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Esta entrada es la segunda entrega de la trilogía J, que describe otras tres tendencias en gestión de capital humano y  el impacto que estas tendrán en el rediseño de la función de RR.HH. en un futuro cada vez más presente…

4.- La Organización abierta: El empleado Knowmad

La necesidad de hacer frente a la complejidad y al cambio y la necesidad de desarrollarse como empresa o como profesional en un contexto de volatilidad, incertidumbre y conectividad, son las que permiten entender tanto el concepto de organización abierta como el de nómada del conocimiento o “Knowmad”.

Ambos conceptos se entienden desde la traslación de los atributos de la web social 2.0 al mundo de la gestión y las organizaciones…

En otras palabras, transparencia, participación, colaboración, comunidad como plataforma, desarrolladores independientes, innovación abierta en red, beta permanente, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino) son los atributos que caracterizan la evolución de la WWW en su versión 2.0, y que, trasladados al mundo del management, dan lugar al concepto de Organización abierta y Empleado Knowmad.

Desde esta perspectiva es esencial entender que una empresa no solo es abierta por su gestión del conocimiento, sino por llevar a cabo una apertura del conocimiento de su gestión…

Por lo tanto una empresa abierta es un tipo de empresa que se abre al conocimiento, que entiende a la comunidad (Sociedad, Clientes, Proveedores, Accionistas, Empleados) como una plataforma de generación de valor y que construye su propuesta de valor en base a los atributos anteriormente expuestos.

Por su parte, un profesional Knowmad es aquel profesional que traslada a su praxis la participación, la colaboración, la innovación abierta en red y una capacidad de aprendizaje permanente con el objetivo de generar valor de forma genuina.

El resultado es un profesional cuya principal motivación es la generación de valor neto y auténtico a través de la aplicación práctica de su principal activo: su conocimiento y cuya agilidad le permite trabajar en distintos entornos de forma atemporal.

Un profesional Knowmad opera de forma independiente pero utiliza la red, sus nodos y su capacidad de generar conexiones para acceder y complementar el conocimiento necesario a la hora de ofrecer una propuesta de valor en la organización (cliente) para la que trabaja.

La empresa abierta es el contexto organizativo idóneo en el que un profesional Knowmad y su praxis tienen cabida, y viceversa. Ambos son elementos complementarios dando lugar a una nueva forma de relación profesional.

¿Qué papel jugará el área de Personas?

El área de RR.HH. se verá afectada en la medida en que cada vez más organizaciones irán realizando ajustes en sus procesos y estructuras organizativas provocando diferentes grados de apertura que inevitablemente repercutirán en la cultura organizativa y en los comportamientos de sus profesionales.

Los profesionales de RR.HH. no solamente no pueden ser ajenos al proceso aperturista de la organización en términos culturales sino que deben de erigirse en su principal partner… de nuevo parece que el área de RR.HH. debe convertirse en agente de cambio, en este caso, activando las palancas que permiten el desarrollo de un nuevo modelo cultural…más flexible, más ágil, más conversador… en definitiva, más abierto.

Y, en la medida en que los Knowmads se conviertan en un tipo de profesional habitual en nuestro contexto,  RR.HH. deberá ampliar sus horizontes en materia de atracción del talento, gestión del compromiso y fórmulas de relación laboral para incorporar e integrar el talento y el conocimiento que poseen los Knowmads.

El leit motiv de un nómada del conocimiento no es desarrollar una relación laboral a largo plazo, ni crecer profesionalmente de forma vertical en una estructura jerárquica. Sin embargo, ambos paradigmas han guiado las prácticas de la gestión del talento tradicionalmente por parte de los departamentos de RR.HH;  prácticas que ahora resultan inapropiadas para integrar el talento que aporta un profesional independiente, cuyo conocimiento con total seguridad necesita la organización…

El reto de RR.HH consiste, por lo tanto, en ampliar sus horizontes y comprender que su propia apertura de miras fomentará la apertura organizativa a través de la integración de profesionales independientes, portadores de un conocimiento tan exclusivo como necesario, pero que necesita ser tratado de forma innovadora y diferencial…

5.- De la Gestión del Conocimiento a la Inteligencia Colectiva

 “Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones” La reflexión de James Surowiecki permite entender la relevancia que esconde esta tendencia y deja entrever la repercusión e impacto que tendrá en términos de gestión de RR.HH.

