Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Comunicación

La humana imperfección del liderazgo

labios-supermanHemos forjado líderes imposibles. Líderes de comic, capaces de entrar en una puerta giratoria y salir ataviados con su capa roja y alzar el vuelo. Hemos alimentado la imagen de un líder imposible con capacidad para atesorar un elenco de competencias y habilidades propias de superhéroes de ficción.

Hemos construido modelos de liderazgo irreales en los que hemos atribuido a las personas que ostentan esta condición la posibilidad de convertirse en semi-dioses o dioses completos, algo curiosamente… completamente imposible.

La necesidad de las organizaciones y de sus integrantes de saber hacia dónde dirigirse, qué camino tomar y cuando hacerlo, qué hacer y qué no hacer, han alimentado la necesidad de construir y desarrollar modelos que forjasen un líder perfecto, de nuevo algo… perfectamente imposible.

Y así con el transcurso del tiempo, mientras empresas y profesionales no escatimaban esfuerzos en modelar el líder ideal, nos hemos dado de bruces con una panorama empresarial y social que nos exige mirar a la realidad asumiendo nuestra vulnerabilidad… y, como era de esperar… la de nuestros líderes.

Nuestra realidad nos ha sacudido un buen par de bofetadas para que entendamos por encima de todo que los líderes son personas antes que líderes. Personas perfectamente imperfectas. Personas con anhelos, con deseos, con aciertos, con temores, con inseguridades, con dudas, con errores, con altibajos, con claridad, con miedo, con ilusión, con energía, con fe, con convicción, con creencias, con límites… y en ocasiones sin todo ello; en definitiva, personas con todos los benditos atributos y rasgos con los que todos y cada uno de nosotros, sin excepción alguna, convivimos día a día…

Desde la idealización del liderazgo, una persona puede ser o no un líder… pero desde la realidad que todos vivimos, un líder siempre es y será, ante todo, una persona. Y, cuando somos capaces de asumir esta realidad tal y como es… podemos desmitificar esa concepción sobrehumana del liderazgo… es entonces cuando somos capaces de entender el liderazgo desde otra perspectiva, en la que, todas las personas son líderes y viceversa dependiendo del contexto y las circunstancias…

La incredulidad sobre esta condición humana del rol de líder no es más que la resistencia a creer que cualquier persona puede serlo; no es más que la consecuencia de la poderosa creencia de hacer de un líder una persona tocada por la deidad; no es más que la constante búsqueda de la perfección en la que la mayoría de nosotros hemos sido educados…

He tenido la tentación de llamar a esta entrada los 4 pilares del liderazgo. Sin embargo, mientras desarrollaba y estructuraba mis ideas en torno a esos cuatro pilares: Comunicación, Confianza, Transparencia y Colaboración he recordado un puñado de situaciones vividas en primera persona y otras tantas observadas en las personas con las que he crecido profesionalmente y he comenzado a hacerme preguntas…

¿Siempre has comunicado todo lo que necesitaba tu entorno para alcanzar los objetivos que les marcaste?53b48afe67189

¿Cuántas veces te has arrepentido por no haber comunicado algo a tiempo?

¿Cuántas veces has reconocido públicamente que no comunicaste algo a tiempo?

¿Siempre eres consciente de que comunicar también y quizás por encima de todo es escuchar y estar dispuesto a hacerlo en cualquier circunstancia?

¿En cuántas ocasiones te has quedado con las ganas de preguntar algo sabiendo que esa información sería vital y, por pudor, vergüenza o miedo no lo has hecho?

¿Tus conversaciones siempre generan confianza hacia la otra persona?

¿Siempre confías ciegamente en todas las personas que te rodean?… ¿Siempre?…

¿Nunca has ocultado nada a ninguno de los miembros de tu equipo?

¿Cuántas veces has dicho verdades a medias o mentiras completas a algún colega, jefe o colaborador?

