El papel de RRHH ante su transformación: rEvolución Vs Involución

El eco de la necesidad de redefinir  la función de RR.HH. retumba cada vez con más fuerza.  -Vivimos un cambio de época más que una época de cambio-, es una frase cada vez más recurrente. No se trata  de ninguna predicción apocalíptica sino de una afirmación absolutamente fundada y objetiva. Ese cambio de época impactará de lleno en la línea de flotación de la función de RR.HH.

 

Esta entrada no versará sobre las razones por las que la función de RR.HH. debe de comenzar a trabajar concienzudamente en su reinvención o redefinición (poco importa el tratamiento que le demos) .Para constatar la obviedad de la necesidad de cambio, os emplazo a que leáis en detalle la Monografía de Santiago Garcia que fue publicada en la edición del mes de Diciembre de la revista Nuevas Tendencias. Este trabajo que acabo de leer es la principal influencia de esta entrada. No solamente sería redundante, sino imposible poder explicar mejor que Santiago las razones por las que RR.HH. debe de comenzar a trabajar desde ya (con carácter de urgencia me atrevería a añadir) en su redefinición y reinvención como función organizativa. Por lo tanto, os invito y animo a que  leáis en detalle la Monografía “10 razones por las que RRHH necesita un cambio”.

Esta entrada toma como válida en su totalidad la razonabilidad de esa reflexión; la suscribo íntegramente. A partir de aquí, la clave no es por qué, sino, ¿A qué nos enfrentamos en este proceso de cambio? ¿Qué papel jugaremos dentro de nuestra propia transformación cómo función de RR.HH.? Y ¿cómo será ese papel en función del grado de involución – evolución de la Organización?

Dos premisas para iniciar el cambio en RR.HH.

Se precisa una reingeniería del ADN de RRHH que  permita construir una propuesta de valor que encaje en el nuevo orden social, económico y tecnológico, capaz de desarrollar nuevos roles dentro de otro tipo de estructuras que cooperarán en red bajo una nueva concepción del espacio y lugar de trabajo impulsados por un liderazgo líquido y transformador. Este es el entorno hacia el que nos dirigimos.

Pero esa alteración del ADN de la función de RRHH solo será posible si se cumplen estas dos premisas:

1.-Si el profesional de la función comprende e interioriza que este nuevo entorno no es una utopía

2.-Si, una vez asumido ese marco como real y plausible, se tiene la voluntad expresa de liderar e impulsar la auto – transformación.

Se trata de dos requisitos “sine qua non” para que la redefinición de la función tenga lugar. Si ambas premisas se cumplen, la transformación se producirá. En caso contrario, la función se marginará y se auto-excluirá de un entorno al que nos aproximamos cada vez a mayor velocidad.

Sin embargo, el rol que la función de RR.HH. desempeñará en esta transformación, dando por válida la asunción de las premisas indicadas, variará en función del grado de evolución o involución de cada Organización.

Organizaciones proactivas – evolutivas

Sin duda, el escenario ideal sería el de una organización que interpreta la partitura de la transformación entendiendo que los cambios tecnológicos, económico y sociales, a los que se enfrentan exigen una revisión de sus procesos de negocio, de la relación con sus stakeholders y en definitiva, de cómo la gestión de RRHH deberá llevarse a cabo para adecuar la organización a ese nuevo marco. Se trata de organizaciones evolutivas que invitan a la transformación de la función de forma proactiva. En este escenario el reto de RRHH es, a priori, más sencillo, ya que el viento organizativo soplará a favor de dicho cambio. RR.HH. tendrá que  adecuar su propuesta de valor, alterar su ADN en un entorno que no cuestiona el cambio sino que lo exige y lo demanda. Arropado por la inercia organizativa, la transformación se producirá cuando menos en paralelo a la evolución de los modelos de negocio, de la gestión del conocimiento y del estilo de liderazgo, presumiblemente transformador.