A medida que aumenta la complejidad del contexto empresarial, la gestión del conocimiento desde una perspectiva individual se antoja cada vez más insuficiente. Esta es  la razón por la que es necesario transitar hacia procesos de generación de inteligencia colectiva.

Fomentar la inteligencia colectiva implica desarrollar espacios organizativos en los que el conocimiento se libere y se conecte.

¿Que debe suceder entonces para que la inteligencia colectiva deje de ser un intangible y se convierta en una realidad constatable? y ¿En qué medida esta transición puede impactar a la gestión del capital humano en una organización?

Sin duda, el liderazgo transformador que describía en una tendencia anterior (en la primera entrega de la trilogía…), jugará un papel determinante y crucial en esta transición.

Para impulsar la generación de inteligencia colectiva es necesario liberar las perspectivas diversas y divergentes de los miembros de la organización para que se produzca un conocimiento integrado más completo. Esta es una de las claves, optimizar la diversidad y la divergencia existente en la empresa democratizando la capacidad de expresar opiniones y extendiendo la capacidad de generar conocimiento a todos los miembros de la organización.

Generar inteligencia colectiva no es solo aunar opiniones, es integrar diferentes perspectivas para buscar soluciones y alternativas a problemas cada vez más complejos.

Indudablemente se trata de un enfoque disruptivo respecto de los modelos de gestión del conocimiento vigentes. Resulta igualmente disruptivo desde la óptica de un liderazgo (aún mayoritariamente extendido) que aún hoy trata de gestionar el conocimiento a través de su control conteniéndolo en compartimentos estancos.

¿Qué procesos de RR.HH se verán afectados para fomentar la inteligencia colectiva?

El reto de RR.HH consiste en liderar la transformación (de nuevo un papel de agente de cambio…) de estructuras y procesos organizativos excesivamente burocráticos que se convierten en barreras y escollos para la generación de inteligencia colectiva.

La función de RR.HH. deberá rediseñar la configuración de varios de los procesos que gestiona en la actualidad:

Descripción de puestos: Diseñando un proceso que de lugar a descripciones de puestos más líquidas y menos sólidas en las que se difuminen las tareas y responsabilidades de muchos puestos tradicionalmente concebidos como compartimentos estancos y rígidos.

Cultura Organizativa: Impulsando la generación de una cultura más abierta y conectada que permita democratizar los procesos de toma de decisiones y la participación en las mismas.

Modelos competenciales: Contribuyendo al diseño y posterior desarrollo de nuevas competencias y comportamientos necesarios para impulsar un conocimiento generado de forma colectiva.

Talento: Desarrollando e implantando procesos y espacios organizativos tanto reales como virtuales que permitan conectar el talento de forma multidireccional.

El reto de RR.HH va mucho más allá de un mero restyling de estos procesos. La redefinición de los mismos es la base para que la inteligencia colectiva cumpla con su cometido: generar valor genuino para el negocio.

En resumen, la función de gestión de personas generará valor mediante el desarrollo de una cultura (estructura, procesos, comportamientos…) que promueva la inteligencia colectiva, una tendencia que lejos de ser una utopía se convierte más bien en una necesidad perentoria para muchas organizaciones cuya cultura de gestión del conocimiento actual no puede hacer frente a la complejidad  de un mercado ultra dinámico e impredecible.

6.- La retribución del capital social como elemento retributivo diferencial.

Por un lado, la tecnología social se ha convertido en un acelerador del número de conexiones, vínculos y comunidades o grupos a las que un profesional puede acceder.

En paralelo, esos vínculos permiten acceder a información y conocimiento que un profesional puede transformar en interacciones, experiencias e influencia social dirigidas a la generación de valor de la empresa.