¿Cuántas veces has colaborado por debajo de tus posibilidades reales? ¿De verdad eres el colaborador o trabajador en equipo que crees ser?

Preguntas y más preguntas que sabemos esconden incómodas respuestas… que todos conocemos pero en pocas ocasiones reconocemos…

Empresas y profesionales del área de gestión de personas seguiremos trabajando desarrollando modelos de liderazgo ideales para navegar en este complejo, abrupto e inesperado siglo XXI en el que nos ha tocado vivir profesionalmente… porque, paradójicamente, parte de nuestra imperfección implica la incesante y agotadora búsqueda de la perfección… aunque sepamos que no existe…

Quizás alguna de estas preguntas y sus respuestas sirvan en alguna ocasión para que durante ese viaje hacia la perfección reconozcamos aunque sea tímidamente y, a pesar de todo, la humana imperfección del liderazgo…

#4thinnking

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Tecnología Social & Gestión de Capital Humano: 5 Consideraciones clave

3630587687_faf85bcc40Sumergidas en un mar de dudas e incertidumbres, pero conscientes de que hay que ponerse manos a la obra, muchas organizaciones  ya han dado el paso de incorporar la filosofía de la web social de puertas hacia dentro mediante la implantación de una (o varias) redes sociales corporativas internas. En paralelo, y probablemente influenciadas por las empresas que ya cuentan con su propia web social  y por el cada vez más notable eco sobre la necesidad de evolucionar que existe en el mercado, otras empresas se plantean más o menos de forma estratégica empezar a trabajar en esta dirección.

En ambos casos, probablemente nos encontramos ante uno de los retos más apasionantes, y también más estratégicos a los que se enfrentarán las empresas en los próximos años desde una perspectiva de gestión de Capital Humano.

Aunque puede haber tantos escenarios como empresas han llevado a cabo (o se plantean hacerlo) la implantación de la tecnología social, e independientemente de si esta se ha implantado por la visión de un líder (o varios) o por no quedarse atrás en la práctica de moda, estos son algunos rasgos que diagnostican en qué punto se encuentran muchas empresas:

  • Tras realizar la inversión, la usabilidad de la tecnología no es la esperada, o existen dudas acerca de si la inversión merecerá la pena…
  • Los profesionales conocen la existencia de la red y un porcentaje de ellos incluso se han convertido en usuarios de la misma,  pero sin embargo no pueden, no saben (o, en el peor de los casos, no quieren) sacarle partido. En empresas que no cuentan con ella, la duda es qué grado de conocimiento existe al respecto… ¿entenderán nuestros profesionales la tecnología social?
  • Si se cuenta con ella, no se conocen las “reglas del juego” y, si se está pensando en incorporar la tecnología, la organización se pregunta si no será un juego…
  • Si ya se ha implantado…la sensación imperante oscila entre la pérdida de tiempo, la falta de criterio y el uso indebido de la misma, y, si se está pensando en la implantación, estos son precisamente las principales dudas al respecto.
  •  Existe un vacío de poder entorno a quien es el driver principal de esta herramienta que impacta negativamente en la rentabilidad de la misma y que pone en peligro su existencia, o si se está considerando la implantación no se sabe bien quien se responsabilizará del proyecto…

Probablemente habrá más dudas y particularidades en cada empresa, pero este puede ser un diagnóstico más o menos común a muchas de ellas; De ser así, y asumiendo que existe una voluntad real de rentabilizar la tecnología social implantada (o por implantar) orientándola a la gestión de Capital Humano, estas serían 5 consideraciones clave a tener en cuenta para optimizar o rentabilizar la tecnología social desde una perspectiva de gestión de personas.

– Identificación de Drivers y Sponsors. Es esencial que la empresa revise quienes serán o son los principales impulsores de la tecnología social y de la filosofía que conlleva. Esta acción además de vital es prioritaria si se quiere optimizar el potencial de la tecnología social en gestión de RR.HH. Sin una adecuada esponsorización o sin una definición precisa de drivers y líderes formales e informales resultará difícil sacarle partido. El vacío de responsabilidad o la indefinición de roles es la principal causa de mortalidad de la tecnología social.

