Sobre personas y organizaciones

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8 claves para transformar la incertidumbre en tu zona de confort

marionetas_del_mundo____by_killerofpupets-d386wgoEstos tiempos de cambio, convulsión y ebullición social, económica y tecnológica han puesto del revés la situación de falsa estabilidad en la que muchos profesionales y organizaciones vivían.  Los cimientos y pilares que sostenían los paradigmas de unos y otros se han tambaleado de forma sobresaliente, y, en muchos casos, se han venido abajo literalmente.

Hemos vivido la tormenta perfecta que ha arrasado el atrezzo que decoraba nuestra comodidad y tranquilidad profesional y personal. Aunque se ha convertido en un tópico, lo cierto es que la debacle económica se ha llevado por delante sin contemplaciones (entre otros…) el paradigma de la seguridad profesional y el del empleo para toda la vida.

Aunque resulte una paradoja, aquellos profesionales que vivieron en primera persona los efectos de la riada cuentan hoy con una ventaja competitiva frente a aquellos que consiguieron sobrevivir agazapados a los efectos devastadores de la “des-coyuntura” económica.

Los primeros, tuvieron que enfrentarse al día después, al encogerse del hombros, al preguntarse ¿y ahora qué?,  a la reconstrucción de su identidad profesionalmente y a la reparación de su auto-estima emocional, a la incómoda pero necesaria conversación(es) con su ego, y finamente a la desconcertante pero apasionante aventura de aprender a caminar de nuevo…

Aunque muchas personas siguen sumidas en ese proceso de rehabilitación y reconstrucción, para muchas otras, la crecida que les llevó por delante les ha permitido resurgir como el ave fénix o, en el mejor de los casos, darse una segunda oportunidad en su vida profesional, y, sobretodo, ser conscientes de que su zona de confort,  la que les protegió durante años, resultó ser un espejismo, un falso llano, una, paradójicamente, incómoda ilusión…

Los segundos, son todos los demás, los que consiguieron agarrarse al proyecto estratégico de turno, los que no tenían su función duplicada, a los que alguien les tendió la mano in extremis, los testigos de la riada que siguieron acudiendo a su trabajo cada mañana, quizás con algo menos de ilusión y más dudas, quizás con menos expectativas y más temor del necesario…

Ahora que el mercado se despereza es tiempo de hacer balance, pero sobretodo es tiempo de aprendizaje. Da igual que sea un tópico, también es una incómoda verdad: La incertidumbre es la nueva zona de confort. Una verdad que descubrieron en primera persona aquellos a los que se llevó la corriente y que deberían haber aprendido aquellos que la resistieron a duras penas…

Si sabemos que los ciclos económicos cada vez serán más frecuentes y probablemente más agudos e intensos; si sabemos que los cambios son cada vez más rápidos y menos previsibles, entonces también sabemos que la supervivencia profesional en el S.XXI pasa obligatoriamente por hacer de la incertidumbre la nueva zona de confort.

No te preguntes ¿por qué?, sencillamente pregúntate ¿cómo? Cualquier profesional tiene capacidad para hacer de la incertidumbre su particular zona de confort. Pero para ello es preciso huir de la comodidad y estar dispuesto a vivir situaciones no confortables.  No existen fórmulas mágicas… estas son tan solo algunas incomodas sugerencias…