Organizaciones reactivas – involutivas

En contrapartida, existen organizaciones que se han posicionado en el otro extremo de este eje de coordenadas en el que se refleja el grado de Evolución o Involución hacia la concepción del rol de la función de RR.HH. Se trata de organizaciones cuya reacción ante la vertiginosidad del cambio tecnológico, social y económico ha sido involutivo. Han interpretado la partitura de una forma diferente y han afianzado los mecanismos y procesos necesarios para “protegerse” de los cambios y de la incertidumbre y volatilidad generada por los mismos. Los mecanismos de control y las líneas de reporting férreo, la necesidad de acotar las responsabilidades y las funciones para mantener la sensación de control, y la proliferación de políticas de ajustes encaminadas a la consecución del resultado a corto plazo, han exigido una función de RRHH que lejos de rEvolucionarse, ha involucionado. Cuando la mayoría de organizaciones encandiladas por el marco de crecimiento y cegadas por la boyante situación económica, se encaminaban hacia entornos flexibles y abiertos en materia de gestión del conocimiento y se preocupaban por impulsar (en líneas generales) el desarrollo del capital humano,  han visto como les han tirado del freno de mano en seco. La maniobra no solamente ha frenado la velocidad e inercia del negocio y de sus políticas de gestión de RR.HH. sino que incluso les ha colocado mirando en sentido contrario a la dirección que llevaban.

RR.HH. en la encrucijada, al límite o contracorriente

En aquellas organizaciones en las que la orientación al corto plazo y el espíritu de supervivencia (teóricamente) han contribuido a dar el volantazo causando un trompo organizativo en el enfoque de gestión de  RR.HH., la función se encuentra ante una encrucijada sin precedentes.

En una dirección se divisa una ruta no explorada, la que marca la pauta de la transformación del área pero que en una organización involutiva implicaría que RR.HH. adoptase un rol transgresor, de adolescente incomprendido, de rebelde “sin causa” y que a todas luces implicaría ir a contracorriente del status quo imperante. Una ruta que, siendo realista, presumiblemente no llegue a completarse a menos que la Organización en su conjunto inicie el viaje de la evolución de su modelo de negocio obligada por los cambios sociales, económicos y tecnológicos del entorno.

En la otra dirección se abre un camino por el que ya hemos transitado pero que ahora se invita a tomar en sentido contrario. El resultado es más predecible. Podemos estimar que volviendo a circular en sentido contrario al tráfico que suponen los cambios del entorno, aplicando prácticas involutivas en gestión de RR.HH., yendo en contra de la asumida  necesidad y voluntad de cambio, lo previsible es que suframos una colisión, un choque frontal cuyos daños serían la descapitalización del talento y de empleados clave, un descenso de nivel de compromiso (engagement),  arrastrando la lacra que supone el desgaste emocional propio y organizativo, y, por ende, el inevitable descenso de productividad y competitividad asociada de la compañía. La colisión al liderar la función de RR.HH en sentido contrario al tráfico de los cambios será inevitable, sólo dependerá de la pericia que se tenga al esquivarlos, pero siempre conduciremos al límite.

De uno u otro modo, RR.HH. experimenta un momento de tensión. Las organizaciones evolutivamente avanzadas en las que antes se produzca la transformación deberán ser un espejo en el que reflejarse ya que habrán contribuido al nacimiento de una nueva tipología de profesionales de RR.HH. Ya existen casos y ejemplos de cambio y rEvolución, si bien, es cierto que, hoy por hoy, aún no están generalizados, pero es un proceso que poco a poco irá permeabilizando a la función y a los que invitan a que esta rEvolucione o involucione. Creo que hoy por hoy el área de RR.HH. tiene tres alternativas:

1.- Ir a contracorriente liderando su transformación en el marco de una organización más involutiva que evolutiva.

