Sobre personas y organizaciones

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El Factor «N»

NVivimos tiempos de incertidumbre, volatilidad, complejidad y ambigüedad. Fenómenos como la globalidad, la ultra-conectividad, la super-competencia y la revolución digital son causa y efecto a la vez de estos tiempos “vucalizados” acerca de los que muchos escribimos construyendo la literatura del management de los últimos años.

En paralelo… la dictadura tecnológica se impone vertiginosamente. El mundo analógico se desvanece derrocado por el golpe de estado digital. El agilismo cobra fuerza en forma de metodología prometida capaz de dotar a equipos y organizaciones de una capacidad diferencial en su adaptación al contexto generando valor de forma incremental. La Co-cultura: colaboración, cooperación, conocimiento, conversación, conectividad… obviamente (Co-crean)  el nuevo mantra del management.

Un contexto que dibuja un nuevo mapa para la gestión de organizaciones y personas. Una nueva hoja de ruta literalmente por escribir. La vucalización otorga otro significado a lo nuevo, cada vez más efímero, menos duradero, más obsoleto…salvo excepciones…

Y en este marco y contexto, los profesionales orientados al desarrollo de otros nos sometemos, o al menos, deberíamos hacerlo…a múltiples preguntas…

¿Cómo ayudar a nuestra organización y a sus personas a cambiar los comportamientos que les permitan sobrevivir ante las nuevas reglas del juego?…

¿Cómo adecuar nuestros procesos a los nuevos tiempos?…

¿Qué rutinas y aprendizajes podemos desarrollar para potenciar el talento?…

¿Cómo evolucionar las habilidades de los profesionales para surfear en este contexto?…

 ¿Cómo promover el auto aprendizaje, el autogobierno y la auto-responsabilidad?…

Y ante esta “New wave” del management del S.XXI a la que nos enfrentamos colapsada por profecías sobre la digitalización y la transformación… resulta inevitable romper una lanza en favor de la capacidad del ser humano para lograr todo aquello que se proponga… siempre y cuando integre los elementos o características que dan lugar al Factor N…

HUMILDAD – Para someter al ego y respetar siempre a los demás, asumiendo que en ocasiones se gana, y en todas las demás se aprende…

HONESTIDAD – Para reconocer sin edulcorar la realidad que en ocasiones algo no se hizo bien y que la única alternativa es, sencillamente, trabajar para mejorar…

SACRIFICIO – Para esforzarse sin excusas, sin paliativos, sin dudas, renunciando a todo aquello que nos pueda alejar de nuestros sueños… y seguir avanzando aunque duela…

CONSTANCIA – Para, independientemente de los logros o fracasos alcanzados, seguir trabajando con la misma intensidad y con la misma determinación…

APRENDIZAJE – Para interiorizar nuevas formas, nuevos métodos, nuevas destrezas que nos permitan reaccionar a los estímulos más insospechados…

ENTRENAMIENTO – Para consolidar los aprendizajes adquiridos, crear automatismos y fijar los comportamientos que nos permitirán obtener el resultado que deseamos…

INTELIGENCIA – Para saber qué, cómo, cuándo y con quien debemos aplicar cada conocimiento, aprendizaje y comportamiento entrenado…

FOCO – Para avanzar en pos de aquello que deseamos alcanzar de manera inquebrantable, sin espacio para la distracción, sin permitir el ruido de los juicios, las creencias y las críticas…

EQUIPO – Para rodearse de aquellos que nos hacen mejores, permitiendo que su saber hacer nos ayude a mejorar, a crecer y a seguir aprendiendo…

PASIÓN – Por, hacia y desde lo que hacemos, para poder dar sentido y coherencia a los elementos anteriores… pasión como corazón y pulmón de aquello que hacemos…

Diez elementos traducidos en comportamientos absolutamente humanos…

El éxito no es solo la consecución de un resultado, sino el camino que se transita cuando se trabaja para lograr y alcanzar aquello que soñamos; pero también el éxito se convierte en la impronta que dejamos en aquellos que observan la puesta en escena de todos y cada uno de estos elementos cohesionados…

El Factor N es la consecuencia de integrar todos y cada uno de estos elementos en una única fórmula y repetirlos en el tiempo, guiados por la pasión, rodeándonos de quienes pueden ayudarnos, sin perder de visto nuestro foco un solo instante, siendo inteligentes, entrenando para aprender nuevos caminos, de forma constante, aunque duela y haya que sacrificar muchas otras cosas, reconociendo cuando salió algo bien y cuando no, con total y absoluta humildad…

Contamos con el privilegio de saber dónde se encuentra, de qué se compone y como se manifiesta el Factor N…

No hagamos más alquimia para encontrar la fórmula que nos permitirá alcanzar el éxito… en realidad, hemos sido testigos de cientos de lecciones que nos indican el camino… lo hemos presenciado… una y DIEZ veces…

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El secreto para alcanzar el éxito, se encuentra en cada uno de nosotros…; él nos muestra su ejemplo… como principal y genuino portador del FACTOR N…

Viaje al centro del empleado…

centricityViaje al centro del empleado, un título inspirado en la obra de Julio Verne ya que probablemente se trata de la aventura más apasionante que cualquier empresa debe de emprender hoy en día en cuanto a su estrategia de gestión de personas se refiere.

