, las empresas no solo necesitarán personas que piensen fuera de la caja, sino personas capaces de integrar su pensamiento disruptivo en los mecanismos convencionales de la organización. Pensar fuera de la caja para construir desde dentro de ella.
• Capacidad de tomar de decisiones a partir de la interpretación de datos. La tecnología nos seguirá ofreciendo mecanismos para capturar cada vez más ingentes cantidades de información, procesándolas a mayor rapidez y a través de algoritmos más sofisticados. La habilidad más relevante no será la interpretación de datos en si misma, sino la capacidad para tomar decisiones a partir de los mismos de una forma coherente.
• Capacidad para ejercer un liderazgo humanista en diferentes dimensiones de una realidad. Las empresas no deberán prestar atención exclusivamente a un único “modelo de liderazgo corporativo”, sino que tendrán que identificar multitud de variedades de liderazgo y a los profesionales que sean portadores de cada una de ellas, ya que, con seguridad todas las variedades serán necesarias.

No sabemos exactamente que características tendrá nuestra nueva normalidad. Probablemente será una responsabilidad colectiva darle forma entre todos nosotros. Pero hemos acumulado aprendizajes increíbles en un periodo muy rápido de tiempo. Aprendizajes lo suficientemente contundentes como para que ante nosotros se vislumbre una normalidad llena de matices y nuevos ingredientes.

Las organizaciones que sean capaces de poner el foco en potenciar a las personas que manifiesten esas habilidades “de siempre” incorporando esos nuevos matices en ellas serán las que mayor capacidad reconstructiva tengan y, sin duda, las que más y mejor contribuirán a diseñar nuestra nueva realidad.

 

 

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La cultura de la confianza como motor de la transformación

No existe duda alguna. Todas las organizaciones se encuentran en proceso de transformación. En realidad, siempre lo estuvieron, solo que el impacto de la digitalización ha puesto contra las cuerdas a aquellas empresas más reticentes a asumir la necesidad de evolucionar y adaptarse.

En este contexto de consciencia de transformación generalizada, las organizaciones y sus ejecutivos tratan de ganar velocidad de crucero en la contra reloj que supone adaptar sus modelos de negocio a los nuevos hábitos de sus consumidores.

Transformarse, evolucionar, cambiar, se ha convertido en uno de los pilares fundamentales en la estrategia de negocio de cualquier empresa, y en particular, uno de los retos de los profesionales del área de RR.HH dado el innegable impacto que la gestión del cambio tiene en las personas de la organización.

Para añadir más dificultad al siempre complejo proceso de cambio de una organización, en la actualidad confluyen varias circunstancias propiciadas por el contexto social y tecnológico.

  • La convivencia en paralelo de varias generaciones, las cuales, huyendo de tópicos, efectivamente tienen diferentes formas de entender la forma de hacer empresa y por lo tanto manifiestan intereses y formas de comportarse razonablemente diferentes.
  • La digitalización sin paliativos de muchos procesos del área de RR.HH. que invita a replantear la propuesta de valor de la función del área de personas cuando esta es uno de los agentes implicados en impulsar el proceso de gestión del cambio en la organización.
  • La irrupción de nuevos modelos de organización del trabajo que trastocan las tradicionales estructuras organizativas y, por lo tanto, la forma de interrelacionarse de los profesionales que forman parte de esas nuevas unidades organizativas.
  • La enésima guerra por el talento – en especial el tecnológico – que deriva en la necesidad acuciante de atraer antes que otras organizaciones a los profesionales con las competencias tecnológicas necesarias para acelerar la digitalización del modelo de negocio y por lo tanto de la transformación.

En definitiva, un contexto complejo ante el que cada empresa tendrá que analizar la situación en la que se encuentra y lanzar las iniciativas que entienda necesarias para imprimir velocidad a sus procesos de cambio:

  • Construir unidades organizativas con foco en la transformación.
  • Adaptar e implementar nuevas modalidades de organización del trabajo que permitan abordar la complejidad de una forma más ágil y eficiente.
  • Implantar estrategias de atracción del talento creativas que marquen la diferencia respecto de sus principales competidores.
  • Activar mecanismos de transferencia del conocimiento para que este no se escape debido al incremento de la rotación propia de un mercado laboral en ebullición.
  • Asegurar la viabilidad de la convivencia de profesionales de varias generaciones mediante políticas de gestión de la diversidad.

Y, así, una interminable lista de procesos y estrategias dirigidas a que la organización se transforme y evolucione mientras discurre la gestión necesaria del día a día.

Pero por encima de todas las iniciativas, estrategias, políticas y células organizativas que puedan ponerse en marcha para impulsar la transformación, existe un elemento que con casi total seguridad marcará la diferencia entre las organizaciones que traten de acelerar sus procesos de transformación y aquellas que realmente lo consigan.

Transformar(se) implica cambiar comportamientos y sobre todo, la forma de pensar. Si resulta complicado que un individuo cambie y consolide nuevos comportamientos ni que decir tiene la dificultad de que este cambio tenga lugar colectivamente. Sin embargo…

-Una persona estará más dispuesta a cambiar cuando sienta la confianza de su entorno más inmediato para poner en práctica nuevos comportamientos o para desarrollar otra forma de pensar.

-Una persona adoptará nuevos hábitos cuando se sienta respaldada por su responsable directo y por las personas con las que trabaja a diario.

-Una persona será capaz de hacer las cosas de otra forma cuando cuente con la confianza para asumir el riesgo de equivocarse sabiendo que el error formará parte de su proceso de cambio.

-Un profesional estará más dispuesto a cambiar cuando pueda expresar abiertamente su reticencia y resistencia natural al cambio sabiendo que no será estigmatizado ni señalado por ello.

-Una organización será más capaz de transformarse cuantas más personas de la misma sean capaces de interpretar las emociones que el cambio genera en los demás.

-Una organización tendrá más posibilidades de evolucionar cuanto mayor sean las habilidades emocionales de sus profesionales, tanto de sus líderes formales como del total de personas que formen parte del proyecto.

Construir una cultura basada en la confianza es un ejercicio de responsabilidad compartida por parte de todos los que forman la organización. Un proceso que implica…

-Promover el desarrollo de competencias emocionales de forma discrecional en todas las personas que forman parte del proyecto.

-Educar en la importancia de saber y querer escuchar, de no juzgar, de aceptar el error y aprender del mismo.

-Sensibilizar mediante los procesos de comunicación formales e informales acerca de la importancia de construir un entorno de confianza cuando se trata de expresar ideas y de poner en práctica comportamientos diferentes.

-No tolerar ni aceptar estilos de liderazgo anti-persona, propios de profesionales con déficit de inteligencia emocional aunque cuenten con superávit de inteligencia racional.

Ninguna persona se expone voluntariamente a un proceso de cambio cuando no percibe la confianza suficiente en su entorno para llevarlo a cabo. Y esto, es igualmente extrapolable a nuestro entorno profesional.

Por todo ello, impulsar una cultura de la confianza es un elemento crítico en el proceso evolutivo de cualquier organización.

En la cresta de la ola de la transformación y de la digitalización, los departamentos de RR.HH o Personas tienen, entre otros muchos retos, el de ser un actor principal del proceso de gestión del cambio de la organización y, para ello, deberán activar todo tipo de prácticas, políticas y estrategias pero sin olvidar que…

Sin una cultura basada en la confianza no hay transformación…

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