2.0: La primavera árabe del Liderazgo autocrático

Tenemos el privilegio de ser testigos presenciales de una revolución sin precedentes. Somos contemporáneos de un cambio climático organizativo que implicará una profunda transformación del estilo de liderazgo requerido por las organizaciones para alcanzar el éxito.

Asistimos a la caída de la hoja del liderazgo autocrático, que presumiblemente no volverá a brotar, será el final de un estilo. Las redes sociales están diseminando el polen de un nuevo estilo de liderazgo que en algunas organizaciones ya está comenzando a florecer, en otras, es tan solo una cuestión de tiempo.

Sin embargo, siguen siendo muchos, más de los que a priori podríamos pensar, los líderes organizativos que se acogen a un estilo de liderazgo completamente caduco y obsoleto. Un estilo gobernado por el ordeno y mando, en el que si las ideas o planteamientos de la primera línea de dirección son divergentes de las suyas propias, quedan desestimadas; un enfoque en el que son despreciadas y no escuchadas la mayoría de ideas emergentes de niveles “inferiores”; un estilo que aplaude a sus fervientes seguidores pero que arrincona contra las cuerdas a los insurgentes.

El liderazgo autocrático se enfrenta hoy al clamor popular, a una revuelta organizativa inédita hasta el momento. La cultura 2.0 en todas sus manifestaciones y a través de todos sus canales y medios, supone un alzamiento organizativo pacífico, llamado a derrocar el modelo de liderazgo implacable. Los líderes que personifiquen dicho estilo o las organizaciones que lo acepten y permitan, tendrán que escoger entre hacer frente a la revuelta, corriendo previsiblemente la misma suerte que si pretendiesen parar un tren de mercancías poniéndose frente a él en las vías, o, por el contrario, asumir que la dictadura organizativa ha llegado a su fin, convocando elecciones que acabarán, más que probablemente con el triunfo democrático por mayoría de un enfoque colaborativo.

El liderazgo huérfano de inteligencia emocional, dará paso a líderes emocionalmente inteligentes que harán una lectura adecuada del nuevo orden social; la típica estructura organizativa piramidal, habitual bastión del liderazgo autoritario, ensanchará su base, aplanándose en favor de las ideas aposentadas en los niveles organizativos inferiores. Los tapones de flujo de información se descorcharán con la agitación organizativa y las ideas contenidas durante tiempo se esparcirán por todos los niveles y estamentos de la organización. Los tratos de favor disfrutados por los más fieles al régimen se extinguirán en pos de un reparto más democrático de los beneficios que irá a parar a aquellos cuya aportación genere valor al negocio, independientemente de su rango en la organización.

La revolución 2.0 puede que este auspiciada por un colectivo mayoritariamente joven, hijos de una cultura tecnológica hiperavanzada en comparación con la que estuvo al alcance de la generación “X” y anteriores, pero no es una revolución meramente juvenil, cuenta ya con millones de adeptos vinculados a todo tipo de redes virtuales, cuyo número va “in crescendo”, contagiando a cada vez más generaciones previas que han optado por el “reciclarse o morir” y que reclaman de sus organizaciones y líderes otro estilo de gestión.

La forma de pensar de esta “nueva fuerza laboral” es diferente, su “modus vivendi” reclama un tratamiento adaptado a la dualidad virtual-real, precisa que se canalice su creatividad y que se riegue la misma con un estilo no autoritario, un estilo que comprenda, que empatice y que optimice las ideas que brotaran de una primavera organizativamente convulsa, que supone un punto de no retorno y que reclamará un estilo de liderazgo radicalmente diferente. Las organizaciones en general y en particular el área de gestión de personas deben de prepararse, no para “hacer frente” a la revuelta, sino para gestionar su asentamiento.

El modelo autocrático se enfrenta a su particular cambio de estación, el invierno se derretirá ante  el calentamiento global virtual dejando paso a un estadio organizativo “primaveral”, en el que necesariamente florecerá y germinará un nuevo tipo de liderazgo colaborativo, emocionalmente inteligente.

1 Comment

  • jose luis says:

    Rompo una lanza por las consideraciones que haces sobre el liderazgo autoritario y aplaudo tu post. Quiero contribuir con un artículo que escribí hace poco, que muestra un gran escepticismo sobre el tema, pero que reivindica tus conclusiones

    ¿LOS ESTILOS DE LIDERAZGO AL TRASTERO?