El cumplimiento de estas premisas hará que el Capital Social sea un elemento que impacte de lleno en los esquemas retributivos de las empresas del S.XXI.

¿Pero qué es exactamente el Capital Social?

Podemos entender por Capital Social el resultado de integrar:

– El número de conexiones y nodos que un profesional tiene establecidos.

– La calidad y pertinencia de sus contactos en relación a su actividad profesional.

– Las experiencias, dinámicas e interacciones que un profesional desarrolla a través de su red y que generan valor bien sea en términos de acceso a conocimiento, detección de oportunidades de negocio o su influencia e impacto en comunidades (virtuales y reales) de interés para la empresa.

La integración de estos factores configura el capital social que todo profesional posee.

Parece lógico pensar que en un mercado ultra-conectado cada vez con más transacciones virtuales y globales, el impacto del capital social de un profesional será cada vez más relevante. Por lo tanto, cuantificar y retribuir adecuadamente ese tipo de capital será  parte de la estrategia retributiva de las empresas del S.XXI.

Conviene matizar que retribuir el capital social significa mucho más que “retribuir la agenda” de un profesional…, para retribuirlo adecuadamente es preciso analizar el impacto de las conexiones que pude establecer un profesional en favor del negocio, cuál es su capacidad de penetración en grupos, comunidades, lobbies de interés y que tipo de experiencias es capaz de desarrollar a través de su red que impacten positivamente en la cuenta de resultados.

En resumen, el Capital Social es la conjunción de conocimiento, información e influencia que un profesional genera y construye mediante sus conexiones en su entorno “real”, y cada vez más en su entorno virtual y que es capaz de transformar en valor (oportunidades de negocio, influencia, ideas, identificación de talento, etc) para su organización.

En la economía del conocimiento, el Capital Social será un factor a considerar de forma obligatoria en la confección de las estrategias y esquemas de compensación.

¿Cómo afecta a la función de RR.HH. el concepto del capital social?

No cabe la menor duda de que el área de RR.HH tendrá que revisar parte de los procesos que guardan relación directa o indirectamente con la gestión de la compensación.

Desde una perspectiva de gestión de personas, el impacto en términos retributivos va más allá de tener en cuenta los indicadores de impacto social existentes en la actualidad (Klout, Kred, PeerIndex).

Estos son los procesos de gestión de personas que se verán impactados a medida que el Capital Social se vaya arraigando:

– Los procesos de descripción de puestos (que necesariamente también se desarrollarán siendo más flexibles y menos rígidos…) tendrán que incorporar el tipo de capital social necesario para un desempeño exitoso en cada posición.

– Por su parte, la subsiguiente valoración de puestos  tendrá que incorporar el capital social como uno de los factores que impactan en el peso relativo que dentro de la estructura organizativa representa cada puesto.

– Las encuestas salariales deberán incorporar en su análisis y presentación de datos el impacto salarial para cada puesto en función del impacto del capital social, de manera que este, se vea reflejado en los percentiles y en las bandas salariales que se utilizan para construir las estrategias de compensación.

– Al tratarse de un concepto elástico, variable, se deberán desarrollar modelos de compensación tan variables y elásticos como el propio Capital social a retribuir.

– Y, finalmente, los expertos en compensación tendrán que desarrollar sus competencias digitales para estar en disposición de analizar y valorar adecuadamente este concepto y, lógicamente, poder retribuirlo adecuadamente.

Incorporar el Capital Social a la gestión de la compensación y a la gestión del talento es un reto mayúsculo al que las áreas de RR.HH se enfrentarán progresivamente en los próximos años.

Las áreas de personas que antes adapten sus prácticas facilitando la incorporación del talento que atesoran los “nómadas del conocimiento”, que antes impulsen los cambios necesarios para fomentar y generar  inteligencia colectiva y que sean capaces de reconocer y recompensar el capital social de sus profesionales, estarán construyendo una auténtica ventaja competitiva para sus respectivas organizaciones.

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