  • Dibuja tu perímetro de comodidad; ¿qué te resulta sencillo?, ¿qué disciplinas, materias y conocimientos dominas?; para romper la comodidad es primordial delimitarla adecuadamente.
  • Muestra tu vulnerabilidad; si te acostumbras a vivir protegido en un búnker no sabrás como buscar apoyos pero en la era de la incertidumbre no podrás vivir sin ellos.
  • Trata de alcanzar tus objetivos con menos recursos aunque a priori cuentes con ellos; entrena tu habilidad para hacer más con menos aunque te resulte más complicado; precisamente, se trata de eso…
  • Relaciónate con personas y comunidades donde no seas la fuente de conocimiento. Te servirá para desarrollar tu capacidad de aprendizaje, una característica esencial para sobrevivir en la era de la incertidumbre.just do it
  • Dí más veces SÍ a lo que te incomoda y renuncia con más frecuencia a lo que no te genere cierta tensión… puede que no sea agradable, precisamente por eso será más efectivo.
  • Di más veces NO a lo que te resulta conocido y confortable, cada oportunidad para estar cómodo es un coste de oportunidad para desarrollar la resiliencia que necesitarás para sobrevivir en un contexto donde la certeza es una quimera.
  • Mira la incertidumbre desde otras perspectivas. Cuestiona más la realidad actual y no des las cosas por sentadas. Cuanto más desarrollada esté nuestra capacidad para entender la ausencia de certezas mayor será la probabilidad de que sobrevivamos sin ellas.
  • Chequea tu nivel de resistencia a la frustración a través de la opinión de personas que te ofrezcan una crítica constructiva. Permite que otros te indiquen cómo evoluciona tu habilidad para sobreponerte a situaciones complicadas e inesperadas.

De ahora en adelante nuestro entorno profesional siempre estará repleto de interrogantes y vacío de certezas. En los próximos años viviremos una realidad económica más favorable tras la que sin duda habrá nuevas tormentas perfectas. Sería un error reconstruir el espejismo del paradigma de la seguridad,  olvidarnos de la necesidad de aprender a aprender y dejarnos atrapar en la jaula de oro que representa nuestra zona de confort.

La incertidumbre y el cambio serán nuestro hábitat natural, esa es la única certeza, cualquier profesional tiene en su mano la capacidad de cortar los hilos que nos convierten en marionetas de la incertidumbre, y, en su lugar, desarrollar la habilidad para habitar en ella con absoluta incomodidad…

La utopía del liderazgo distribuido

179410_tumblr_mbrm0jgth11qcxieko1_500Utopía, del griego “ou” (que significa NO) y “topos” (que significa LUGAR) se refiere (según la RAE) al plan, proyecto, doctrina o sistema optimista que aparece como irrealizable en el momento de su formulación.

Y, ciertamente, pese a que cada vez más profesionales reivindican este estilo, hablar de liderazgo distribuido en la actualidad, significa hablar de una utopía… o lo que es lo mismo, referirse a algo que no existe, a un modelo optimista irrealizable cuando se piensa en él…

Hemos convertido en “trending topic” el concepto, porque resulta muy “cool” y es tendencia referirse al mismo y, lógicamente, no hacerlo supone ser un profesional desfasado y obsoleto.

Bien sea por la moda de turno,  bien sea  por una auténtica convicción acerca de las propiedades que un estilo de liderazgo de estas características entraña, cada vez son más los profesionales que lo han incorporado a su vocabulario cotidiano, aunque también, muy probablemente, sin pararse a pensar con detenimiento lo que realmente implica distribuir el liderazgo…

Para que el liderazgo se distribuya se requieren culturas organizativas genuinamente abiertas que permitan la fluidez del conocimiento a través de las interacciones de todos sus miembros entre sí mismos y con su comunidad…

Para que el liderazgo sea distribuido es preciso desarrollar modelos organizativos cuyas estructuras sean más flexibles y menos rígidas, donde la jerarquía se reduzca a la mínima expresión; la eficacia del liderazgo distribuido es directamente proporcional a la metamorfosis de una organización en forma de red…

Para que un profesional con responsabilidad sobre otros distribuya su liderazgo debe alcanzar un nivel de madurez que le permita entender que el bien de la organización está por encima de su propio ego y de su necesidad de auto-realización, comprendiendo que liderar de forma distribuida significa mandar menos y escuchar mucho más…

Para que un profesional lidere de forma distribuida, los profesionales de su entorno tienen que estar dispuestos a abandonar su papel de subordinados y a asumir la responsabilidad que implica movilizar a la organización… para que prospere el liderazgo distribuido es necesario no esperar a ser liderado…

Para distribuir el liderazgo es necesario evolucionar los vehículos de comunicación e interacción existentes incorporando las nuevas prestaciones que albergan la tecnología social y la web 2.0

Para hablar de liderazgo distribuido es imprescindible que todos los profesionales que forman la organización hagan de esta un ecosistema de cambio, porque sin liderazgo distribuido no hay cambio y sin cambio no ha lugar el liderazgo distribuido…