– Revisión del propósito. Si no está claro, o no ha sido definido previamente, resulta crucial definir y responder el ¿Para qué?, ¿Qué se pretende conseguir en materia de gestión de capital humano a través del uso tecnología social?: aprendizaje, innovación, comunicación… Y… no es una cuestión baladí… sino más bien determinante a la que conviene dedicar tanto tiempo como sea necesario…

– Análisis de Cultura Organizativa y Tecnología Social. Revisado y aclarado el propósito… ¿Existe correlación entre este y los rasgos que caracterizan la  Cultura organizativa? La tecnología social como vehículo de transformación cultural obliga a que ambos elementos correlacionen entre sí; y, en este punto no se debe pasar por alto que la tecnología social desde una perspectiva de gestión de capital humano… otorga a los profesionales el poder del cambio de comportamientos y por tanto de transformación de la cultura.scsb-benefits-whatissocialbusiness

– “Reglas del Juego”  y Arquitectura de Comunidades. Si no se hizo en su momento… identificados drivers y sponsors, revisado el propósito y asumido el efecto en la Cultura, es momento de definir la arquitectura. Las Comunidades serán las nuevas células organizativas que surgirán a través de la tecnología social. Es esencial definir o redefinir qué Comunidades se crearán, de qué tipo, con qué características, que indicadores de negocio llevarán asociados, quien participará en ellas, quien las liderará… Definir las reglas del juego en las Comunidades, es un aspecto crítico para optimizar y rentabilizar el uso de la tecnología social desde una perspectiva de gestión de Capital Humano.

– (Re)-Visión y (Re)-definición del proceso de Comunicación. Identificados los drivers y sponsors, revisado el propósito, analizado el efecto que la tecnología social tendrá en la Cultura y construida la arquitectura y las reglas del juego…es  momento de revisar cómo se llevó o cómo se llevará a cabo la comunicación hacia los profesionales. Es vital entender que un proceso de comunicación inconsistente, no coordinado, no esponsorizado adecuadamente pondrá en riesgo el trabajo desarrollado en los otros factores clave. Es sencillamente imposible que la usabilidad y la rentabilidad de la tecnología social sea correcta si los profesionales no conocen pormenorizadamente todos sus elementos.

La incorporación de la tecnología social a los procesos organizativos supone un antes y un después en materia de Gestión de Capital Humano, representa, sin duda uno de los principales vehículos para evolucionar hacia la Co-Cultura.

La Tecnología Social es determinante en la construcción de un nuevo modelo de gestión de Capital Humano, por ello, RR.HH debe ser su principal sponsor, debe participar activamente en la definición de su propósito, analizar concienzudamente el impacto que la tecnología social tiene en la Cultura Organizativa, asumir su nuevo rol como arquitecto de comunidades y ser el principal agente en su difusión y comunicación.

En la empresa del S.XXI, no existirá Gestión de Capital Humano sin Tecnología Social… y viceversa…

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CO-Cultura: 5 prácticas para hacerla realidad

Lo “CO” está de moda. Las redes profesionales y no solo las virtuales cada vez se hacen más eco de las palabras que marcan tendencia. Hablar de COoperación, de COnversación, de CO-working, de CO-creación, de COlaboración, de COmunicación y de COnectividad es estar a la última. Supone ser COol. La frecuencia de uso y el número de debates y conversaciones en los que estos términos están presentes hace que la CO-Cultura se perfile como una tendencia al alza.

Creo que existen razones objetivas de índole macro económico que, como poco, invitan a otorgar el beneplácito de la duda a la necesidad de trabajar en el desarrollo de una Co-cultura como modelo que permita  la adaptación a las convulsiones del mercado o incluso  la supervivencia en el mismo.

