Sobre personas y organizaciones

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10 aprendizajes y 5 habilidades para construir 1 nueva realidad.

 

Llevamos ya unas cuantas semanas tratando de imaginar o proyectar cómo será nuestra vida personal y profesional, a partir de las diferentes medidas que se vayan aplicando para levantar las restricciones y confinamientos vividos desde principios del mes de Marzo.

Ningún otro evento social acaecido en las últimas décadas ha generado a nivel global un impacto semejante. Gobiernos, instituciones nacionales e internacionales y empresas han tomado consciencia de su fragilidad y su vulnerabilidad.

En tan solo unas semanas un virus desconocido ha reventado nuestro orden sanitario, social y económico, dejando tras su propagación un buen puñado de aprendizajes:

1. Nuestra sociedad es global y está hiperconectada. Lo que sucede en un rincón del mundo tiene un potencial impacto en la esquina contraria.

2. La mayoría de trabajos que estaban ligados a un puesto físico son susceptibles de ser desempeñados virtualmente, sino en su totalidad, si en un porcentaje considerable.

3. Que en plena revolución digital y tecnológica la mayoría de trabajos esenciales no están relacionados necesariamente con la economía del conocimiento. Todos jugamos un papel fundamental en nuestro modelo social.

4. Que la velocidad de aprendizaje es vital (frente a la capacidad de aprender en sí misma y que todos poseemos). Aquellos (países, organizaciones, grupos, personas…) que más rápida y positivamente aprenden mejor reaccionan al cambio.

5. La ciencia, la investigación y la innovación son mecanismos críticos para asegurar la calidad de vida (o la existencia de la misma) a largo plazo. No invertir o escatimar recursos en innovación o investigación es lastrar nuestro proceso de evolución social.

6. La crucial relevancia que supone la recogida de datos en tiempo real y lo vital que resulta la correcta interpretación de los mismos para anticiparse al cambio y/o sobrevivir a él.

7. La necesidad de abandonar intereses particulares para centrarse en el valor de lo grupal, el bien común. La necesidad de lo colectivo frente a la tiranía del egoísmo individual.

8. Que el cambio es la única constante fija en nuestra vida. Un axioma que ha saltado de las presentaciones en power point corporativas para instalarse en la vida real de todos.

9. Que en un mundo impredecible y en constante cambio, la resiliencia se convierte para las personas en un elemento tan vital como el oxígeno para poder sobrevivir.

10. Que el liderazgo se manifiesta de múltiples formas y que no hay un único modelo valido. Esta crisis nos ha mostrado multitud de liderazgos necesarios. El liderazgo carismático: necesario para impulsar; el liderazgo vulnerable: necesario para reconocer los errores y mejorar a partir de ellos; el liderazgo solidario: necesario para ayudar a otros; y el liderazgo individual: necesario para sobreponerse ante nuestros propios miedos.

Y, seguramente, muchos otros aprendizajes menos apreciables a simple vista…

Las empresas y las personas que forman parte de ellas serán un músculo fundamental para construir una nueva realidad.

Ahora que su foco es el diseño del llamado día D+1, el día del regreso, quizás sea también un buen momento para reflexionar sobre qué habilidades serán más relevantes para generar valor en ese incierto, pero con seguridad diferente contexto, al que estamos próximos a adentrarnos.

No se trata de capacidades nuevas, pero sí de capacidades a las que hay que añadir matices importantes si prestamos atención a los aprendizajes que nos deja esta crisis.

• Capacidad para conectar puntos, intereses, y personas pensando en el bien colectivo. Gestionar desde una realidad más compleja requiere identificar más puntos de conexión y la unión de esos puntos requiere conectores. Aquellas personas con la habilidad de conectar ideas, inquietudes y personas serán críticas en las organizaciones del presente más inmediato, pero aún lo serán más aquellas que lleven a cabo esas conexiones buscando el bien colectivo.
• Capacidad para aprender a mayor velocidad y para transmitir el conocimiento aprendido. Hace tiempo que no se trata solo de aprender, sino de aprender rápido y por supuesto de saber transmitir ese aprendizaje al entorno más inmediato.
• Capacidad para integrar el pensamiento disruptivo en modelos convencionales. Ante una realidad que se antoja imprevisible, las empresas no solo necesitarán personas que piensen fuera de la caja, sino personas capaces de integrar su pensamiento disruptivo en los mecanismos convencionales de la organización. Pensar fuera de la caja para construir desde dentro de ella.
• Capacidad de tomar de decisiones a partir de la interpretación de datos. La tecnología nos seguirá ofreciendo mecanismos para capturar cada vez más ingentes cantidades de información, procesándolas a mayor rapidez y a través de algoritmos más sofisticados. La habilidad más relevante no será la interpretación de datos en si misma, sino la capacidad para tomar decisiones a partir de los mismos de una forma coherente.
• Capacidad para ejercer un liderazgo humanista en diferentes dimensiones de una realidad. Las empresas no deberán prestar atención exclusivamente a un único “modelo de liderazgo corporativo”, sino que tendrán que identificar multitud de variedades de liderazgo y a los profesionales que sean portadores de cada una de ellas, ya que, con seguridad todas las variedades serán necesarias.

