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La revolución de la gestión del Compromiso: «Liberté, Égalité, Fraternité»

 

liberté Ahora que el mercado laboral se ha despertado, un buen número de organizaciones comienzan a preocuparse de nuevo por la gestión del compromiso, aquella gran olvidada durante la gran depresión de comienzos del S.XXI.

Activar y por supuesto sostener el compromiso parece ser a todas luces uno de los principales objetivos de cualquier organización que se precie. Porque, como todo el mundo sabe, el compromiso es ese preciado tesoro que hace que un profesional eche el resto, se entregue a la causa y no escatime en esfuerzos para alcanzar cualquier cosa que se proponga… es lógico desde todo punto de vista que las empresas se empeñen en gestionarlo…

Además, las empresas se enfrentan a la urgencia de ponerse manos a la obra porque la estrategia de congelación e hibernación a la que se sometió a los profesionales durante la época de vacas flacas ahora puede pasar factura. El compromiso es vital, pero con el despertar del mercado muchos profesionales anhelan un cambio.

Pero los tiempos han cambiado, y mucho. Han cambiado lo suficiente como para reflexionar sobre si en estos tiempos de incertidumbre y volatilidad el compromiso puede abordarse desde el mismo enfoque y perspectiva que antaño. Cada organización tendrá que sacar sus propias conclusiones, pero quizás sea la hora de plantear la gestión del compromiso teniendo en cuenta otras perspectivas…

Libertad… en clave de apertura

En tiempos de incertidumbre, donde ya queda aprendida la lección de que nada es para siempre, la gestión del compromiso a golpe de talonario y programas de beneficios resulta a todas luces una fórmula estéril. El compromiso nunca fue una cuestión de dinero… en la actualidad aún menos. Cualquier persona siempre se compromete con lo que realmente quiere comprometerse, con lo que su voluntad le dicta, por encima de programas corporativos y de tácticas de cuerda y zanahoria. Las organizaciones deben aprender esta máxima y dedicar tiempo y recursos a permitir que sus profesionales expresen con libertad en que son excepcionales y dónde quieren dedicar su energía. Resulta más determinante que nunca permitir que cuantos más profesionales mejor potencien su autoconocimiento y expresen abiertamente y con libertad el proyecto o área en la que quieren desarrollar su actividad, porque esa libertad de elegir por encima de descripciones de puestos encorsetadas será la que realmente les haga ir más allá y comprometerse con lo que han decidido hacer.

Quizás sea el momento de entender que potenciar el auto-conocimiento y dar la opción de elegir qué hacer con libertad es uno de los mecanismos más sencillos y a la vez más potentes para  generar compromiso en clave de apertura…

Igualdad… en clave de colectividad

Íntimamente relacionada con la libertad se encuentra la igualdad. Cualquier aproximación a la gestión del compromiso desde la perspectiva de la segmentación y la cultura de clases resulta insuficiente en un contexto en el que cada profesional y su aportación suma por igual, en el que el todo es ahora más que nunca mucho más importante que las partes de forma aislada. Vivimos un tiempo complejo en el que lo colectivo se hace más necesario que nunca. Un tiempo en el que cada miembro de la organización debe percibir más que nunca que juega en igualdad de condiciones que los demás.  Por eso el compromiso es una cuestión colectiva y lo colectivo adquiere sentido cuando “se juega” en igualdad de condiciones, cuando el bien común está por delante de los intereses individuales.

Quizás sea el momento de entender que para activar el compromiso del TODO, hay que hablar de igualdad en clave de colectividad…

Fraternidad… en clave de colaboración

Y, en un contexto dominado por la complejidad, el compromiso emerge y se hace sostenible cuando la cultura organizativa que impera invita a la cooperación y a la colaboración. Porque las empresas no pueden permitirse el lujo del egoísmo y el “yo, mi, me, conmigo”. Cuando en una organización se fomenta la ayuda desinteresada es mucho más probable que cada profesional se comprometa con el de al lado. Y, cuando alguien cuenta con el compromiso de su entorno, el suyo propio se hace más fuerte. Por ello, el compromiso no puede entenderse en la empresa del S.XXI sino es promoviendo la colaboración de forma natural y no forzada. Una situación que se dará cuando las organizaciones entiendan que una de las palancas para activar el compromiso es generando culturas de cooperación.