Para entender la trascendencia de este viaje es imprescindible entender la íntima relación que guarda con otra aventura igualmente apasionante, la que pone al cliente en el centro de la estrategia.

las organizaciones más avanzadas han entendido que la mejor forma de maximizar los beneficios de la empresa a largo plazo, en un contexto empresarial donde aportar valor al cliente y mantenerse en la cresta de la ola es más complicado que nunca, requiere, inevitablemente, desarrollar una estrategia centrada en el cliente: Customer centricity. Una estrategia que pone el foco en dar sentido al desarrollo y comercialización de productos y servicios teniendo en cuenta las necesidades y expectativas reales de los clientes, insisto… las reales. Un matiz absolutamente demoledor.

Una estrategia no solo “marketiniana” sino de negocio puro que implica entre otros muchos aspectos:

  • Escuchar las necesidades del cliente de forma continua… y entenderlas.
  • Diseñar las experiencias con el producto o servicio pensando en el cliente y en todo el ciclo vital del cliente con el servicio.
  • Medir lo que realmente importa desde la perspectiva de cliente y no tanto lo que interesa medir.
  • Hacer que el modelo de liderazgo tenga en su epicentro al cliente sistemáticamente.
  • Utilizar el feedback del cliente para la revisión continua de los procesos de negocio…

Las empresas que realmente quieran llegar al centro de su cliente, deben entender que ese viaje pasa por planificar meticulosamente y en paralelo otra aventura… un viaje cuyo destino central es cada una de las personas que trabajan en la organización…

Dos aventuras íntimamente relacionadas. Si los productos y servicios y toda la operativa de negocio están en manos de las personas que trabajan en el proyecto, serán ellas quienes a través de sus comportamientos consigan que  la estrategia centrada en el cliente trascienda los power points corporativos y sea una realidad tangible que impacte en el negocio.

Esta lógica debería ser razón suficiente para justificar la aventura en la que muchas empresas deberían embarcarse sin demora…

Una estrategia centrada en el cliente es inviable sin una estrategia centrada en el empleado.

Diseñando el viaje al centro del empleado.

Seguramente son muchos los aspectos que una empresa debe tener en cuenta para emprender esta aventura y seguramente cada organización requiera una preparación específica y adaptada a su cultura, a su industria y a su propio contexto, pero toda aventura empresarial que realmente ponga a las personas del proyecto en el centro de su gestión debe de trabajar las siguientes dimensiones.

Liderazgo con foco en el empleado. Una piedra angular para que los colaboradores estén en el epicentro del modelo será el estilo de relación de los managers de la organización. Un estilo obviamente basado en la escucha activa y alejado de la inferencia de expectativas. Un estilo antagónico al ordeno y mando en el que el rol del manager se focaliza en formular preguntas en lugar de en dar respuestas; un estilo que invita a participar y que permite la libertad de expresión del talento de cada colaborador.

Procesos orientados a comprender las necesidades, expectativas e inquietudes. Una derivada directa de un liderazgo con foco en el empleado es la construcción de procesos que permiten identificar las necesidades y las expectativas de las personas. Procesos que trascienden los puntuales y cada vez más ineficaces procesos de evaluación del desempeño o “encuestas de clima laboral”. Procesos que se apalancan en la movilidad y accesibilidad para recabar información directa e inmediata sobre el estado de ánimo de los empleados o su grado de satisfacción ante las políticas y prácticas que les afectan.

Diseño de experiencias positivas de socialización y relación durante todo el ciclo vital. Experiencias positivas desde la fase de reclutamiento y selección, pero que tienen continuidad en todos los momentos de la verdad de cualquier persona durante todo su ciclo vital dentro de la organización: Incorporación, vinculación a proyectos y grupos de trabajo, cambios en su actividad, retribución y por supuesto, desvinculación de la organización. El área de personas debe diseñar experiencias positivas en todos y cada uno de ellos para que el empleado siempre esté en el epicentro de su gestión.