No sabemos exactamente que características tendrá nuestra nueva normalidad. Probablemente será una responsabilidad colectiva darle forma entre todos nosotros. Pero hemos acumulado aprendizajes increíbles en un periodo muy rápido de tiempo. Aprendizajes lo suficientemente contundentes como para que ante nosotros se vislumbre una normalidad llena de matices y nuevos ingredientes.

Las organizaciones que sean capaces de poner el foco en potenciar a las personas que manifiesten esas habilidades “de siempre” incorporando esos nuevos matices en ellas serán las que mayor capacidad reconstructiva tengan y, sin duda, las que más y mejor contribuirán a diseñar nuestra nueva realidad.

 

 

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10 comportamientos extraordinarios para ser mejor líder (y mejor persona…)

 

Nuestro contexto empresarial ha cambiado, casi sin darnos cuenta. Hemos aceptado las nuevas reglas del juego. Esta nueva realidad hace incontestable y unánime la necesidad de reciclar nuestras habilidades y competencias para poder aportar valor en un marco socio-empresarial diferente.

La digitalización de casi la totalidad de modelos de negocio, la adopción de nuevas formas de organización del trabajo, la consolidación del machine learning y la irrupción imparable de la inteligencia artificial (por nombrar solo los cambios más relevantes), están teniendo un impacto descomunal en nuestra forma de trabajar y de realizar actividades que aporten valor en nuestras respectivas organizaciones.

Ante semejante avalancha de cambios el papel de las personas que lideran y facilitan el funcionamiento de los equipos de trabajo es absolutamente esencial.

El ejercicio del liderazgo siempre ha sido determinante, pero en un contexto de cambio ultra acelerado y de incertidumbre constante, ese papel adquiere una dimensión mucho más significativa.

Con semejantes evidencias, muchas empresas se han lanzado a rediseñar nuevos modelos de liderazgo con la sana y loable intención de barnizar la gestión de personas de la organización con nuevas habilidades. De esta forma, emergen y se consolidan las competencias digitales: pensamiento crítico, capacidad de innovación,  promoción del cambio, habilidades analíticas y learnagility.

Y, mientras las organizaciones se apresuran en desarrollar a sus actuales y futuros líderes en las nuevas habilidades, nos olvidamos de aspectos esenciales, y pasamos por alto comportamientos que, independientemente de la forma que adopte la organización y de la tipología y naturaleza de los equipos, cualquier persona que asuma la responsabilidad de liderar debe de manifestar.

  • Mostrarse vulnerable

Nadie es infalible. El liderazgo en sí mismo es humanamente imperfecto. Pero existen personas que declaran su vulnerabilidad abiertamente, y reconocen sin problemas tanto lo que hacen bien como lo que no hacen bien. Alguien que lidere a un equipo de personas debe mostrar sus fortalezas, pero también sus debilidades, porque mostrarse imperfecto es parte de la condición humana y por lo tanto de un líder.

  • No etiquetar

Etiquetamos. Lo hacemos casi inconscientemente, desde nuestros modelos de pensamiento y a partir de nuestras Percepciones de la realidad. Los mejores líderes no son los que no etiquetan (dado que todos lo hacemos) sino aquellos que son más conscientes de su capacidad de etiquetar y son capaces de calibrar el riesgo existente en esa práctica. Controlar el hábito de etiquetar permite acercarse a las personas desde otra perspectiva y, normalmente, hacer que éstas den lo mejor de sí mismas.