Quizás sea el momento de entender que el compromiso más sólido se da cuando cada profesional se compromete con los demás miembros de la organización, en definitiva,  cuando el compromiso se interpreta en clave de colaboración…

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Las empresas atraviesan una interesante travesía. El nuevo contexto obliga a activar y sostener el compromiso con carácter de urgencia. Pero para hacerlo de forma adecuada es preciso cuestionar algunos paradigmas y mirar de forma crítica los procesos en los que sobre todo las áreas de RR.HH han concentrado sus esfuerzos para potenciar el compromiso de los empleados.

Quizás sea el mejor momento para entender de una vez por todas que el compromiso se tiene o no se tiene y que tenerlo o no depende más que nunca de interpretar la libertad en clave de auto-conocimiento y capacidad de elección, de dar sentido a lo colectivo haciendo que cada persona cuenta cómo las demás y reforzando sin medias tintas la cultura de la colaboración. Sin duda otro reto importante para las organizaciones y sus áreas de Cultura, Talento y Personas.

Libertad, Igualdad y Fraternidad… o la revolución de la gestión del compromiso a través de la apertura, la colectividad y la colaboración…

 

Post original pubicado en el blog de Meta4 Glocal Thinking

 

La «Revolución Freelance»…ó la diversificación del talento

libertad2La “gran depresión” económica vivida en los primeros compases de este sinuoso S.XXI, la nueva realidad que esconde el concepto VUCA, y, obviamente, la revolución tecnológica han transformado el contexto laboral y empresarial que habíamos conocido hasta la fecha. Una transformación que, sin duda,  ha pillado a muchas empresas y profesionales con el pie cambiado. Afirmar que nada volverá a ser como antes en términos de relaciones profesionales puede sonar demasiado contundente, pero se trata de una contundencia que se hace visible cuando decidimos observar con detenimiento el entorno empresarial que nos rodea.

De una u otra forma, la naturaleza del trabajo que dibuja esta economía del conocimiento es sustancialmente diferente, incierta e imprevisible. Y lo es, por más que nos aferremos con nostalgia al recuerdo de lo que en otro tiempo aún muy cercano pudimos llegar a vivir como empresas y como profesionales.

Esta nueva naturaleza del trabajo está derivando en otro proceso que cobra relevancia por momentos. La diversificación del talento.

Detrás de la nueva naturaleza del trabajo y de sus procesos se encuentran las personas, sus habilidades y sus destrezas… en definitiva su talento. Un talento que hoy ya no se encuentra necesariamente en forma de profesionales sujetos a un contrato indefinido. Y es que, el talento se ha diversificado en el fondo y en su forma.

La revolución freelance

Las nuevas “reglas del juego” que genera la nueva naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento, la muerte de la seguridad laboral y el progresivo deshielo de las sólidas carreras profesionalesbottom-up”, han hecho que muchos profesionales hayan decidido construir de forma autónoma su propuesta de valor, o (lo más normal…) se hayan visto obligados a adoptar nuevas formas de empleabilidad poco o nada frecuentes hasta hace unos años.

El movimiento freelance cobra peso y adquiere relevancia. Se trata sencillamente de un hecho objetivo y fácilmente constatable. He leído muchos artículos en los últimos meses para investigar uno de los fenómenos de mayor impacto para las áreas de gestión de personas y RR.HH en el S.XXI, pero creo, que a pesar de su “antigüedad” (2014) y de que a ciencia cierta los datos que presenta hoy ya están obsoletos, es más que conveniente leer Freelancing in America:  A National Survey of the New Workforce (Freelancing en USA: Un estudio nacional sobre la nueva fuerza laboral); un estudio subvencionado por la asociación independiente Freelancers Union (cuya web también conviene visitar para familiarizarse con el impacto de esta revolución…)

Son muchas las ideas que se pueden extraer del mismo, pero sin duda, se trata de un estudio que pone de manifiesto la diversidad de formas que ya adopta el talento al amparo de esta “nueva” revolución; estas son las más relevantes:

Freelancers tradicionales: profesionales sin un “empleador-cliente” de referencia o único,  cuya  actividad se centra en el desarrollo de trabajos complementarios en forma de proyectos puntuales de duración determinada.

Moonlighters o “pluriempleados” : Profesionales con una actividad laboral básica “convencional” (es decir, por cuenta ajena) que complementan con una actividad independiente o freelance desempeñada de forma regular.