Se tarda poco más de un segundo en verbalizar estas dos palabras, pero si reflexionamos en detalle sobre las implicaciones reales que existen tras ellas, quizás tomemos consciencia de la ingente cantidad de tiempo y recursos que requieren implantar con coherencia un modelo genuino de liderazgo distribuido…

Modificar la cultura organizativa provocando su apertura al conocimiento, relajar las estructuras organizativas haciéndolas más flexibles y maleables, madurar como profesionales hasta el punto de poner el ego al servicio de la comunidad o de tomar voluntariamente el testigo de la responsabilidad, renovar los canales de comunicación para que la información fluya más ágilmente y que la organización como un todo acepte el cambio sin tensión como mecanismo de supervivencia al mercado… no parecen a priori acciones fáciles de implementar…

Es más que probable que la coyuntura de mercado que atraviesan muchas empresas requiera desarrollar un modelo de liderazgo distribuido para responder más ágilmente a un mercado impredecible y cambiante, pero, si no se toma consciencia de lo que realmente significa desarrollar este estilo y se trabaja en esa dirección, dentro de unos años muchas organizaciones se lamentarán de la oportunidad que tuvieron para que el liderazgo distribuido dejase de ser una utopía para convertirse en la realidad que les ayudo a sobrevivir en el mercado…

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utopia

La utopía está en el horizonte. Camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá.  ¿Entonces para qué sirve la utopía? Para eso, sirve para caminar.

Eduardo Galeano

Foto: Google

Liderar– Innovar– Transformar: Una visión integrada

tridenteYa no resulta necesario explicar de nuevo las características del contexto económico que vivimos. Se ha asumido, no sin dificultades, que la realidad ya nunca volverá a ser como antes; una amplia mayoría de profesionales hemos comprendido que es prácticamente imposible prever cómo será el futuro a corto, medio y obviamente a largo plazo.

Entre tanto, mientras se producía esta comprensión de la realidad, liderazgo, innovación y transformación se convertían en los tres conceptos más recurrentes y utilizados en el día a día de muchas organizaciones en estas convulsas primeras décadas del S.XXI.

A pesar de su calado y relevancia, en muchas ocasiones estos tres conceptos se entienden de forma aislada e inconexa. Con demasiada frecuencia, cada uno libra sus propias batallas para tratar de prevalecer sobre los otros dos y para tratar de hacer frente a ese nuevo tablero de juego que representa ahora el mercado y  sus impredecibles reglas.

Sin embargo, en raras ocasiones encontramos un enfoque integrado de los tres planos; cuando en realidad, existe una estrecha e íntima relación entre todos ellos. Es más, me atrevería a decir que su existencia aislada representa un esfuerzo estéril para conducir la organización hacia su supervivencia. Por lo tanto, la capacidad de sobrevivir al mercado pasa necesariamente por comprender en qué medida, cada uno de ellos  da sentido al otro…

Liderar es innovar…

El liderazgo visionario representado por tantos y tantos líderes en infinidad de empresas y organizaciones ha sido (y en cierto modo seguirá siendo) un modelo necesario. Pero a diferencia de unos años atrás, en la actualidad, esa capacidad visionaria se antoja insuficiente y limitada, porque nuestra realidad empresarial arroja demasiadas incógnitas y variables que dificultan la capacidad de proyectar una visión en solitario.

En este nuevo tiempo, la capacidad de sobrevivir de muchas empresas pasa por una trasferencia de estilo. Un relevo en el que el liderazgo visionario – aun coexistiendo – cede la primacía a un liderazgo caracterizado por atreverse a hacer las cosas de forma diferente; un modelo de liderazgo que fomenta el ensayo y error; un liderazgo que cuestiona la forma en cómo se han venido haciendo las cosas; un liderazgo que absorbe la incertidumbre desarrollando culturas innovadoras, entornos organizativos que ensayan y se equivocan, ecosistemas empresariales que aprenden de sus errores. En definitiva, un liderazgo que piensa en formato de beta permanente, y que entiende que su principal misión no es visionar… sino innovar.