2.- Asumir una colisión por liderar al límite la función, conduciéndola en sentido contrario a los cambios que indica el entorno.

3.- Contribuir a la transformación ejerciendo el rol de agente de cambio organizativo y de sí mismo como área, en aquellas organizaciones que inciten, inviten y exijan una función evolucionada al nuevo entorno tecnológico, social y económico.

Pero de nuevo, al evaluar las alternativas y tras repasar mi propia reflexión, me surge la duda de si nos encontramos realmente ante un auténtico cruce de caminos…

10 Comments

  • Sonia says:

    Como siempre brillante en la exposición y la exactitud de las reflexiones, un placer leerte en tu nueva casa 2.0 😉
    Un abrazo,
    Sonia

    • Andrés Ortega says:

      Gracias Sonia,
      Un placer tenerte en mi nuevo hogar 2.0 y gracias por el comentario.
      Saludos,
      Andrés

  • Iñaki says:

    Veo que el cambio de continente no ha afectado para nada al contenido. Gran entrada, Andrés, yo lo tengo claro: rEvolución. Aunque no será fácil el camino.

    • Andrés Ortega says:

      Gracias Iñaki,
      Cada vez hay más profesionales de la disciplina de RRHH que entienden que la transformación del área ha alcanzado su particular “punto de no retorno”… pero todavía hay muchos colegas que necesitan recibir evidencias al respecto. Creo que estamos en un momento apasionante como disciplina, no se trata de salir “reforzados” tanto como de adecuar nuestro rol a una realidad organizativa en plena transformación.
      Un placer tenerte en mi nuevo hogar 2.0 :-)
      Saludos
      Andrés

  • EAyuso2_0 says:

    Muy buen artículo. Es cierto que la función de RRHH tiene que transformarse, que hacer su rEvolución, pero no serán los D RRHH los que lideren esto ellos sólos, antes tienen que asumir esta necesidad de cambio los CEO’s – Presidentes – D Generales. Ellos son los que lideran las transformaciones empresariales y me temo que en España el estamento Top de las organizaciones está aún menos preparardo y convencido que los propios D RRHH para hacerlo.

    • Andrés Ortega says:

      Gracias por leer el artículo y por el comentario. Efectivamente has tocado el punto clave. El escenario ideal en el que CEO y D RRHH visualizan y asumen la transformación del negocio y, por lo tanto, de RRHH como área acompañar ese proceso, sucede en contadas ocasiones. En la mayoria de casos que al menos yo conozco…hay una divergencia considerable entre ambos planos. Sin embargo, este proceso que será lento comenzará en aquellas organizaciones que coloquen al frente en posiciones directivas y estratégicas a los directivos que darán un relevo generacional a gran parte de ese estamento top que indicas. Ya hay organizaciones que han dado los primeros pasos y que supondrán un espejo en el que reflejarse. En cualquier caso, creo que el proceso, aunque lento, es incuestionable, ese mismo relevo generacional pero sobretodo conceptual, tendrá que producirse en las Direcciones de RRHH. Sin duda es un momento apasionante.
      Gracias por visitar el blog.
      Andrés

    • Andrés Ortega says:

      Gracias. El DRRHH debe de asumir la transición, su transformación y eso solo lo podemos hacer nosotros mismos. A partir de ahí, hay un importante trabajo de influencia para trasladar esa visión al resto de funciones y a la DG. El proceso será lento, pero progresivo. Gracias por tu comentario.
      Un saludo

  • Myriam Sánchez says:

    Un artículo estupendo Andrés. Me ha enganchado desde el principio.
    RRHH vive su propia revolución, impulsada y empujada por los nuevos tiempos. En mi trayectoria profesional no he vivido un momento tan interesante como éste y, a la vez, tan necesario.
    Coincido en la necesidad de coordinar la nueva estrategia con la organización. Sólo así será real y efectiva.

  • moncler jacken herren says:

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    • Andrés Ortega says:

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