Diversified workers o “profesionales diversificados”: Personas con múltiples ingresos procedentes de diversos empleadores por cuenta ajena que a su vez desarrollan  trabajos diversos como freelancers.

Freelance Business Owners o Micro-empresarios freelance: profesionales que cuentan entre 1 y 5 empleados pero que a su vez se consideran freelancers además de propietarios;  una especie de freelancer transformado en micro-empresa pero que mantiene los rasgos de un freelance puro.

En definitiva… nuevos roles y tipologías de profesionales que hace tiempo ya suponían más de un tercio de la fuerza laboral en el mercado norteamericano y que están consolidándose rápidamente en el nuestro.

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Los retos de la diversificación del talento

En paralelo a esta metamorfosis y diversificación del talento, la gran mayoría de empresas se enfrentan a su propia transformación, un proceso de cambio que transcurre por la obligada senda de la innovación de sus productos y servicios; una transición que les hace aligerar las actividades que no suponen el “core” del negocio; una evolución hacia organizaciones más planas, con mayor agilidad para reaccionar al mercado. Empresas más nucleares alrededor de las que necesariamente orbitará el talento en las mil y una formas en las que este se está transformando.

Ante este panorama, cualquier profesional que en el S.XXI esté orientado a identificar y construir relaciones con el talento está impactado por esta revolución freelance y la metamorfosis del talento. Un profesional de RR.HH no debe, ni puede permanecer impasible a este fenómeno que a todas luces parece ser mucho más que una moda transitoria. En resumen…

El talento que una organización necesita ya no se encuentra necesariamente contratado de forma indefinida en manos de “la competencia”; los nichos en los que habita el talento no son necesariamente empresas sino espacios colaborativos, ecosistemas de co-working, hubs  y comunidades de talento físicas pero también virtuales.

La agilidad ante el mercado de muchas empresas depende de su capacidad para incorporar el talento que se necesita de forma flexible, sin necesidad de incrementar los costes fijos de la estructura de la compañía.

Una de las claves de la gestión del talento es hibridar el talento “core” con el talento freelance, entendiendo que es un romance necesariamente efímero, hasta que un nuevo proyecto o prioridad les separe…

Los ciclos de gestión del talento y la idea de la “fidelización” del mismo adquieren una dimensión radicalmente diferente cuando el portador del talento que se precisa es un profesional independiente con vocación de libertad permanente…

La siempre utópica y porque no decirlo frágil idea de “retener” el talento carece de sentido  cuando el talento, repentinamente, no se encuentra “dentro” de la organización.

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En definitiva, la diversidad del talento y el movimiento freelance es una realidad incontestable, una realidad que, entre otras cosas, invita a cuestionar si nuestro marco de relaciones laborales está preparado para albergar un nuevo formato de relaciones profesionales hasta ahora residual pero que tiene visos de convertirse en una práctica absolutamente “normalizada”.

Parece razonable pensar  que la revolución freelancer y la diversificación del talento sean mucho más que una tendencia en boca de los que trabajamos en la función de RR.HH; al contrario, existen indicios suficientes que nos deberían hacer reflexionar hasta qué punto la revolución freelance no solo es el detonante de la metamorfosis del talento, sino además, una de las principales palancas de la diversificación de la propia función de RR.HH. El debate está servido…

Revolución digital & Revolución cultural: el desafio de la gestión de personas del S.XXI

Shut_jing-jang_150_FotorNo existe revolución digital sin revolución cultural… en la misma medida que la auténtica revolución cultural de una organización está impulsada por la digitalización de los  comportamientos y de su cultura.

Reconozco que la forma de empezar la reflexión es contundente, pero no describe más que la realidad social y empresarial que nos toca vivir. Si a estas alturas del partido algún profesional (sobre todo aquellos que habitan la economía del conocimiento…) se pregunta porque es necesario surfear la ola de la digitalización, le sugeriría que abandonase la caverna en la que habita o que me indique dónde fue criogenizado…

La revolución tecnológica ha revolucionado los comportamientos de las personas, la forma en como estas se relacionan e interactúan entre sí, la forma de consumir productos, servicios e información y lógicamente también ha transformado los hábitos y la manera de compartir esta información, e, indudablemente la revolución digital ha cambiado la manera de hacer y ser empresa. El mundo es digital, no es una elección, sino un hecho observable a simple vista. Por eso, organizaciones y personas en el marco del cambio constante se enfrentan a la imperiosa necesidad de gestionar una transformación digital… en muchos casos, tanto a nivel individual como organizacional.

