CO-Cultura: 5 prácticas para hacerla realidad

Lo “CO” está de moda. Las redes profesionales y no solo las virtuales cada vez se hacen más eco de las palabras que marcan tendencia. Hablar de COoperación, de COnversación, de CO-working, de CO-creación, de COlaboración, de COmunicación y de COnectividad es estar a la última. Supone ser COol. La frecuencia de uso y el número de debates y conversaciones en los que estos términos están presentes hace que la CO-Cultura se perfile como una tendencia al alza.

Creo que existen razones objetivas de índole macro económico que, como poco, invitan a otorgar el beneplácito de la duda a la necesidad de trabajar en el desarrollo de una Co-cultura como modelo que permita  la adaptación a las convulsiones del mercado o incluso  la supervivencia en el mismo.

Esta reflexión está dirigida a aquellos profesionales y organizaciones  que  dan por hecho la necesidad de avanzar ese modelo cultural, pero que al mismo tiempo se preguntan cómo aterrizar y como incorporar en la dinámica de sus organizaciones la praxis asociada a los atributos esenciales que configuran, en mi opinión, la columna vertebral de este marco cultural: Cooperación, Conversación, Comunicación y Conectividad.

Esta entrada puede entenderse como una hoja de ruta básica, que dibuja acciones concretas que pueden suponer el punto de partida o los primeros pasos en organizaciones evolutivamente tipificadas como “Sapiens”, capaces de entender  el concepto; empresas que han flexibilizado suficientemente sus estructuras organizativas; empresas donde el estilo de liderazgo transformador comienza a echar raíces; entornos donde el troyano organizativo no es estigmatizado sino valorado; empresas en las que la función de gestión de personas desempeña un rol de agente de cambio y moviliza la evolución… empresas que han fijado el rumbo hacia la gestión en su versión 2.0.

La cuestión por lo tanto es, ¿Qué acciones concretas pueden llevar a cabo las organizaciones para que la CO-Cultura pase del plano conceptual al real? Estas pueden ser algunas ideas para introducir la praxis asociada a este modelo.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

Una comunidad de práctica representa la evolución organizativa de un equipo de trabajo. Se trata de un grupo de profesionales que trabaja de forma conectada física pero también conceptualmente gracias al intercambio de ideas, que optimiza las tecnologías a su alcance para conversar, para desarrollar y compartir conocimiento. La clave en estas comunidades piloto es la definición de indicadores de negocio (KPI’s) que permitan cuantificar el impacto de su actividad en el mismo. El éxito de una comunidad de práctica debe medirse por el impacto que tiene en la cuenta de resultados el conocimiento generado y compartido en forma de mejora, desarrollo, optimización o evolución de un proceso, producto o servicio. Una comunidad de práctica que opera realmente bajo estos parámetros puede ser considerada como una micro-organización 2.0.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

Una red social corporativa no es la causa de la Co-Cultura, más bien debe ser su consecuencia y en paralelo el vehículo que transporta los comportamientos y la praxis asociada a la misma. Uno de los principios arquitectónicos que sustentan el éxito de una red corporativa como vehículo de transformación cultural es precisamente la democratización del acceso a la información y la posibilidad de compartir conocimiento de forma ilimitada. Si queremos que los atributos del nuevo marco cultural arraiguen con fuerza resultará imperativo que la información fluya, se distribuya y se comparta de manera democrática. Para contrarrestar las reticencias normales a la democratización del acceso al conocimiento a la organización en su conjunto, el punto de partida puede ser comenzar por un nicho, departamento o área organizativa concreta y monitorizar el efecto de esa democratización. La monitorización o el control es en cierto modo antinatural a la CO-cultura, pero es preferible  comprobar los efectos positivos de esta democratización antes que tener reticencias eternamente y no dar nunca ningún paso en esa dirección por desconfianza.

3.-Fomento de la conectividad en colectivos clave

La conectividad es sin duda uno de los atributos más significativos de la Co-cultura. Es fácil entender lo disruptivo que supone hablar de conectividad en estructuras organizativas regidas en su mayoría por líneas de reporting claramente definidas; por ello, un primer paso para comprobar los beneficios de la conectividad como un fenómeno natural y positivo en términos de generación de valor, puede ser otorgar carta blanca en términos de conectividad a un colectivo de empleados clave. Normalmente son ellos quienes atesoran la confianza de la organización gracias a su condición de high performer, high potential o Key employee, y esa confianza debe sustentar igualmente su libertad de acción en términos de generación de red y visibilidad interna y externa. Una especie de libertad incondicional que les permita conectarse entre ellos y desarrollar una red que permita generar valor por y para la Organización.