    La realidad es mas mostrenca, de lo que pretendemos, y tratamos de reinventar una y otra vez algo que ya está inventado, y lo vestimos de manera diferente para ver si esta vez seremos capaces de venderlo y de poder llevarlo a la práctica.
    ¿Cuántas veces hemos hablado de que hay que cambiar el estilo de dirección a lo largo de las últimas décadas porque ya no valía el autoritarismo, el ‘ordeno y mando’?
    Por hacer un poco de historia, ya desde la década de los veinte del siglo pasado, Elton Mayo demostró la importancia del llamado factor humano, de las personas en el trabajo y de cómo había que dirigir a las personas. A partir de entonces han ido apareciendo multitud de denominaciones, el liderazgo democrático, el participativo, el transformador, y un etcétera larguísimo. Estilos que, en definitiva, ponen a la persona en primer lugar en las organizaciones, y que son capaces de generar confianza cuando se responde con responsabilidad, de empoderar a las personas a través de su desarrollo profesional, de asignar proyectos retadores e importantes, de considerar a las personas como autoras de su trabajo, como si de una obra de creación se tratara, etc.
    Todos estos estilos han sido promovidos asegurando mediante rigurosos estudios que mejoraban los resultados empresariales a la vez que la satisfacción de las personas, algo que corroboran algunas de las empresas mas eficientes del mundo.

    Sin embargo, la realidad a la que nos enfrentamos en el día a día es bastante diferente, pues ¿cuántas empresas hay con estilos directivos tradicionales, el popularmente llamado ‘ordeno y mando’, y otros semejantes, donde no se pide opinión a los colaboradores, donde los jefes se apropian de los éxitos de sus empleados a los que no les reconocen esos logros, donde es muy escasa la inversión en el desarrollo de las personas, y donde la principal misión del directivo es meter presión, cuanta mas mejor, para conseguir los elevados objetivos planteados para cobrar su bonus, pese a la insatisfacción y desmotivación de una buena parte de las personas que trabajan en ellas?

    Pues bien, pese a esos estilos de dirección autoritarios, miles de empresas consiguen excelentes resultados económicos, empresas pequeñas, medianas, grandes y multinacionales, con independencia de su tamaño.
    ¿Qué explicación podemos dar de esta situación? ¿De qué valen, pues, los estilos que tienen en cuenta a las personas, si al final se consiguen los resultados sin necesidad de recurrir a esos estilos? Podemos seguir inventándonos cuantos estilos interesantes queramos, aunque los envolvamos en preciosos celofanes, que seguirán siendo discursos baladíes mientras los resultados empresariales sean buenos aun utilizando estilos autoritarios de dirección.
    No podemos, afortunadamente, aseverar que esto sea así en todas las organizaciones, y no hablamos sólo de empresas, porque se observa que a medida que se requiere de profesionales con capacidad para crear e innovar en nuevos productos y servicios, es mas importante la consideración del profesional como persona a la que hay que consultar, dar confianza, estimular y propiciar sus iniciativas, así como reconocer sus resultados y logros.
    Pero la inmensa mayoría de los puestos existentes en el mercado de trabajo es todavía poco cualificada, y suele ser ahí donde campea a sus anchas el estilo directivo autoritario. La pregunta clave, a mi entender, es ¿cómo promover el cambio de estilo si los empresarios y altos directivos, centrados en la consecución de resultados económicos, no sienten excesiva presión para ese cambio?
    Se decía que los miembros de la generación Y serían mucho mas exigentes a la hora de elegir un trabajo, pero las crisis económicas se han encargado de rebajar sus exigencias. Por otra parte, existe la reserva de mano de obra barata de dos tercios del planeta, que también hay que decirlo, mejora gradualmente sus condiciones de subsistencia, como podemos observar en China, India y otros países emergentes.

    ¿No será que los estilos llamémosles participativos pertenecen a un estadio de desarrollo de las sociedades, donde no haya tanto desequilibrio en las condiciones de vida y por ende en las intelectuales? ¿no existe también una condición de tremenda desigualdad, donde además las mujeres siguen llevando la peor parte? Mas bien parece que los estilos participativos van a continuar siendo sobre todo una guía, un referente al que mirar, al que irse acercando.
    Desde este punto de vista, no es menester seguir inventando compulsivamente nombres ingeniosos, marcas novedosas o etiquetas ingeniosas para vender libros o hacerse un hueco en el mercado del management o de los Recursos Humanos, sino de ver cómo somos capaces de acelerar y desarrollar la implantación de estilos participativos de liderazgo, en empresas y organizaciones donde los puestos de trabajo son de cualificación media o baja, donde conseguir la motivación intrínseca resulta mas complicado, e incluso en puestos mas cualificados donde todavía hay estilos autoritarios, de manera que las personas que trabajan puedan motivarse, e implicarse, sintiéndose satisfechas de lo que hacen y de la organización para la que trabajan.

    Dejemos de seguir inventando envoltorios originales, simpáticos o sorprendentes de estilos directivos, y vayamos a la raíz del problema, ¿cómo podemos cambiar el estilo autoritario cuando los resultados empresariales son buenos o excelentes? o al menos, ¿podemos hacer algo por acelerar el proceso de cambio?

Leave a Comment