Innovar para transformar…

Pero si la esencia de liderar en este nuevo contexto es innovar… la razón de ser de la innovación es la transformación. La innovación se convierte de esta forma en la palanca más necesaria para la gestión del cambio. Porque, sencillamente no es posible transformar ninguna realidad empresarial si se siguen haciendo las cosas de la misma forma de siempre.

La innovación no es una disciplina exclusivamente dirigida a evolucionar nuevos productos, servicios o procesos (innovación continua) o a crearlos desde cero (innovación disruptiva), la innovación es, en su esencia, el mayor mecanismo de transformación de una organización. Y, llegados a este punto, conviene recordar que transformar es modificar, alterar, variar, redefinir y en definitiva cambiar. Las empresas, deben interiorizar la gestión del cambio como un proceso perenne y permanente, un proceso que no tiene fin; es tal la velocidad a la que se suceden los acontecimientos, que la gestión del cambio es un proceso que una vez iniciado, no puede tener fecha de caducidad. En resumen, el fin de innovar no es la innovación en si misma… sino la transformación y el cambio que se producen a través de ella.

Transformar para Liderar…

Pero es preciso cerrar el círculo. Liderar para innovar. Innovar para transformar. Y… transformar para liderar ya que la transformación debe ser el leitmotiv que impregne fundamentalmente el estilo de liderazgo de cualquier organización que realmente tenga intención de sobrevivir en el contexto económico actual. De esta manera la gestión del cambio y la adecuación constante de los procesos de negocio, los comportamientos y, en definitiva, la cultura debe ser el terreno de juego habitual para el ejercicio del Liderazgo.

Un líder es genuinamente transformador, cuando lo primero que pone en cuestión es a sí mismo… y para ello es imprescindible desarrollar y entrenar una capacidad de autocrítica que le permita transformarse en primera persona para fomentar la gestión del cambio. Pero, huyamos de la transformación gratuita, pensemos en el líder troyano, el agente de transformación por excelencia… una figura que reivindica por encima de todas las cosas la autocrítica con fines constructivos, un rol que ejerce el liderazgo desde, por y para la transformación, un rol que entiende que transformar es la mejor forma de liderar la realidad empresarial que vivimos.

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tableroDe esta manera, es necesario entender que,  aquellos profesionales que desempeñan roles de liderazgo en cualesquiera de sus formas, los profesionales que impulsan los procesos y dinámicas de innovación y aquellos que desarrollan las acciones más transgresoras y disruptivas componen en realidad las partes de un mismo todo.

La clave del éxito y la supervivencia en aquellas organizaciones que tratan de jugar la partida en ese nuevo tablero de juego en el que se ha convertido el mercado, pasa por entender que liderar, innovar y transformar son tres medios que deben entrelazarse para alcanzar un único fin.

Un liderazgo que cuestiona el modus operandi tradicional, un enfoque innovador orientado a la transformación y un entorno de cambio como caldo de cultivo ideal para el ejercicio del liderazgo, representan una visión integral de un tridente imprescindible para cualquier organización que no solamente pretenda sobrevivir, sino además, convertirse en un referente en su industria.

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Liderazgo, Cultura y Estructura: Los 3 pilares de la Tecnología Social

2119924191_301a705636Hablar del impacto de la tecnología social en la gestión de personas en las organizaciones del S.XXI se ha convertido en una cuestión crucial y estratégica.

A lo largo de los últimos años, una amplia mayoría de organizaciones, independientemente de su tamaño e industria comprendieron que en un mundo ultraconectado, impedir, limitar o prohibir las conexiones de sus empleados con “el exterior” era lo más parecido a una misión imposible…

Superado el impulso de represión de esa capacidad de conectar y compartir, el siguiente paso, que en una fase inicial solo dieron un puñado de empresas, fue tratar de rentabilizar las posibilidades de esa tecnología social emergente dentro de la organización… intentando que la filosofía de conectividad de sus profesionales hacia el exterior tuviese réplica de puertas para adentro.

De esta forma, mantener un discurso alrededor de la importancia de la tecnología social y de las comunidades virtuales emergentes dentro de estas, se ha convertido en algo cool, progre, vanguardista… en definitiva, una tendencia al alza.