La trampa de la transformación digital

Obviedades al margen, muchas empresas y profesionales caen en la trampa de creer que la transformación digital es ante todo una transformación tecnológica. Unos y otros, dedican ingentes cantidades de tiempo y recursos a impulsar proyectos de índole tecnológico y digital…, sin embargo, son pocas las organizaciones capaces de elevarse un par de palmos del suelo para observar la realidad con cierta perspectiva… con la perspectiva necesaria para entender que un proceso de digitalización es ante todo una revolución cultural a través de los comportamientos que representan los atributos y principios que esconde esta nueva forma de entender el mundo y la empresa (a saber): transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, inteligencia colectiva, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)

Revolución digital & Revolución cultural: un reto integral

Por lo tanto, tanto monta, monta tanto… revolución digital como transformación cultural  :-). Se trata de dos caras de la misma moneda. Dos polos opuestos que se atraen. El yin y el yang. Dos dimensiones complementarias y a la vez imprescindibles una respecto a otra.

Liderar la transformación cultural implica liderar en paralelo la revolución digital. Se antoja difícil establecer una secuencia lógica que de primacía a una en relación a la otra. Ambas dimensiones se retroalimentan, la consolidación de una, impacta en positivo sobre la otra dimensión y viceversa.

En la medida en que una organización y sus profesionales incorporan comportamientos como la apertura, la participación y la capacidad conversadora, la transformación digital adquiere sentido y la tecnología se convierte en un vehículo esencial para el cambio…

De la misma manera, a medida que la tecnología se afianza y se incorpora en los procesos, los comportamientos se resquebrajan y la cultura comienza a presentar las fisuras de la transformación.

Es una relación simbiótica positiva en la que revolución digital y revolución cultural son dos dimensiones esenciales de la gestión del cambio un reto integral en la empresa del S.XXI.

¿Cuál es el papel de la función de gestión de personas?

matrixParece razonable pensar que si la revolución digital y la revolución cultural son dos dimensiones de un reto integral e integrado, las personas jugarán un papel determinante en cualquier organización que quiera abordar con garantías de éxito este proceso.

Parece razonable pensar que si la revolución digital se sostiene en la revolución cultural y en comportamientos como la capacidad conversadora, la innovación en red y el espíritu wiki, aquellos profesionales cuyo foco sea la gestión de personas y de su talento no tendrán muchas más opciones que liderar la revolución digital… de lo contrario, es probable que en poco tiempo no tengan nada que liderar…

No existe una hoja de ruta predefinida y estándar para que los profesionales del área de gestión de personas lideren esta revolución, pero si es posible enumerar una serie de aspectos que deben formar parte del apasionante cuaderno de bitácoras que deben comenzar a escribir cuanto antes…

  • Un proceso de digitalización no es una moda transitoria sino la expresión de un nuevo modelo económico, social y empresarial que hoy nos toca vivir. Ser analógico no es ir contracorriente sino una forma más de suicidio empresarial y profesional en el contexto del S.XXI.
  • La transformación digital no es un “asunto” tecnológico sino un proceso organizacional cuyo foco está en las personas, en su talento, en su inteligencia colectiva y en la apertura de sus comportamientos, por lo tanto un asunto que atañe a todos…
  • Para liderar la revolución digital es imperativo replantear con firmeza la propia propuesta de valor del área de RR.HH. No es posible liderar una revolución digital sino se cuentan con las competencias digitales necesarias ni con la apertura mental suficiente para entender los atributos que esconde la nueva forma de hacer y ser empresa. La madurez de la deconstrucción de RR.HH determinará la capacidad para liderar la revolución digital y cultural
  • La revolución digital y cultural es inclusiva y no exclusiva; todos los niveles organizativos pueden (y deben)  jugar un papel fundamental en el proceso de transformación.
  • Es preciso revisar el rol del liderazgo en el proceso de “r-evolución”. La transformación afecta a todos los miembros de la organización pero en organizaciones típica y tradicionalmente jerarquizadas el éxito del proceso de transformación es directamente proporcional al grado de disruptividad de su estilo de liderazgo.
  • Un proceso de transformación digital es probablemente uno de los pilares para afianzar una nueva dimensión en gestión de personas. Si desde RR.HH no se es consecuente con esta aproximación la proposición de valor del área queda en entredicho…