Employee Centricity - Viaje al centro del Empleado

Fomentar la participación. Difícilmente se puede consolidar una estrategia con foco en el empleado si no se permite su participación activa y abierta a lo largo y ancho de los confines organizativos. El empleado debe ser el protagonista. Por ello, tanto los procesos orientados a captar sus necesidades, como el diseño de experiencias en todas las etapas del ciclo vital deben permitir su participación, haciendo que no sea un mero testigo sino un activista real en los procesos de negocio.

Medir y Compartir los logros individuales y colectivos. Es crucial hacer partícipe al empleado de su contribución al negocio. Un empleado está en el centro de la estrategia cuando entiende milimétricamente su capacidad para generar valor. En otras palabras, medir y compartir con los colaboradores el impacto que tienen en el negocio es un factor crítico para que una estrategia centrada en el empleado cristalice.

Enriquecer la experiencia del empleado con su feedback. No se trata solamente de escuchar y canalizar expectativas, intereses e inquietudes. Ni siquiera se trata de fomentar la participación y de diseñar experiencias positivas durante todo el ciclo vital del empleado. Sobre todo, se trata de utilizar todas las opiniones para revisar permanentemente todos los elementos que forman esta aventura. Utilizar el feedback de forma útil requiere dar voz a los empleados, pero sobre todo dar credibilidad a su opinión, tratándolas como adultos. Personas con criterio suficiente para opinar sobre sus experiencias en la empresa.

Indudablemente, el área de RR.HH ha de jugar un papel crucial en este viaje. Una aventura no exenta de imprevistos y riesgos pero que pone de manifiesto sin paliativos la relación directamente proporcional que existe entre la llamada gestión de personas y el impacto que estas tienen en la consecución de los objetivos de negocio.

Una aventura apasionante. Un viaje que no debe tener marcha atrás una vez iniciado. Una aventura que lejos de ser una novela de ciencia ficción representa el viaje más real que cualquier organización debe emprender. Un viaje con destino al auténtico corazón del negocio, las personas…

Puedes leer la entrada original en el Blog Corporativo de Meta4

The GAME OVER theory

GAME OVER (4)

La activación del mercado ha traído consigo el despertar de la gestión del talento y el compromiso. Esos dos grandes olvidados en la travesía por el desierto de la gran depresión del S.XXI por la que tuvieron que transitar muchas organizaciones. Sea como fuere, hoy en día, no existe estrategia de gestión de RR.HH que se precie que no tenga en su hoja de ruta la gestión del compromiso (y la del talento).

De esta manera, las áreas de RR.HH de muchas organizaciones llevan ya un tiempo a vueltas con la alquimia de la gestión del compromiso, tratando de dar con la fórmula secreta que combine los ingredientes del management y que convenientemente administrada permita incrementar el nivel de compromiso de los profesionales de la organización y en particular de aquellos profesionales portadores del talento.

Poner al empleado en el centro (Employee centricity) tratando de que todas las experiencias de un profesional en su ciclo vital en la empresa sean positivas; customizar los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados más valiosos en el seno de la organización poniendo a su servicio tantos mecanismos como sea necesario; potenciar el acceso al conocimiento que se precise en cada momento activando todo el arsenal tecnológico que sea necesario; desvivirse por la creación de culturas colaborativas donde los profesionales puedan expresarse libre y abiertamente; construir espacios físicos abiertos, vanguardistas, que aseguren la comodidad y la funcionalidad máxima cuando los colaboradores estén en los límites físicos de la organización.

Todas y cada una de estas estrategias destilan coherencia para converger en la mejora del compromiso de los profesionales de una organización. Sin embargo, en muchas ocasiones se impone la realidad que trasciende a todas estas iniciativas en forma de talleres, workshops, grupos de trabajo y presentaciones deslumbrantes en comités de dirección…

Cuando las organizaciones entiendan que la variable más determinante para conseguir que un grupo de profesionales eleve su nivel de compromiso a la máxima expresión se encuentra en la relación que un profesional y/o un equipo tiene con su manager… todo cobrará sentido…

Porque no existe nada más gratificante que disfrutar de un manager que sepa y esté dispuesto a escuchar – siempre – a las personas de su entorno sin prejuicios; nada más reconfortante que un manager, responsable o como queramos llamarle que  pregunte regularmente ¿en qué puedo ayudarte?; nada más poderoso que una persona con la capacidad de empatizar con cada miembro del equipo bajo cualquier circunstancia; nada más ilusionante que trabajar con alguien que ofrezca flexibilidad para realizar el trabajo y alcanzar los objetivos; nada más estimulante que alguien capaz de construir  vínculos basados en la confianza y que se preocupe por fomentar el aprendizaje a través de los errores; nada más apasionante que reconozcan el trabajo bien hecho… en definitiva, no existe nada más excitante que trabajar bajo el influjo de personas orientadas genuinamente a personas.