Siendo por lo tanto la tecnología social, un factor que marcará un antes y un después en los procesos de gestión del conocimiento, talento, y desarrollo de personas en general dentro de las organizaciones, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de hacer una interpretación errónea de estos nuevos mecanismos si no entienden su esencia y su valor genuino… en otras palabras, si los tratamos como la moda pasajera de turno en lugar de como un componente vital dentro de un nuevo modelo de gestión de personas.

Por lo tanto, cualquier iniciativa sobre tecnología social y gestión de comunidades virtuales que pretenda ser más que una moda transitoria, debería analizar, revisar y actuar sobre tres pilares absolutamente determinantes y vinculantes…

Cultura

La cultura es la suma de comportamientos de los miembros de una empresa. Si la cultura organizativa que impera reprime la libertad de expresión, canibaliza la iniciativa, o burocratiza los procesos de toma de decisión… será necesario revisar en qué medida se está dispuesto a cambiar estas señas de identidad… básicamente porque la tecnología social es un vehículo de democratización de la información y el conocimiento y, las comunidades o grupos que surgen dentro de ella, representan a su vez la liberalización de los procesos de toma de decisión…

Si la cultura organizativa no presenta rasgos evidentes de liberalización, conviene revisar con antelación hasta qué punto se está dispuesto a evolucionarla… de lo contrario… la tecnología social será un mecanismo inerte y superfluo…

Liderazgo

Si la Cultura es la suma de comportamientos de una organización, el estilo de liderazgo representa su timón. El elemento más determinante para modificar los rasgos culturales de una organización reside en el estilo de liderazgo de sus directivos y profesionales. Un modelo de liderazgo orientado a la distribución de la toma de decisiones, que facilite el desarrollo, que no penalice el error, que promueva la relación con el entorno de los profesionales, en definitiva, que evidencia síntomas de apertura, representa un estilo de liderazgo que actuará como potenciador de los comportamientos que tendrán lugar en los grupos y comunidades que surjan del uso de la tecnología social…

Si, por el contrario… el estilo de liderazgo pivota entorno al ordeno y mando y a la represión de la creatividad y la innovación, será conveniente abandonar cualquier intento de incorporación de plataformas virtuales de interacción, ya que el liderazgo y la cultura resultante serán incompatibles con los rasgos co-culturales que personaliza la tecnología social.

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Si la cultura es la suma de comportamientos, y el estilo de liderazgo es su timón, la estructura de la empresa representa los caminos y rutas por las que las interacciones transitan y tienen lugar. Una estructura jerarquizada eminentemente vertical, con responsabilidades y funciones claramente delimitadas y compartimentos estancos, en la que se delimita al extremo quien conversa e interacciona con quien, constituye un terreno de juego demasiado enlatado para que se puedan rebasar sus límites o para que los profesionales interactúen y circulen por rutas no necesariamente definidas…

Conceptualmente, la tecnología social permite ensanchar el terreno de juego que representa la estructura e incorporar nuevas vías de interacción…

Por ello, la rigidez o flexibilidad y la verticalidad u horizontalidad de la estructura organizativa serán parámetros que faciliten u obstaculicen la generación de valor de los procesos de gestión de personas a través del uso de la tecnología social…

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La tecnología social ya es una realidad innegable en nuestras interacciones tanto personales como profesionales, un vehículo de, por y para el cambio, en resumidas cuentas, un elemento clave para fomentar la generación de valor en el negocio.

El liderazgo de este tipo de iniciativas y proyectos debe recaer en aquellos  profesionales que lideren el área de gestión de personas en las empresas, sean departamentos específicos en grandes corporaciones o los propios líderes de negocio y CEO’s en pequeñas y medianas empresas (y por qué no, también en las grandes organizaciones…)

En cualquiera de los casos es preciso entender la esencia de esta palanca de cambio que representa la  tecnología social. No perdamos nunca de vista que, el propósito siempre debe ser mejorar la cuenta de resultados, eso sí, a través de la optimización del conocimiento, las conversaciones y  las interacciones que se desarrollen en las plataformas virtuales y en las diferentes comunidades que surjan dentro de ellas…