Esta reflexión está dirigida a aquellos profesionales y organizaciones  que  dan por hecho la necesidad de avanzar ese modelo cultural, pero que al mismo tiempo se preguntan cómo aterrizar y como incorporar en la dinámica de sus organizaciones la praxis asociada a los atributos esenciales que configuran, en mi opinión, la columna vertebral de este marco cultural: Cooperación, Conversación, Comunicación y Conectividad.

Esta entrada puede entenderse como una hoja de ruta básica, que dibuja acciones concretas que pueden suponer el punto de partida o los primeros pasos en organizaciones evolutivamente tipificadas como “Sapiens”, capaces de entender  el concepto; empresas que han flexibilizado suficientemente sus estructuras organizativas; empresas donde el estilo de liderazgo transformador comienza a echar raíces; entornos donde el troyano organizativo no es estigmatizado sino valorado; empresas en las que la función de gestión de personas desempeña un rol de agente de cambio y moviliza la evolución… empresas que han fijado el rumbo hacia la gestión en su versión 2.0.

La cuestión por lo tanto es, ¿Qué acciones concretas pueden llevar a cabo las organizaciones para que la CO-Cultura pase del plano conceptual al real? Estas pueden ser algunas ideas para introducir la praxis asociada a este modelo.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

Una comunidad de práctica representa la evolución organizativa de un equipo de trabajo. Se trata de un grupo de profesionales que trabaja de forma conectada física pero también conceptualmente gracias al intercambio de ideas, que optimiza las tecnologías a su alcance para conversar, para desarrollar y compartir conocimiento. La clave en estas comunidades piloto es la definición de indicadores de negocio (KPI’s) que permitan cuantificar el impacto de su actividad en el mismo. El éxito de una comunidad de práctica debe medirse por el impacto que tiene en la cuenta de resultados el conocimiento generado y compartido en forma de mejora, desarrollo, optimización o evolución de un proceso, producto o servicio. Una comunidad de práctica que opera realmente bajo estos parámetros puede ser considerada como una micro-organización 2.0.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

Una red social corporativa no es la causa de la Co-Cultura, más bien debe ser su consecuencia y en paralelo el vehículo que transporta los comportamientos y la praxis asociada a la misma. Uno de los principios arquitectónicos que sustentan el éxito de una red corporativa como vehículo de transformación cultural es precisamente la democratización del acceso a la información y la posibilidad de compartir conocimiento de forma ilimitada. Si queremos que los atributos del nuevo marco cultural arraiguen con fuerza resultará imperativo que la información fluya, se distribuya y se comparta de manera democrática. Para contrarrestar las reticencias normales a la democratización del acceso al conocimiento a la organización en su conjunto, el punto de partida puede ser comenzar por un nicho, departamento o área organizativa concreta y monitorizar el efecto de esa democratización. La monitorización o el control es en cierto modo antinatural a la CO-cultura, pero es preferible  comprobar los efectos positivos de esta democratización antes que tener reticencias eternamente y no dar nunca ningún paso en esa dirección por desconfianza.

3.-Fomento de la conectividad en colectivos clave

La conectividad es sin duda uno de los atributos más significativos de la Co-cultura. Es fácil entender lo disruptivo que supone hablar de conectividad en estructuras organizativas regidas en su mayoría por líneas de reporting claramente definidas; por ello, un primer paso para comprobar los beneficios de la conectividad como un fenómeno natural y positivo en términos de generación de valor, puede ser otorgar carta blanca en términos de conectividad a un colectivo de empleados clave. Normalmente son ellos quienes atesoran la confianza de la organización gracias a su condición de high performer, high potential o Key employee, y esa confianza debe sustentar igualmente su libertad de acción en términos de generación de red y visibilidad interna y externa. Una especie de libertad incondicional que les permita conectarse entre ellos y desarrollar una red que permita generar valor por y para la Organización.