  • No juzgar

Íntimamente relacionada con la capacidad de no etiquetar se encuentra la capacidad de no juzgar. Emitimos juicios constantemente, construimos verdades absolutas acerca de otros, apalancándonos en comportamientos aislados analizados desde nuestra forma de percibir la realidad. Y emitimos juicios, en ocasiones sentencias, que limitan las capacidades de aquellos que tenemos cerca.

Un líder es más líder cuanto más se apoya en la objetividad de los comportamientos de otros, cuanto más observa y menos juzga.

  • Ser éticamente responsable

Practicar la ética empresarialmente implica hacer lo correcto para obtener resultados, sin causar perjuicios con nuestros comportamientos. Un líder tiene como responsabilidad ayudar a otros  a que consigan sus objetivos y resultados. Pero si se permiten comportamientos negligentes, si se instiga la mala praxis hacia los demás, puede que los objetivos se alcancen siendo éticamente irresponsables. Y, no lo olvidemos, sin ética no hay compromiso.

  • Mostrar empatía

Ser empático es tener la voluntad real de entender como siente la otra persona, como recibe y encaja nuestros comportamientos y los de los demás. Todos tenemos capacidad de empatía, pero la utilizamos de forma condicionada. Tendemos a empatizar más con aquellas personas que se asemejan más a nosotros, pero alguien con capacidad real de facilitar y liderar debe tener la habilidad de hacer extensible esta capacidad hacia cualquier persona independientemente de la afinidad que muestre hacía ella.

  • Ser honesto

La honestidad es un valor esencial para la construcción de relaciones. Y, en un contexto donde la organización del trabajo cada vez implica conectarse más con otros, ser honesto, decir las cosas como son, desde la objetividad y no maquillar la realidad, se convierte en una característica vital para canalizar la energía de un equipo de trabajo.

  • Ser respetuoso

Respetar es aceptar a los demás tal y como son. Una persona que lidera un equipo no solo debe de mostrarse respetuoso en su forma de expresar sus mensajes sino también en la forma de entender las opiniones y las formas de pensar de los demás. El respeto es un pilar fundamental para ayudar y liderar.

  • Confiar

Confiar es el arte de creer en los demás. La capacidad de construir confianza es directamente proporcional a la capacidad de ser honesto y  de empatizar. Cualquier persona llamada a liderar a un equipo debe, ante todo, practicar el arte de hacer que otros crean en sí mismos.

  • Ser generoso

Ser generoso no sólo es ofrecer algo a otros, si no pensar más en los demás antes que en uno mismo. Un líder debe ser totalmente consciente de la importancia de no anteponer sus intereses individuales a los colectivos. Un líder es más líder cuando recurrentemente pone los intereses de la organización por encima de los suyos.

Pero, sin duda, el comportamiento más extraordinario es hacer todo lo anterior de forma frecuente y consistente. De nada sirve decir que no es bueno juzgar, si acabamos juzgando. De nada sirve ensalzar la importancia de la confianza, si no creemos en aquellos con los que colaboramos regularmente. De nada sirve decir que somos vulnerables si no asumimos nuestras imperfecciones.

El ejercicio del liderazgo en nuestro contexto actual está íntimamente relacionado con la capacidad de desarrollar un pensamiento crítico, de promover cambios, de aprender constantemente, de innovar y de manifestar cuantas nuevas competencias digitales como queramos definir, pero sin duda alguna, la práctica del liderazgo ha estado, está y estará siempre relacionada con algunos comportamientos cotidianos que siempre nos harán estar más cerca de los demás.

Comportamientos cotidianos, pero en realidad extraordinarios que quizás nos ayuden a ser mejores líderes, pero que con absoluta certeza nos permitirán ser mejores personas…

5 claves para liderar realmente la transformación “digital”

 

Digital, Transformación y Liderar son probablemente los tres conceptos más de moda en la literatura del management de los últimos tiempos. Pero más allá de tendencias lo cierto, es que prácticamente la totalidad de organizaciones se encuentran inmersas en procesos  de transformación o cambio, con un trasfondo de digitalización de sus modelos de negocio.

A pesar del denominador común que suponen estos tres conceptos, liderar un proceso de transformación digital es en sí mismo un ejercicio complejo.  Las variables que impactan en un proceso de estas características son innumerables:

El grado de madurez del modelo de negocio para reaccionar a los  nuevos hábitos de consumo de los consumidores de los productos o servicios de la compañía.