4.-Creación de espacios físicos y temporales como entornos de conversación y comunicación

La conversación y la comunicación son dos pilares esenciales de un modelo cultural “CO”. La creación de espacios físicos es importante para fomentar e incentivar físicamente estos comportamientos, pero aún lo es más, introducir espacios temporales que superen los tradicionales y a todas luces insuficientes momentos de conversación formalizada que recogen procesos como la evaluación del desempeño o la fase de definición de objetivos… El objetivo es naturalizar la conversación como mecanismo informal que permita generar valor;  quizás el primer paso tenga que ser incorporar en una agenda tradicional muchos más momentos o espacios destinados a la conversación tanto en su versión “one to one” entre Manager y empleado como en su versión grupal entre personas de un mismo equipo. Se trata de naturalizar progresivamente el fenómeno de la conversación más allá de las fronteras físicas de un despacho y de los momentos habitualmente estipulados.

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos”

La ejecución de este tipo de experiencias y prácticas co-culturales debe ser transferida a aquellos empleados que independientemente de su nivel jerárquico incorporan de forma natural los comportamientos asociados a este nuevo marco. El liderazgo de este modelo cultural debe ser transferido de la estructura jerárquica tradicional a los profesionales que encarnan el ADN de la Co-Cultura. La permeabilización en toda la organización de este modelo cultural guardará relación con la capacidad de colaboración, conversación, comunicación y conexión de los profesionales que impulsen las primeras experiencias. Es conveniente identificar de forma minuciosa quienes serán los embajadores de la Co-cultura y concederles la libertad de acción necesaria para que impulsen las primeras acciones en esta dirección.

Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva el ADN de un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Cooperación, Conversación, Comunicación y Conectividad en definitiva, una nueva praxis en la forma de generar valor dentro de una Organización.

Aquellas organizaciones que hayan superado el debate conceptual y quieran pasar a la acción deben plantearse la ejecución real de este tipo de acciones (y otras similares) de otra manera existe un riesgo considerable de que la CO-cultura nunca sobrepase las presentaciones corporativistas en power point, y se convierta en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura pero sin impacto alguno en el negocio.

13 Comments

  • Mirka Plasencia says:

    Fantástico Post!!! Lo CO tiene que ser una realidad desde ya !! Evolucionar, crecer, gana uno y ganan todos !!!

    Gracias Andres!!!

    Mirka

  • Rocío Cervantes says:

    Buen post, Andrés. Soy un ferviente defensora de la cultura CO como la alternativa para crear entornos productivos e innovadores en las empresas. Eficacia contrastada ;-)

  • Maria Isabel Soto says:

    Excelente artículo! Estoy totalmente de acuerdo contigo, Andrés.

  • Pablo Gonzalo says:

    Andrés, gracias por tu excelente artículo, cuyos fundamentos comparto.
    De todo lo que aportas, me permito destacar dos ideas, que coinciden plenamente con nuestra práctica profesional actual:
    1. “Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio”. El foco que hoy domina en la gestión de las organizaciones no son tanto los sistemas o los procedimientos, sino los comportamientos. Se pueden cambiar autocráticamente los sistemas -con los dolores de cabeza y problemas que todos conocemos- pero no los comportamientos. Comenzar por equipos piloto, gestionados como comunidades, es una forma de favorecer que los comportamientos deseados ocurran. A partir de ahí, debemos incrementar su visiblidad, para favorecer su potencial de ejemplaridad entre iguales.
    2. Hablas de “high performer, high potential o Key employee”… para indicar a profesionales a los que debemos dar “carta blanca en su conectividad”. Lo comparto plenamente y sugiero un criterio adicional para la identificación de estos “personajes clave”. Ya lo debatimos en un post previo en este mismo Foro. Me refiero a los “disidentes positivos”; ese reducido número de grupos o individuos que, trabajando con las mismas limitaciones que todos los demás, supera todos los factores en contra y son capaces de alcanzar lo que pretendían.Ya en 2005 Pascale y Sternin hablaban de ellos.http://en.wikipedia.org/wiki/Positive_Deviance
    En fin, Andrés, que un placer conversar…

    • Andrés Ortega Martínez says:

      Pablo, de nuevo un placer contar con tu comentario en el blog. Creo que no podemos demorar más ese café/comida/tertulia que tenemos pendiente… muchas ideas y conceptos sobre los que debatir ;-)
      Un abrazo
      Andrés

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