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Liderazgo, Cultura y Estructura: Los 3 pilares de la Tecnología Social

Publicado: 15/10/2014

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Tendencias

Hablar del impacto de la tecnología social en la gestión de personas en las organizaciones del S.XXI se ha convertido en una cuestión crucial y estratégica.

A lo largo de los últimos años, una amplia mayoría de organizaciones, independientemente de su tamaño e industria comprendieron que en un mundo ultraconectado, impedir, limitar o prohibir las conexiones de sus empleados con “el exterior” era lo más parecido a una misión imposible…

Superado el impulso de represión de esa capacidad de conectar y compartir, el siguiente paso, que en una fase inicial solo dieron un puñado de empresas, fue tratar de rentabilizar las posibilidades de esa tecnología social emergente dentro de la organización… intentando que la filosofía de conectividad de sus profesionales hacia el exterior tuviese réplica de puertas para adentro.

De esta forma, mantener un discurso alrededor de la importancia de la tecnología social y de las comunidades virtuales emergentes dentro de estas, se ha convertido en algo cool, progre, vanguardista… en definitiva, una tendencia al alza.

Siendo por lo tanto la tecnología social, un factor que marcará un antes y un después en los procesos de gestión del conocimiento, talento, y desarrollo de personas en general dentro de las organizaciones, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de hacer una interpretación errónea de estos nuevos mecanismos si no entienden su esencia y su valor genuino… en otras palabras, si los tratamos como la moda pasajera de turno en lugar de como un componente vital dentro de un nuevo modelo de gestión de personas.

Por lo tanto, cualquier iniciativa sobre tecnología social y gestión de comunidades virtuales que pretenda ser más que una moda transitoria, debería analizar, revisar y actuar sobre tres pilares absolutamente determinantes y vinculantes…

Cultura

La cultura es la suma de comportamientos de los miembros de una empresa. Si la cultura organizativa que impera reprime la libertad de expresión, canibaliza la iniciativa, o burocratiza los procesos de toma de decisión… será necesario revisar en qué medida se está dispuesto a cambiar estas señas de identidad… básicamente porque la tecnología social es un vehículo de democratización de la información y el conocimiento y, las comunidades o grupos que surgen dentro de ella, representan a su vez la liberalización de los procesos de toma de decisión…

Si la cultura organizativa no presenta rasgos evidentes de liberalización, conviene revisar con antelación hasta qué punto se está dispuesto a evolucionarla… de lo contrario… la tecnología social será un mecanismo inerte y superfluo…

Liderazgo

Si la Cultura es la suma de comportamientos de una organización, el estilo de liderazgo representa su timón. El elemento más determinante para modificar los rasgos culturales de una organización reside en el estilo de liderazgo de sus directivos y profesionales. Un modelo de liderazgo orientado a la distribución de la toma de decisiones, que facilite el desarrollo, que no penalice el error, que promueva la relación con el entorno de los profesionales, en definitiva, que evidencia síntomas de apertura, representa un estilo de liderazgo que actuará como potenciador de los comportamientos que tendrán lugar en los grupos y comunidades que surjan del uso de la tecnología social…

Si, por el contrario… el estilo de liderazgo pivota entorno al ordeno y mando y a la represión de la creatividad y la innovación, será conveniente abandonar cualquier intento de incorporación de plataformas virtuales de interacción, ya que el liderazgo y la cultura resultante serán incompatibles con los rasgos co-culturales que personaliza la tecnología social.

Estructura

Si la cultura es la suma de comportamientos, y el estilo de liderazgo es su timón, la estructura de la empresa representa los caminos y rutas por las que las interacciones transitan y tienen lugar. Una estructura jerarquizada eminentemente vertical, con responsabilidades y funciones claramente delimitadas y compartimentos estancos, en la que se delimita al extremo quien conversa e interacciona con quien, constituye un terreno de juego demasiado enlatado para que se puedan rebasar sus límites o para que los profesionales interactúen y circulen por rutas no necesariamente definidas…

Conceptualmente, la tecnología social permite ensanchar el terreno de juego que representa la estructura e incorporar nuevas vías de interacción…

Por ello, la rigidez o flexibilidad y la verticalidad u horizontalidad de la estructura organizativa serán parámetros que faciliten u obstaculicen la generación de valor de los procesos de gestión de personas a través del uso de la tecnología social…

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La tecnología social ya es una realidad innegable en nuestras interacciones tanto personales como profesionales, un vehículo de, por y para el cambio, en resumidas cuentas, un elemento clave para fomentar la generación de valor en el negocio.