4.-Creación de espacios físicos y temporales como entornos de conversación y comunicación

La conversación y la comunicación son dos pilares esenciales de un modelo cultural “CO”. La creación de espacios físicos es importante para fomentar e incentivar físicamente estos comportamientos, pero aún lo es más, introducir espacios temporales que superen los tradicionales y a todas luces insuficientes momentos de conversación formalizada que recogen procesos como la evaluación del desempeño o la fase de definición de objetivos… El objetivo es naturalizar la conversación como mecanismo informal que permita generar valor;  quizás el primer paso tenga que ser incorporar en una agenda tradicional muchos más momentos o espacios destinados a la conversación tanto en su versión “one to one” entre Manager y empleado como en su versión grupal entre personas de un mismo equipo. Se trata de naturalizar progresivamente el fenómeno de la conversación más allá de las fronteras físicas de un despacho y de los momentos habitualmente estipulados.

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos”

La ejecución de este tipo de experiencias y prácticas co-culturales debe ser transferida a aquellos empleados que independientemente de su nivel jerárquico incorporan de forma natural los comportamientos asociados a este nuevo marco. El liderazgo de este modelo cultural debe ser transferido de la estructura jerárquica tradicional a los profesionales que encarnan el ADN de la Co-Cultura. La permeabilización en toda la organización de este modelo cultural guardará relación con la capacidad de colaboración, conversación, comunicación y conexión de los profesionales que impulsen las primeras experiencias. Es conveniente identificar de forma minuciosa quienes serán los embajadores de la Co-cultura y concederles la libertad de acción necesaria para que impulsen las primeras acciones en esta dirección.

Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva el ADN de un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Cooperación, Conversación, Comunicación y Conectividad en definitiva, una nueva praxis en la forma de generar valor dentro de una Organización.

Aquellas organizaciones que hayan superado el debate conceptual y quieran pasar a la acción deben plantearse la ejecución real de este tipo de acciones (y otras similares) de otra manera existe un riesgo considerable de que la CO-cultura nunca sobrepase las presentaciones corporativistas en power point, y se convierta en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura pero sin impacto alguno en el negocio.

8 rasgos que nos convertirán en “Profesionales Magnéticos”

Existen profesionales magnéticos. Tienen la capacidad de imantar su entorno y todo lo que sucede alrededor de este. Se trata de personas con una habilidad extraordinaria  para llamar la atención en positivo, para acaparar las miradas de todo tipo de stakeholders… tanto internos como externos que acaban rindiéndose a sus pies y ofreciéndoles opciones infinitas, permitiéndoles alimentar sus expectativas de dimensionamiento y desarrollo… al menos esa es la visión que el otro polo, el que siente la atracción, tiene de ellos…

Por otro lado, las transacciones profesionales y el mercado donde estas se llevan a cabo están sufriendo una profunda metamorfosis. Estamos, sin duda, ante  un cambio de época. La nueva era exigirá que cualquier profesional, bien sea como proveedor de servicios interno (intra-emprendedor) bien como proveedor de servicios externo (profesionales independientes ó “Knowmads”) desarrolle de forma diferente su empleabilidad, o lo que es lo mismo su capacidad de atracción. Ya no se trata de “buscar” proyectos, sino de que estos y sus promotores, te encuentren.

Esa capacidad de atracción, es el resultado de una serie de rasgos, características, conductas, hábitos que explican la capacidad magnética de esos profesionales, que a la altura de estas líneas todos tenemos en mente.

¿Qué hay detrás de un profesional magnético?

1.- Se preocupa por potenciar sus principales habilidades. Explota sus puntos fuertes. No se centra en sus áreas de mejora, sino que emplea su energía en ser excepcional en algo concreto. Su autoconocimiento es completo. Conoce a la perfección su propuesta de valor. Sabe en que es realmente bueno y se preocupa por cultivar constantemente estas capacidades.