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Son muchos los retos a los que se enfrentan los profesionales del área de RR.HH en estos tiempos de cambio que nos ha tocado vivir, sin duda la  deconstrucción de la propia función y la búsqueda de una nueva propuesta de valor sea uno de ellos, pero es probable que en la medida en que afronten el desafío de liderar el proceso de transformación digital (y cultural) en sus organizaciones estén iniciando en paralelo la reconstrucción de su propia identidad… una identidad que se antoja ubicua, atemporal y como no… digital.

El papel de RRHH ante su transformación: rEvolución Vs Involución

El eco de la necesidad de redefinir  la función de RR.HH. retumba cada vez con más fuerza.  -Vivimos un cambio de época más que una época de cambio-, es una frase cada vez más recurrente. No se trata  de ninguna predicción apocalíptica sino de una afirmación absolutamente fundada y objetiva. Ese cambio de época impactará de lleno en la línea de flotación de la función de RR.HH.

 

Esta entrada no versará sobre las razones por las que la función de RR.HH. debe de comenzar a trabajar concienzudamente en su reinvención o redefinición (poco importa el tratamiento que le demos) .Para constatar la obviedad de la necesidad de cambio, os emplazo a que leáis en detalle la Monografía de Santiago Garcia que fue publicada en la edición del mes de Diciembre de la revista Nuevas Tendencias. Este trabajo que acabo de leer es la principal influencia de esta entrada. No solamente sería redundante, sino imposible poder explicar mejor que Santiago las razones por las que RR.HH. debe de comenzar a trabajar desde ya (con carácter de urgencia me atrevería a añadir) en su redefinición y reinvención como función organizativa. Por lo tanto, os invito y animo a que  leáis en detalle la Monografía “10 razones por las que RRHH necesita un cambio”.

Esta entrada toma como válida en su totalidad la razonabilidad de esa reflexión; la suscribo íntegramente. A partir de aquí, la clave no es por qué, sino, ¿A qué nos enfrentamos en este proceso de cambio? ¿Qué papel jugaremos dentro de nuestra propia transformación cómo función de RR.HH.? Y ¿cómo será ese papel en función del grado de involución – evolución de la Organización?

Dos premisas para iniciar el cambio en RR.HH.

Se precisa una reingeniería del ADN de RRHH que  permita construir una propuesta de valor que encaje en el nuevo orden social, económico y tecnológico, capaz de desarrollar nuevos roles dentro de otro tipo de estructuras que cooperarán en red bajo una nueva concepción del espacio y lugar de trabajo impulsados por un liderazgo líquido y transformador. Este es el entorno hacia el que nos dirigimos.

Pero esa alteración del ADN de la función de RRHH solo será posible si se cumplen estas dos premisas:

1.-Si el profesional de la función comprende e interioriza que este nuevo entorno no es una utopía

2.-Si, una vez asumido ese marco como real y plausible, se tiene la voluntad expresa de liderar e impulsar la auto – transformación.

Se trata de dos requisitos “sine qua non” para que la redefinición de la función tenga lugar. Si ambas premisas se cumplen, la transformación se producirá. En caso contrario, la función se marginará y se auto-excluirá de un entorno al que nos aproximamos cada vez a mayor velocidad.

Sin embargo, el rol que la función de RR.HH. desempeñará en esta transformación, dando por válida la asunción de las premisas indicadas, variará en función del grado de evolución o involución de cada Organización.

Organizaciones proactivas – evolutivas

Sin duda, el escenario ideal sería el de una organización que interpreta la partitura de la transformación entendiendo que los cambios tecnológicos, económico y sociales, a los que se enfrentan exigen una revisión de sus procesos de negocio, de la relación con sus stakeholders y en definitiva, de cómo la gestión de RRHH deberá llevarse a cabo para adecuar la organización a ese nuevo marco. Se trata de organizaciones evolutivas que invitan a la transformación de la función de forma proactiva. En este escenario el reto de RRHH es, a priori, más sencillo, ya que el viento organizativo soplará a favor de dicho cambio. RR.HH. tendrá que  adecuar su propuesta de valor, alterar su ADN en un entorno que no cuestiona el cambio sino que lo exige y lo demanda. Arropado por la inercia organizativa, la transformación se producirá cuando menos en paralelo a la evolución de los modelos de negocio, de la gestión del conocimiento y del estilo de liderazgo, presumiblemente transformador.