El propio grado de madurez de la industria en la que opera la organización.

Las características socio-culturales en las que está enmarcada la empresa.

El carácter local, glocal o global que impregna los procesos organizativos.

El nivel medio de orientación al cambio de los managers y líderes.

La orientación a personas o procesos con foco en personas de la organización…

Y… un largo etcétera de aspectos que condicionan el avance de cualquier proceso de transformación o cambio. Sin embargo, a pesar de la ingente cantidad de factores a tener en cuenta, las probabilidades de éxito de un proceso de estas características están íntimamente relacionadas con la claridad y énfasis con las que se trabaje en cinco claves fundamentales.

Sensibilizar a la organización para entender la transformación

Aunque a priori pueda resultar un elemento alejado de los objetivos de un proceso de transformación digital, el grado de sensibilización de la organización es un factor crucial para llevarlo a buen puerto. Un proceso de transformación digital debe ser compartido por toda la organización.

Por encima de los equipos de trabajo que participen en el diseño de los procesos y en la definición de la estrategia, hacer realidad la transformación es responsabilidad de todos los profesionales, quienes se verán impactados de una u otra forma por los cambios que se lleven a cabo.

De esta manera, sensibilizar a la organización transmitiendo de forma clara y transparente la razón de ser del proceso de cambio es, probablemente, la piedra angular sobre la que se apoyan otras dimensiones que deben ser lideradas en la transformación.

Dar sentido al cambio generando sensibilidad sobre el proceso de digitalización.

Inclusión Vs exclusión para hacer frente a la complejidad

La complejidad que entraña cualquier proceso de transformación (digital) recomienda que tengamos presente la siguiente reflexión de James Surowiecki: Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones”.

Abordar la complejidad de un proceso de transformación digital  desde la exclusividad implica asumir riesgos innecesarios. Incorporar múltiples enfoques haciendo participar a personas que enriquezcan el proceso con diferentes perspectivas es una manera inteligente de abordar el reto de la transformación.

Un proceso de transformación digital no es algo exclusivo del área de tecnología, procesos, gobierno o personas, sino un reto que invita a incluir a todos y que debe armonizarse teniendo en cuenta el mayor número de perspectivas posibles.

Cualquier proceso de transformación digital ha de enfocarse desde la inclusión no desde la exclusión.

“Viejos” comportamientos para crear un ecosistema nuevo.

La  transformación de modelos de negocio, de procesos, de estrategias o de estructuras organizativas tiene impacto directo en las personas y, por lo tanto, en sus comportamientos. Pero, para identificar los comportamientos necesarios para hacer realidad la transformación, es preciso entender en qué contexto se  lleva a cabo esta.

Un contexto donde la irrupción de nuevos hábitos de consumo determina la necesidad de cambio; un contexto donde lo local se diluye en favor de lo global; un contexto donde la diversidad da valor para abordar la complejidad sobre la que hay que reaccionar.

Todo ello permite entender la necesidad de trabajar sobre una serie de comportamientos que idealmente deben ser compartidos por el mayor número de profesionales posible:

Asumir la responsabilidad de manera autónoma – accountability – sin esperar a que un tercero te haga responsable de tu impacto en un proyecto o en el desempeño de un rol; Colaborar de manera natural pensando en objetivos comunes en detrimento de los intereses individuales; Comunicar y compartir de manera recurrente como mecanismo principal para integrar la opinión de otros y dotar de mayor valor a los proyectos y los equipos de trabajo.

Comportamientos de siempre, que en un proceso de transformación adquieren más relevancia que nunca: responsabilizar-se, colaborar y compartir.

Tecnología como vehículo de comportamientos

Tecnología, no desde la “gadgetización” o la adopción compulsiva del uso de todo tipo de gadgets tecnológicos; sino tecnología como una herramienta fundamental para poner en práctica los “nuevos” comportamientos que permiten hacer realidad la transformación.

El contexto en el que las organizaciones hoy llevan a cabo su proceso de evolución requiere entender la tecnología como un medio para generar más y mejor tecnología, pero no como un fin en sí mismo.

Liderar la transformación digital siempre fue una cuestión de personas y cultura, pero nunca podrá llevarse a cabo si no se entiende que la tecnología es un vehículo para dinamizar ese proceso de evolución.

Digital es, ante todo,  una actitud; pero esta no puede darse sin incorporar la tecnología al proceso de cambio.