Pero en ocasiones las organizaciones y muchos de sus líderes, aun conocedores del descomunal impacto que en términos de compromiso implica contar con managers orientados a personas, paradójicamente, permiten que suceda todo lo contrario.

No existe nada más incoherente que articular todo el arsenal de buenas prácticas en gestión de capital humano para alcanzar “el dorado” compromiso y mientras, permitir que personas no orientadas a personas lideren un equipo.

No existe nada más corrosivo y perjudicial para el compromiso organizativo que permitir que un anti-manager perdure silenciosamente con el paso del tiempo.

De nada servirán los fuegos artificiales en forma de “best practices” para cualquiera de los integrantes de un equipo que se encogen de hombros y se preguntan porque la organización no actúa de forma coherente en virtud del código de valores y comportamientos…

La clave de la gestión del compromiso en cualquier organización no consiste en activar las últimas prácticas de vanguardia en la gestión de personas, sino en apuntalar la coherencia cuando se trata de decidir a quién poner al frente de un equipo de personas. Se trata de una cuestión de crédito en todos los sentidos. Porque cuando una organización toma consciencia de la existencia de managers y líderes no orientados a personas solo tiene dos alternativas: permitir las actitudes dañinas y corrosivas de quien no puede y, peor aún, de quien no quiere orientarse a personas, o no dar más créditos a aquellos no-managers, cuando estos han agotado todas sus oportunidades para reconducir la situación si esta ha sido evidenciada en reiteradas ocasiones.

¿Cuál es el coste de poner al frente de un equipo a una persona que no está orientada a personas? Aún más… ¿Cuál es el coste de que esa persona no quiere asumir ese rol?, ¿Cuánto dinero invierte una organización en corregir el déficit en habilidades de liderazgo de estos profesionales? ¿Es posible calcular la falta de productividad de un equipo bajo el efecto sostenido en el tiempo de un “manager” no orientado a personas? ¿Cómo calcular el valor perdido en forma de ideas y motivación evaporadas de un equipo de trabajo?

Las organizaciones que realmente quieran hacer alquimia en materia de gestión del compromiso deberán construir ecosistemas colaborativos, receptivos a la expresión de ideas, potenciar tecnológicamente el acceso al conocimiento, poner al empleado en el centro de su gestión, pero por encima de todo, deberán rescindir el crédito que conceden a aquellos managers y líderes no orientados a personas… asumiendo que existe un punto de inflexión en el que la partida de no liderar se acaba… definiendo claramente en qué momento se agotaron las tres vidas del juego de no orientarse a los demás,  diciendo sin paliativos y sin excusas…

“GAME OVER”… el juego ha terminado.

game over

El cualitativo valor del Liderazgo

20160330194041-lider-indispensable1Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

Sobre Personas y Organizaciones: 5 años, 15 post y 1.001 noches…

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Hace un par de meses esta bitácora cumplió 5 años. En ese momento pensé hacer el tradicional post de agradecimiento por estar ahí como lectores un año más, pero pensé que era una cifra lo suficientemente redonda y que la ocasión merecía la pena para hacer otro tipo de “celebración”, cuando este quinto año en la blogosfera estuviese dando a su fin.

Así que mi celebración, en forma de agradecimiento, como no podía ser de otra manera no es más que un “Greatest hits”, al menos un grandes éxitos para el autor 🙂 ; la selección de mis quince entradas favoritas durante estos 5 años. Una selección inspirada en lo que cada uno de estos post ha provocado tanto en mi como en vosotros, la comunidad, en base a vuestra aceptación, difusión y comentarios, prueba de ello es que muchas de ellas, años después de su publicación, aún siguen dando vueltas en esta nuestra red… 😉

Desde que Sobre Personas y Organizaciones vio la luz en el otoño de 2011, siempre he defendido la máxima de publicar única y exclusivamente cuando creía tener alguna reflexión o idea relevante que trasladar sobre el arte de la gestión de personas y organizaciones. Cinco años después esta máxima perdura y mi compromiso sigue intacto… de manera que, con vuestro permiso, seguiré con mi empeño un tiempo más…

Mientras tanto, aquí os dejo mis 15 elegidos a lo largo de estos 5 años, confiando en que aún queden mil y una, o mejor, infinitas noches para seguir compartiendo reflexiones…

Simplemente, ¡GRACIAS por estar ahí y FELIZ 2017!

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