Organizaciones reactivas – involutivas

En contrapartida, existen organizaciones que se han posicionado en el otro extremo de este eje de coordenadas en el que se refleja el grado de Evolución o Involución hacia la concepción del rol de la función de RR.HH. Se trata de organizaciones cuya reacción ante la vertiginosidad del cambio tecnológico, social y económico ha sido involutivo. Han interpretado la partitura de una forma diferente y han afianzado los mecanismos y procesos necesarios para “protegerse” de los cambios y de la incertidumbre y volatilidad generada por los mismos. Los mecanismos de control y las líneas de reporting férreo, la necesidad de acotar las responsabilidades y las funciones para mantener la sensación de control, y la proliferación de políticas de ajustes encaminadas a la consecución del resultado a corto plazo, han exigido una función de RRHH que lejos de rEvolucionarse, ha involucionado. Cuando la mayoría de organizaciones encandiladas por el marco de crecimiento y cegadas por la boyante situación económica, se encaminaban hacia entornos flexibles y abiertos en materia de gestión del conocimiento y se preocupaban por impulsar (en líneas generales) el desarrollo del capital humano,  han visto como les han tirado del freno de mano en seco. La maniobra no solamente ha frenado la velocidad e inercia del negocio y de sus políticas de gestión de RR.HH. sino que incluso les ha colocado mirando en sentido contrario a la dirección que llevaban.

RR.HH. en la encrucijada, al límite o contracorriente

En aquellas organizaciones en las que la orientación al corto plazo y el espíritu de supervivencia (teóricamente) han contribuido a dar el volantazo causando un trompo organizativo en el enfoque de gestión de  RR.HH., la función se encuentra ante una encrucijada sin precedentes.

En una dirección se divisa una ruta no explorada, la que marca la pauta de la transformación del área pero que en una organización involutiva implicaría que RR.HH. adoptase un rol transgresor, de adolescente incomprendido, de rebelde “sin causa” y que a todas luces implicaría ir a contracorriente del status quo imperante. Una ruta que, siendo realista, presumiblemente no llegue a completarse a menos que la Organización en su conjunto inicie el viaje de la evolución de su modelo de negocio obligada por los cambios sociales, económicos y tecnológicos del entorno.

En la otra dirección se abre un camino por el que ya hemos transitado pero que ahora se invita a tomar en sentido contrario. El resultado es más predecible. Podemos estimar que volviendo a circular en sentido contrario al tráfico que suponen los cambios del entorno, aplicando prácticas involutivas en gestión de RR.HH., yendo en contra de la asumida  necesidad y voluntad de cambio, lo previsible es que suframos una colisión, un choque frontal cuyos daños serían la descapitalización del talento y de empleados clave, un descenso de nivel de compromiso (engagement),  arrastrando la lacra que supone el desgaste emocional propio y organizativo, y, por ende, el inevitable descenso de productividad y competitividad asociada de la compañía. La colisión al liderar la función de RR.HH en sentido contrario al tráfico de los cambios será inevitable, sólo dependerá de la pericia que se tenga al esquivarlos, pero siempre conduciremos al límite.

De uno u otro modo, RR.HH. experimenta un momento de tensión. Las organizaciones evolutivamente avanzadas en las que antes se produzca la transformación deberán ser un espejo en el que reflejarse ya que habrán contribuido al nacimiento de una nueva tipología de profesionales de RR.HH. Ya existen casos y ejemplos de cambio y rEvolución, si bien, es cierto que, hoy por hoy, aún no están generalizados, pero es un proceso que poco a poco irá permeabilizando a la función y a los que invitan a que esta rEvolucione o involucione. Creo que hoy por hoy el área de RR.HH. tiene tres alternativas:

1.- Ir a contracorriente liderando su transformación en el marco de una organización más involutiva que evolutiva.

2.- Asumir una colisión por liderar al límite la función, conduciéndola en sentido contrario a los cambios que indica el entorno.