2.- Identifica los entornos más adecuados para que sus rasgos excepcionales sean más perceptibles. La capacidad de atracción de un profesional no es la misma en todos los escenarios. Conoce su rol y se esfuerza por buscar el guión que le permita interpretarlo. Desecha los entornos que no le son propicios para ejercer su magnetismo.

3.- Sabe establecer alianzas con promotores que ejercerán de altavoz de sus mejores capacidades. Es consciente de que, mucho mejor que hablar bien de sí mismo, es preferible que otros hablen bien de ti. Se esfuerza en buscar partners y establecer conexiones con aquellos que valorarán especialmente sus habilidades y que harán eco de ellas.

4.- Comunica compartiendo. Es un gran comunicador y difusor de información y conocimiento. Aunque su habilidad comunicativa no fuese innata, se ha preocupado por desarrollarla y entrenarla. Atrae, porque muestra sus mejores capacidades, en el entorno adecuado a través de un buen discurso.

5.- Proyecta honestidad, humildad y sinceridad. Vive en primera persona valores a priori estándar compartidos por la mayoría pero que se magnifican al verse arropados por una comunicación exquisita en el entorno  más propicio.

6.- Un profesional magnético es con total seguridad un “animal relacional”.  Invierten tiempo y recursos en cultivar y cuidar su red de contactos de forma multidimensional. Es consciente de que su capacidad de atracción requerirá prestar atención a su audiencia, a sus stakeholders.  La diferencia frente a otros profesionales que también cultivan su red es que un profesional magnético se preocupa por disfrutar del proceso de construcción de relaciones. No finge. Es afable en el trato, siempre.

7.- Es persistente en la consecución de sus tareas. No desfallece. Insiste. Es tenaz pero no obstinado. Se ha auto-educado en la capacidad de trabajo y en la constancia. Sabe que alcanzar determinadas tareas implica “echar horas” y siempre está dispuesto a ello. No busca excusas. Encuentra motivos para ponerse manos a la obra.

8.- Desarrolla su naturaleza optimista a través de la autoconfianza. Un profesional magnético tiene como cualquier otro, miedos y temores, pero utiliza el buen concepto que tiene de sí mismo para restarles importancia. Su vaso siempre está medio lleno. No evita sus temores, los minimiza y relativiza. Se enfrenta a ellos a golpe de autoestima. No se preocupa, se ocupa.

Trata de visualizar tu empleabilidad en un futuro-inmediato,  si quieres desarrollar tu magnetismo como profesional, quizás sea conveniente que tengas claro estos aspectos ya que son los que permitirán potenciar la capacidad de atracción en el mercado del S.XXI, en tu organización actual o fuera de ella.

En resumen la capacidad de atracción está al alcance de cualquier profesional, pero para ello: Identifica y potencia aquello en lo que eres excepcional; busca el entorno más adecuado; entrena a conciencia tu capacidad de compartir y comunicar; Sé un abanderado de la honestidad, la sinceridad y la humildad; conviértete en un “animal relacional”; Se persistente en la consecución de tus tareas y esfuérzate en ver el vaso siempre medio lleno relativizando tus miedos.

Es muy probable que el magnetismo que irradies en tu entorno y la capacidad de atracción que ejerzas en tus stakeholders acabe aproximándote todo tipo de opciones y alternativas…

Los profesionales magnéticos siempre han existido, en cualquier organización, por encima de su tamaño, industria y condición. Todas albergan esa tipología de profesional; una especie de Midas de las oportunidades, con esa habilidad inexplicable para atraer los mejores proyectos, las mejores oportunidades de desarrollo y aprendizaje… Si te preocupa tu capacidad de atracción en el futuro inmediato, detente a pensar en qué medida llevas a cabo esta praxis y diseña tu plan de acción.