Agilismo en la organización del trabajo

Agilismo entendido como una nueva forma de trabajar; como un marco que da sentido a los “viejos” comportamientos.

Una organización de roles y responsabilidades estructurada en torno a equipos de trabajo multidisciplinares, donde cada persona del equipo es el principal responsable de su trabajo gracias a un conocimiento específico.

Una forma de trabajar dominada por rituales basados en compartir información, en identificar barreras, en aprender de forma constante y en  definir objetivos que permitan aportar valor de manera constante.

La organización del trabajo de acuerdo a principios “ágiles” adquiere un papel fundamental en las organizaciones que realmente quieren imprimir mayor velocidad a sus procesos de transformación digital.

Una organización del trabajo que, como no puede ser de otra manera, requiere ser liderada ágilmente.

Liderar la transformación digital no es una moda transitoria sino el reto actual y real de muchas organizaciones.

El mercado, los clientes y sus cambios de hábitos definen la necesidad de transformación real, pero son los profesionales quienes deben de diseñar e implementar su hoja de ruta en última instancia.

Si realmente damos crédito a la necesidad de llevar a cabo esa evolución, es preciso entender que liderar un proceso de transformación digital implica sensibilizar a toda la organización, hacer a todos los profesionales participes de la misma, fomentar comportamientos que permitan hacer frente a la complejidad del cambio, utilizar la tecnología como acelerador del mismo y abordar “ágilmente” la organización del trabajo.

Cinco claves para que la transformación digital deje de ser el nuevo mantra del management y se convierta en una auténtica realidad…

5 comportamientos para Liderar e Innovar generando Disrupción

prohibido_prohibirLa mayoría de organizaciones y sus directivos han entendido que el cambio es la única variable constante y que la mera adaptación al mismo se ha convertido en una característica no determinante. En estos tiempos “VUCAlizados” la clave no es adaptarse al cambio, sino diseñarlo y provocarlo. Tan sencillo y tan complejo al mismo tiempo.

Pero “el cambio” resulta un término demasiado genérico en este tiempo convulso e impredecible que nos ha tocado transitar. Las organizaciones y las personas que las componen siempre han estado en permanente proceso de cambio. Sin embargo, son las condiciones del contexto en el que vivimos en la actualidad y la velocidad a la que se desarrollan los acontecimientos las que obligan a que las organizaciones a través de sus personas lleven a cabo planteamientos mucho más agresivos para poder liderar el mercado diferenciándose de sus competidores y ofreciendo productos y servicios que provoquen la obsolescencia de los existentes; en definitiva generando disrupción.

Más allá de lo en boga que se encuentra el término,  disruptivo se utiliza como adjetivo para indicar una ruptura brusca, haciendo referencia por lo tanto a algo que ocasiona un cambio determinante… radical… transgresor respecto a los productos, servicios y modelos existentes.

Para provocar un cambio de estas características,  las organizaciones y quienes las lideran deben de  construir ecosistemas en los que se manifiesten una serie de comportamientos… políticamente incorrectos.

Estos son 5 atributos básicos para que una organización lidere e innove generando disrupción…

Curiosidad… estructurada

La clave de bóveda de cualquier proceso de innovación es la curiosidad. Un rasgo innato de todas las personas en su niñez y que qué se va mitigando y apagando con el paso de los años. La curiosidad es la llave de paso de cualquier cambio disruptivo.  

La probabilidad de que una organización encuentre espacios para la disrupción es directamente proporcional al ancho de banda de curiosidad que los líderes de la misma son capaces de fomentar.

Alimentar la curiosidad no es perder foco, sino focalizarse, eso sí, de forma estructurada, en la necesidad de descubrir e investigar.

Honestidad… Radical

La falta de transparencia es uno de los principales enemigos de una cultura abierta al cambio. Cuanto más se oculta o maquilla la realidad más probable es que la organización se convierta en un teatro en el que todos desempeñan un papel. Practicar la honestidad radical implica decir y presentar las cosas tal y como son, sin edulcorar la realidad. No se trata de practicar el “sincericidio” tanto como permitir que los profesionales expresen su percepción de la realidad sin necesidad de embadurnar su discurso con perífrasis y otros recursos de estilo.

Un liderazgo que practica y permite la honestidad radical sin castigarla es capaz de  provocar cambios desde el conocimiento nítido de la realidad.