3.- Contribuir a la transformación ejerciendo el rol de agente de cambio organizativo y de sí mismo como área, en aquellas organizaciones que inciten, inviten y exijan una función evolucionada al nuevo entorno tecnológico, social y económico.

Pero de nuevo, al evaluar las alternativas y tras repasar mi propia reflexión, me surge la duda de si nos encontramos realmente ante un auténtico cruce de caminos…

2.0: La primavera árabe del Liderazgo autocrático

Tenemos el privilegio de ser testigos presenciales de una revolución sin precedentes. Somos contemporáneos de un cambio climático organizativo que implicará una profunda transformación del estilo de liderazgo requerido por las organizaciones para alcanzar el éxito.

Asistimos a la caída de la hoja del liderazgo autocrático, que presumiblemente no volverá a brotar, será el final de un estilo. Las redes sociales están diseminando el polen de un nuevo estilo de liderazgo que en algunas organizaciones ya está comenzando a florecer, en otras, es tan solo una cuestión de tiempo.

Sin embargo, siguen siendo muchos, más de los que a priori podríamos pensar, los líderes organizativos que se acogen a un estilo de liderazgo completamente caduco y obsoleto. Un estilo gobernado por el ordeno y mando, en el que si las ideas o planteamientos de la primera línea de dirección son divergentes de las suyas propias, quedan desestimadas; un enfoque en el que son despreciadas y no escuchadas la mayoría de ideas emergentes de niveles “inferiores”; un estilo que aplaude a sus fervientes seguidores pero que arrincona contra las cuerdas a los insurgentes.

El liderazgo autocrático se enfrenta hoy al clamor popular, a una revuelta organizativa inédita hasta el momento. La cultura 2.0 en todas sus manifestaciones y a través de todos sus canales y medios, supone un alzamiento organizativo pacífico, llamado a derrocar el modelo de liderazgo implacable. Los líderes que personifiquen dicho estilo o las organizaciones que lo acepten y permitan, tendrán que escoger entre hacer frente a la revuelta, corriendo previsiblemente la misma suerte que si pretendiesen parar un tren de mercancías poniéndose frente a él en las vías, o, por el contrario, asumir que la dictadura organizativa ha llegado a su fin, convocando elecciones que acabarán, más que probablemente con el triunfo democrático por mayoría de un enfoque colaborativo.

El liderazgo huérfano de inteligencia emocional, dará paso a líderes emocionalmente inteligentes que harán una lectura adecuada del nuevo orden social; la típica estructura organizativa piramidal, habitual bastión del liderazgo autoritario, ensanchará su base, aplanándose en favor de las ideas aposentadas en los niveles organizativos inferiores. Los tapones de flujo de información se descorcharán con la agitación organizativa y las ideas contenidas durante tiempo se esparcirán por todos los niveles y estamentos de la organización. Los tratos de favor disfrutados por los más fieles al régimen se extinguirán en pos de un reparto más democrático de los beneficios que irá a parar a aquellos cuya aportación genere valor al negocio, independientemente de su rango en la organización.

La revolución 2.0 puede que este auspiciada por un colectivo mayoritariamente joven, hijos de una cultura tecnológica hiperavanzada en comparación con la que estuvo al alcance de la generación “X” y anteriores, pero no es una revolución meramente juvenil, cuenta ya con millones de adeptos vinculados a todo tipo de redes virtuales, cuyo número va “in crescendo”, contagiando a cada vez más generaciones previas que han optado por el “reciclarse o morir” y que reclaman de sus organizaciones y líderes otro estilo de gestión.

La forma de pensar de esta “nueva fuerza laboral” es diferente, su “modus vivendi” reclama un tratamiento adaptado a la dualidad virtual-real, precisa que se canalice su creatividad y que se riegue la misma con un estilo no autoritario, un estilo que comprenda, que empatice y que optimice las ideas que brotaran de una primavera organizativamente convulsa, que supone un punto de no retorno y que reclamará un estilo de liderazgo radicalmente diferente. Las organizaciones en general y en particular el área de gestión de personas deben de prepararse, no para “hacer frente” a la revuelta, sino para gestionar su asentamiento.

El modelo autocrático se enfrenta a su particular cambio de estación, el invierno se derretirá ante  el calentamiento global virtual dejando paso a un estadio organizativo “primaveral”, en el que necesariamente florecerá y germinará un nuevo tipo de liderazgo colaborativo, emocionalmente inteligente.

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