Desde tu experiencia ¿identificas más rasgos característicos de un profesional magnético? Enriquece esta entrada con tu propia opinión… “Be magnetic”, simplemente irresistible…  😉

 

 

Managers de Pasarela

Existen aspectos de la gestión de personas que me resultan fascinantes por lo inverosímiles que son. Cada vez empleo más tiempo en analizar el impacto que determinados comportamientos de un manager (independientemente del nivel de este) tienen sobre sus pares y su equipo directo.

A estas alturas de la película quien más y quien menos tiene claro que la gestión de personas es más un arte que una disciplina, que nunca se acaba de aprender, que es un viaje maravilloso con un final incierto y con altibajos en el camino y que el que no asuma de partida estas ideas no debería nunca ni tan siquiera atreverse a tomar este camino.

Puede que ahí radique uno de los errores iniciales, me refiero a, no tener la más mínima intención de tomar esa dirección y sin embargo verse obligado a cogerla por imperativo legal. Lo he visto ya en demasiadas ocasiones: profesionales excepcionales o simplemente con un buen nivel de desempeño que se ven avocados a una carrera de management cuando en realidad nadie les preguntó si esa opción sería de su agrado, y menos aún, si se sentían preparados para ello. La técnica consistía en lo que técnicamente se llama “aprender a base de ostias” (mis disculpas por la expresión).

Afortunadamente algo han ido cambiando las cosas con el paso del tiempo, aunque todavía muchos directivos tienden a mirar al que más despunta técnicamente sin tener presente lo que ese empleado destacado tendrá que comenzar a hacer en su nuevo papel como Manager Vs los comportamientos que tendrá que dejar de llevar a cabo asociados a su posición anterior.

En realidad la idea que se ha instalado últimamente en mi cabeza está relacionada sobre cómo gestionar situaciones cuanto te encuentras ante un Manager mediocre o pésimo –probablemente porque alguien le atribuyó erróneamente esa responsabilidad y probablemente también porque nadie nunca se preocupó de adiestrarle para ese papel tan crucial- y que, sin embargo cree ser un Manager aceptable e incluso extraordinario. Además de las situaciones que he vivido en primera persona a lo largo de mi experiencia, son muchos los colegas y amigos que han compartido conmigo sus propias vivencias en esta línea, bien como observadores, bien como sufridores… e incluso alguno como los desafortunados protagonistas en su condición de Manager… de cuestionable calidad.

Lo primero que me pregunto al respecto de la situación es, ¿Lo saben?, quiero decir, ¿Son conscientes de sus carencias en gestión de personas?, ¿Lo saben y sin embargo lo disimulan?, ¿Piensan en ello? ¿Les agobiará en algún momento? Son muchas preguntas porque reconozco estar muy despistado al respecto. Es la misma sensación que tengo cuando una pareja tiene un bebé y resulta no ser el más agraciado/a físicamente de la unidad de neonatos, pero los padres le ven como el bebe más bello del universo y cuando haces la visita de cortesía y entregas los bombones luego comentas con tu pareja: ¿Oye decían en serio lo de que es monísimo/a? con absoluta incredulidad, pensando, ¿Cómo es posible que no vean la realidad?. El niño o la niña es feo o fea y sin embargo acaban de decir que es una preciosidad…

Saliendo de maternidad, entro de nuevo en el mundo empresarial y entonces tengo la misma sensación. Cuándo un Manager mediocre o malo, se mira al espejo cada mañana antes de salir de casa ¿Cuál es la imagen que ve reflejada?, ¿De verdad ve un Manager excepcional?

Lamentablemente he llegado a la conclusión de que efectivamente, cuando estos managers se ven reflejados en el espejo, ven a gestores de personas bellos y atractivos, incluso con nivel para desfilar en la pasarela Cibeles del management.

 

Sin embargo la realidad está muy alejada de esa autoimagen pero por unos motivos o por otros no son capaces de verlo, esa ceguera puede ser temporal o permanente pero lo cierto es que son incapaces de reconocer los comportamientos que otros ven en ellos. ¿Por qué?, vuelvo a remitirme a las preguntas que formulaban más arriba.