Desobediencia… Inteligente

Una organización sumisa es una organización inmovilista. Desobedecer inteligentemente no solo implica retar el status quo y la norma existente sino rebelarse contra ellos siempre y cuando esa desobediencia genere un beneficio organizativo en forma de mejora de los procesos, agilidad en la ejecución o mayor reacción ante cualquier elemento nocivo para el ecosistema organizativo.

Practicar la desobediencia inteligente no es practicar el boikot, sino desafiar al sistema para mejorarlo de forma constructiva.

Una cultura es favorable a la innovación disruptiva cuando lo líderes de la organización practican y promueven la desobediencia inteligente.

Irreverencia… Constructiva

La capacidad disruptiva de una organización está reñida con los comportamientos políticamente correctos.

Si no se tolera cierto grado de irreverencia y provocación en los comportamientos de sus profesionales las posibilidades de que una organización genere un caldo de cultivo proclive a la disrupción son muy reducidas.

Muchas organizaciones alimentan el concepto de retar lo pre-establecido, pero son muy pocas las que consiguen que se esa irreverencia  sea constructiva ya que en la mayoría de ocasiones la provocación es sinónimo de penalización, una reacción que supone un claro freno de mano a cualquier proceso de cambio mínimamente transgresivo.

Descontrol… Organizado

 El control y la fiscalización son los principales síntomas de la falta de confianza que existe en una organización.

Cuantos más comportamientos asociados al control se pongan de manifiesto en una organización más agudo será su grado de complacencia.

Y al contrario, erradicar la fiscalización es señal de confianza en el seno de la organización. Las políticas, los procesos y la burocracia asociada a los mismos son mecanismos, que pese a ser necesarios, lapidan la capacidad de una empresa para innovar de forma disruptiva. De esa manera, la capacidad de construir momentos donde cristalice la disrupción es directamente proporcional a la capacidad del liderazgo para provocar el descontrol de forma organizada  en la estructura de poder, y los procedimientos y procesos asociados.

a contracorriente

Los principios del management convencional han conducido a la mayoría de empresas al lugar donde están hoy posicionadas; sin embargo, las circunstancias del contexto han cambiado radicalmente en los últimos años. De esta manera el control y la desconfianza asociada, los comportamientos políticamente correctos pero nada desafiantes, la obediencia ciega incluso hacia las normas más ineficientes, el dañino edulcoramiento de la realidad para no herir sensibilidades y la reducción hasta mínimos insospechados de la curiosidad de los profesionales de la empresa, se han convertido en peligrosos cepos que atrapan las opciones de supervivencia en el mercado.

Generar descontrol de forma consciente, mostrar cierto grado de irreverencia de forma constructiva, desobedecer las normas existentes cuando estás generan ineficiencia y burocracia, presentar la realidad organizativa desde la honestidad – aunque esta duela – y poner el foco en la necesidad de investigar y descubrir son rasgos y características políticamente incorrectos notablemente alejados de los cánones empresarialmente aceptados.

Características, y por lo tanto, comportamientos que hoy en día se convierten paradójicamente en elementos esenciales para construir ecosistemas organizativos donde tengan lugar innovaciones transgresoras y diferenciales,  a partir, como era de esperar, de un liderazgo desafiante, rebelde, provocador… pero con una clara causa… generar la disrupción que permita la supervivencia de la organización.

The GAME OVER theory

GAME OVER (4)

La activación del mercado ha traído consigo el despertar de la gestión del talento y el compromiso. Esos dos grandes olvidados en la travesía por el desierto de la gran depresión del S.XXI por la que tuvieron que transitar muchas organizaciones. Sea como fuere, hoy en día, no existe estrategia de gestión de RR.HH que se precie que no tenga en su hoja de ruta la gestión del compromiso (y la del talento).

De esta manera, las áreas de RR.HH de muchas organizaciones llevan ya un tiempo a vueltas con la alquimia de la gestión del compromiso, tratando de dar con la fórmula secreta que combine los ingredientes del management y que convenientemente administrada permita incrementar el nivel de compromiso de los profesionales de la organización y en particular de aquellos profesionales portadores del talento.