Pero seamos maduros, no banalicemos un mecanismo de desarrollo de talento, de gestión del conocimiento y de personas tan potente…, no lo convirtamos en una moda o en una experiencia piloto más que consuma recursos, tiempo y energía, como le ha sucedido a muchas otras prácticas en gestión de RR.HH… tomemos consciencia de que es una pieza esencial para impulsar un nuevo estilo de gestión de personas…

No hagamos demagogia… si no se ha trabajado la cultura organizativa con antelación, si el estilo de liderazgo no es genuinamente transformador,  y si la estructura sigue siendo un corsé para las interacciones y las conversaciones de los profesionales… la tecnología social será percibida como la enésima inversión injustificada, el derroche de turno, y probablemente el nuevo capricho de RR.HH … en lugar de ser considerada como lo que realmente es… un vehículo de transformación que permite transportar conocimiento, conversaciones y colaboración para dinamizar la gestión de personas y, por lo tanto, generar valor e impacto en el negocio.

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El quinto elemento de la innovación y el cambio

253427552_ae6d020712Que la realidad en la que vivimos profesionales y organizaciones ha cambiado resulta una obviedad insultante…

Que como profesionales y empresas tenemos que interpretar las nuevas reglas del juego cuanto antes, ya es un debate generalizado en un gran número de empresas e instituciones… (Aunque en otras ciertamente se esté todavía a años luz de entender esta realidad)

Pero no es menos cierto, que muchas empresas y profesionales se preguntan cómo hacer frente a ese nuevo contexto ya no solo para alcanzar el éxito, sino ante todo, para sobrevivir en él.

Y, llegados a este punto, aparecen irremediablemente dos de los conceptos de los que más se ha hablado (y se sigue haciendo)  en los últimos años: Innovación y Cambio.

Lo cierto es, que ambos conceptos son indivisibles. Sin innovación no hay cambio posible y la gestión del cambio, es el caldo de cultivo necesario para que se produzca la innovación. Por lo tanto ambos forman un poderoso e indivisible binomio que se ha convertido en una de las principales líneas de trabajo y quebraderos de cabeza al mismo tiempo, de todas las empresas que, – modas y tendencias cool al margen –  están realmente preocupadas por mantener su posición y destacar en un mercado radicalmente diferente.

Son muchos los factores y circunstancias que hacen que ese binomio indisoluble que suponen la innovación y el cambio tenga lugar o no; pero no debemos olvidar, que aunque es vital contar con los procesos y las estructuras organizativas adecuadas, lo cierto es que son los comportamientos de las personas los que en última instancia provocan la innovación y el cambio.  De ahí, el rol absolutamente crucial y determinante que en cualquier proceso de cambio e innovación juega el área de gestión de personas…

Liderar un proceso de cambio organizativo y promover una cultura innovadora que permita mantener la posición de la compañía en las nuevas circunstancias del mercado no es una misión imposible, ni mucho menos una utopía, es ante todo un ejercicio de compresión e interiorización de los cuatro elementos esenciales que hacen posible que la innovación y el cambio tenga lugar…

Desobediencia Inteligente

La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación. La chispa que enciende la mecha del cambio. Una actitud que desafía el orden preestablecido, que se cuestiona los procesos existentes, la razón de ser asumida por la mayoría y defendida por los mecanismos de poder y control convencionales. Una desobediencia no destructiva, una desobediencia cuyo foco principal es generar valor en la organización. Una actitud rebelde pero con causa.

Muchas empresas han señalado y estigmatizado históricamente a aquellos profesionales que se han cuestionado el orden existente, aunque su fin último fuese la mejora de resultados… sin embargo ahora, es más necesaria que nunca una mirada crítica, una actitud que se rebele inteligentemente contra el sistema, un sistema que necesita regenerarse y para lo que necesita ante todo profesionales que cuestionen lo que hacen, como lo hacen y para que lo hacen…

La práctica de la desobediencia inteligente, del no gregarismo, de criticar la falta de crítica se antoja esencial para iniciar cualquier proceso de innovación y cambio…

Socialnetworking

Entender la idea de red, asumirla y lógicamente desarrollarla es otro de los elementos esenciales de la innovación y el cambio en el contexto empresarial del S.XXI. Su relevancia me invita a incorporar de nuevo este elemento. Vivimos en una sociedad empresarial ultraconectada. Nuestra forma de acceder al conocimiento que necesitamos para generar valor en la compañía es y será eminentemente en red. Es vital que cualquier organización y sus profesionales pongan en práctica el hábito de conectarse con otros profesionales, de otras geografías, con otras experiencias que están, a su vez, expuestos a otras realidades.