Entonces esta idea se bifurca en dos:

  1. Lo saben pero les da igual, ellos saben que su capacidad para gestionar personas es mala, limitada, errónea; conocen sus carencias pero no les impacta y no hacen lo más mínimo por mejorar. Son feos, lo saben, pero les resbala.
  2. El bajo nivel de autocrítica y más que probablemente un muy bajo coeficiente de inteligencia emocional, realmente les impide reconocer que sus comportamientos en gestión de personas no son los adecuados según los manuales. Se miran al espejo y se ven guapos, estilizados, pero nadie les ha dicho de manera clara que la realidad es otra muy diferente.

Me preocupan ambas situaciones por igual solo que entiendo deberían tener un tratamiento bien diferente.

Para el primer caso, el tratamiento, no queda más remedio, debería ser de choque. Solo que la administración del mismo debe de venir de arriba, no existe otra vía, cualquier otro tratamiento resultará estéril, incluso el mejor y más cualificado cirujano (léase Coach) fracasará estrepitosamente en el tratamiento porque partirá de una premisa crítica para su trabajo, la falta de colaboración del paciente.

Para el segundo caso, es donde tengo más dudas sobre el tratamiento a aplicar. Ya es tarde para hablar de medicina paliativa o de un tratamiento corrector; de nada sirve ponerle ahora el aparato en los dientes al niño porque ya los tiene bien torcidos, eso habría que haberlo hecho años atrás, pero no teníamos dinero para hacerlo, así que esperamos y esperamos y ahora no hay quien le meta mano a la boca. El tratamiento es mucho más caro. En otras palabras, como en su momento no había presupuesto, no se le formó en gestión de personas y ahora, nos lamentamos, porqué lleva a cabo todos los comportamientos “torcidos” que hay que enderezar.

¿Cirugía plástica entonces? Umm, puede que sirva para algo, pero está claro que el paciente tiene que tener la voluntad de hacerse los retoques, un “lifting”, botox, rinoplastia, pómulos, así hasta que se vean guapos con sus comportamientos. Pero ¿Cuánto cuesta el tratamiento?, ¿Tenemos el tiempo necesario para el normal post-operatorio?, las pequeñas cicatrices tras pasar por el quirófano requieren cierto tiempo para desaparecer y que no se noten, ¿Tiene tiempo el paciente? ó ¿Tendrá que salir de la clínica recién operado? Claro, todo esto bajo la premisa de que el paciente finalmente vea sus defectos y carencias.

Sin embargo la cuestión es ¿Y si no los ve por sí mismo?, ¿Deberíamos decirle que no es precisamente el manager más atractivo de la organización y que su equipo, incluso su manager tienen la misma opinión? Y, entonces ¿Quién le pone el cascabel al gato?, quien asume la responsabilidad por qué sin duda lo es, de decirle que no tiene las medidas para desfilar o que sus rasgos desentonan con los estándares mínimos establecidos por la organización? ¿Le corresponde solamente a su Manager? o ¿Debería ser una responsabilidad compartida entre su manager superior y su equipo directo?

Todas ellas, preguntas sin una única respuesta válida me temo, dado que cada caso es diferente. Solo tengo una idea clara. No perdamos nunca de vista que a quien nos dirigiremos haciéndoles ver la realidad que ofrece su espejo, son personas, no seamos necios pensando que somos más atractivos que ellos aunque quizás nuestro nivel de autocrítica sea algo mejor, no debemos perder de vista que en esa comunicación existe riesgo de causar daño emocional, comunique quien comunique. Planifiquemos la intervención antes de llevarla a cabo, evaluemos y visualicemos cómo será la recuperación antes de tomar el bisturí si finalmente se opta por ese camino. Las peores cicatrices son las causadas por el daño emocional, muchas veces irreparable. El riesgo de que el paciente no vuelva a desfilar si algo sale mal está latente. Manejemos con tacto esa comunicación.

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