Poner al empleado en el centro (Employee centricity) tratando de que todas las experiencias de un profesional en su ciclo vital en la empresa sean positivas; customizar los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados más valiosos en el seno de la organización poniendo a su servicio tantos mecanismos como sea necesario; potenciar el acceso al conocimiento que se precise en cada momento activando todo el arsenal tecnológico que sea necesario; desvivirse por la creación de culturas colaborativas donde los profesionales puedan expresarse libre y abiertamente; construir espacios físicos abiertos, vanguardistas, que aseguren la comodidad y la funcionalidad máxima cuando los colaboradores estén en los límites físicos de la organización.

Todas y cada una de estas estrategias destilan coherencia para converger en la mejora del compromiso de los profesionales de una organización. Sin embargo, en muchas ocasiones se impone la realidad que trasciende a todas estas iniciativas en forma de talleres, workshops, grupos de trabajo y presentaciones deslumbrantes en comités de dirección…

Cuando las organizaciones entiendan que la variable más determinante para conseguir que un grupo de profesionales eleve su nivel de compromiso a la máxima expresión se encuentra en la relación que un profesional y/o un equipo tiene con su manager… todo cobrará sentido…

Porque no existe nada más gratificante que disfrutar de un manager que sepa y esté dispuesto a escuchar – siempre – a las personas de su entorno sin prejuicios; nada más reconfortante que un manager, responsable o como queramos llamarle que  pregunte regularmente ¿en qué puedo ayudarte?; nada más poderoso que una persona con la capacidad de empatizar con cada miembro del equipo bajo cualquier circunstancia; nada más ilusionante que trabajar con alguien que ofrezca flexibilidad para realizar el trabajo y alcanzar los objetivos; nada más estimulante que alguien capaz de construir  vínculos basados en la confianza y que se preocupe por fomentar el aprendizaje a través de los errores; nada más apasionante que reconozcan el trabajo bien hecho… en definitiva, no existe nada más excitante que trabajar bajo el influjo de personas orientadas genuinamente a personas.

Pero en ocasiones las organizaciones y muchos de sus líderes, aun conocedores del descomunal impacto que en términos de compromiso implica contar con managers orientados a personas, paradójicamente, permiten que suceda todo lo contrario.

No existe nada más incoherente que articular todo el arsenal de buenas prácticas en gestión de capital humano para alcanzar “el dorado” compromiso y mientras, permitir que personas no orientadas a personas lideren un equipo.

No existe nada más corrosivo y perjudicial para el compromiso organizativo que permitir que un anti-manager perdure silenciosamente con el paso del tiempo.

De nada servirán los fuegos artificiales en forma de “best practices” para cualquiera de los integrantes de un equipo que se encogen de hombros y se preguntan porque la organización no actúa de forma coherente en virtud del código de valores y comportamientos…

La clave de la gestión del compromiso en cualquier organización no consiste en activar las últimas prácticas de vanguardia en la gestión de personas, sino en apuntalar la coherencia cuando se trata de decidir a quién poner al frente de un equipo de personas. Se trata de una cuestión de crédito en todos los sentidos. Porque cuando una organización toma consciencia de la existencia de managers y líderes no orientados a personas solo tiene dos alternativas: permitir las actitudes dañinas y corrosivas de quien no puede y, peor aún, de quien no quiere orientarse a personas, o no dar más créditos a aquellos no-managers, cuando estos han agotado todas sus oportunidades para reconducir la situación si esta ha sido evidenciada en reiteradas ocasiones.

¿Cuál es el coste de poner al frente de un equipo a una persona que no está orientada a personas? Aún más… ¿Cuál es el coste de que esa persona no quiere asumir ese rol?, ¿Cuánto dinero invierte una organización en corregir el déficit en habilidades de liderazgo de estos profesionales? ¿Es posible calcular la falta de productividad de un equipo bajo el efecto sostenido en el tiempo de un “manager” no orientado a personas? ¿Cómo calcular el valor perdido en forma de ideas y motivación evaporadas de un equipo de trabajo?

Las organizaciones que realmente quieran hacer alquimia en materia de gestión del compromiso deberán construir ecosistemas colaborativos, receptivos a la expresión de ideas, potenciar tecnológicamente el acceso al conocimiento, poner al empleado en el centro de su gestión, pero por encima de todo, deberán rescindir el crédito que conceden a aquellos managers y líderes no orientados a personas… asumiendo que existe un punto de inflexión en el que la partida de no liderar se acaba… definiendo claramente en qué momento se agotaron las tres vidas del juego de no orientarse a los demás,  diciendo sin paliativos y sin excusas…

“GAME OVER”… el juego ha terminado.

game over

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