La gestión del cambio y la innovación requieren acercarse a multitud de fuentes, aproximarse a perspectivas diversas y divergentes de las que habitualmente forman nuestro día a día. Además de ser una práctica vital para la generación de valor en la empresa del S.XXI, el socialnetworking es un elemento clave para enriquecer nuestra visión de la realidad,  una actitud que nos  permitirá tener en cuenta muchos más enfoques para llevar a cabo un proceso de cambio…

the five elements

Inteligencia emocional

Acercarse a la realidad comprendiendo nuestras emociones y lógicamente comprendiendo las de los demás es otro elemento esencial. La innovación y el cambio son procesos que generan nuevas realidades y toda nueva realidad provoca emociones, tanto en aquellos que las crean como en aquellos que se acercan a ellas.

Aún recurrente en muchos otros aspectos de la vida personal y profesional, creo que resulta un elemento imprescindible para entender el éxito de un proceso innovador y de cambio, tanto a nivel individual como colectivo. La inteligencia emocional en sus dos derivadas, la que permite reconocer e interpretar nuestras emociones como profesionales y la que permite reconocer e identificar las de aquellos que nos rodean, es un elemento vital para comprender la emociones que provoca la nueva realidad que surge en un proceso de innovación y cambio.

Desarrollar con éxito una cultura innovadora y por lo tanto construir nuevas realidades organizativas implica necesariamente entender que gestionar emociones es liderar el cambio

Intra-emprendimiento

El intra-emprendimiento es la desobediencia inteligente transformada en acción. Un intra-emprendimiento es un extra-aprendizaje, y la innovación es normalmente el resultado de una secuencia de ensayos… y errores…

Una actitud intra-emprendedora es un elemento esencial a la innovación y al cambio. Si solo se tiene una mirada desafiante a la realidad (desobediencia inteligente)… por muchos inputs a los que nos acerquemos a través de nuestro desarrollo de red (socialnetworking)… y por muy emocional que sea nuestra inteligencia… sin experimentar, sin pasar a la acción no se construirá una nueva realidad…

La innovación y el cambio no son procesos mentales, sino ante todo acciones que construyen nuevos escenarios empresariales, nuevos procesos y nuevos productos y servicios…

Intra-emprender, es pasar a la acción de forma experimental, atreverse, intentar, probar  y realizar las cosas de forma diferente a como se ha hecho habitualmente. Es, por lo tanto,  la traducción en acción del resto de elementos que forman la esencia de la innovación y el cambio.

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Se trata, en definitiva, de cuatro elementos que se antojan necesarios e imprescindibles de forma independiente, pero cuya conjunción e interrelación dotan de sentido y potencia a cualquier proceso de innovación y cambio.

Cuatro elementos que suponen comportamientos y actitudes que ya existen entre los profesionales que componen cualquier organización… pero que requieren procesos, estructuras organizativas y un estilo de liderazgo (transformador) que les permita manifestarse y diluirse en la empresa…

Cuatro elementos que presumiblemente esconden el secreto del éxito y que permiten entender porque unas organizaciones innovan y gestionan el cambio mejor que otras…

Cualquier organización del S.XXI y en especial los departamentos focalizados en la gestión de personas (RRHH) deben entender estos elementos esenciales al cambio y a la innovación, comprenderlos, liberarlos… y, en última instancia hacerlos suyos, vivirlos en primera persona: practicar la desobediencia inteligente,… trabajar por, para y desde la red,… adoptar la inteligencia emocional como barniz de su práctica profesional, y hacer del ensayo y error su modus operandi, ya que, con total seguridad, la función de RR.HH y los profesionales que trabajan por y para las personas en las organizaciones, están llamados a  convertirse en el quinto elemento de la innovación y el cambio…

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