El liderazgo de este tipo de iniciativas y proyectos debe recaer en aquellos profesionales que lideren el área de gestión de personas en las empresas, sean departamentos específicos en grandes corporaciones o los propios líderes de negocio y CEO’s en pequeñas y medianas empresas (y por qué no, también en las grandes organizaciones…)

En cualquiera de los casos es preciso entender la esencia de esta palanca de cambio que representa la tecnología social. No perdamos nunca de vista que, el propósito siempre debe ser mejorar la cuenta de resultados, eso sí, a través de la optimización del conocimiento, las conversaciones y las interacciones que se desarrollen en las plataformas virtuales y en las diferentes comunidades que surjan dentro de ellas…

Pero seamos maduros, no banalicemos un mecanismo de desarrollo de talento, de gestión del conocimiento y de personas tan potente…, no lo convirtamos en una moda o en una experiencia piloto más que consuma recursos, tiempo y energía, como le ha sucedido a muchas otras prácticas en gestión de RR.HH… tomemos consciencia de que es una pieza esencial para impulsar un nuevo estilo de gestión de personas…

No hagamos demagogia… si no se ha trabajado la cultura organizativa con antelación, si el estilo de liderazgo no es genuinamente transformador, y si la estructura sigue siendo un corsé para las interacciones y las conversaciones de los profesionales… la tecnología social será percibida como la enésima inversión injustificada, el derroche de turno, y probablemente el nuevo capricho de RR.HH … en lugar de ser considerada como lo que realmente es… un vehículo de transformación que permite transportar conocimiento, conversaciones y colaboración para dinamizar la gestión de personas y, por lo tanto, generar valor e impacto en el negocio.

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El quinto elemento de la innovación y el cambio

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 26/09/2014

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Tendencias

Que la realidad en la que vivimos profesionales y organizaciones ha cambiado resulta una obviedad insultante…

Que como profesionales y empresas tenemos que interpretar las nuevas reglas del juego cuanto antes, ya es un debate generalizado en un gran número de empresas e instituciones… (Aunque en otras ciertamente se esté todavía a años luz de entender esta realidad)

Pero no es menos cierto, que muchas empresas y profesionales se preguntan cómo hacer frente a ese nuevo contexto ya no solo para alcanzar el éxito, sino ante todo, para sobrevivir en él.

Y, llegados a este punto, aparecen irremediablemente dos de los conceptos de los que más se ha hablado (y se sigue haciendo) en los últimos años: Innovación y Cambio.

Lo cierto es, que ambos conceptos son indivisibles. Sin innovación no hay cambio posible y la gestión del cambio, es el caldo de cultivo necesario para que se produzca la innovación. Por lo tanto ambos forman un poderoso e indivisible binomio que se ha convertido en una de las principales líneas de trabajo y quebraderos de cabeza al mismo tiempo, de todas las empresas que, – modas y tendencias cool al margen – están realmente preocupadas por mantener su posición y destacar en un mercado radicalmente diferente.

Son muchos los factores y circunstancias que hacen que ese binomio indisoluble que suponen la innovación y el cambio tenga lugar o no; pero no debemos olvidar, que aunque es vital contar con los procesos y las estructuras organizativas adecuadas, lo cierto es que son los comportamientos de las personas los que en última instancia provocan la innovación y el cambio. De ahí, el rol absolutamente crucial y determinante que en cualquier proceso de cambio e innovación juega el área de gestión de personas…

Liderar un proceso de cambio organizativo y promover una cultura innovadora que permita mantener la posición de la compañía en las nuevas circunstancias del mercado no es una misión imposible, ni mucho menos una utopía, es ante todo un ejercicio de compresión e interiorización de los cuatro elementos esenciales que hacen posible que la innovación y el cambio tenga lugar…

Desobediencia Inteligente

La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación. La chispa que enciende la mecha del cambio. Una actitud que desafía el orden preestablecido, que se cuestiona los procesos existentes, la razón de ser asumida por la mayoría y defendida por los mecanismos de poder y control convencionales. Una desobediencia no destructiva, una desobediencia cuyo foco principal es generar valor en la organización. Una actitud rebelde pero con causa.

Muchas empresas han señalado y estigmatizado históricamente a aquellos profesionales que se han cuestionado el orden existente, aunque su fin último fuese la mejora de resultados… sin embargo ahora, es más necesaria que nunca una mirada crítica, una actitud que se rebele inteligentemente contra el sistema, un sistema que necesita regenerarse y para lo que necesita ante todo profesionales que cuestionen lo que hacen, como lo hacen y para que lo hacen…

La práctica de la desobediencia inteligente, del no gregarismo, de criticar la falta de crítica se antoja esencial para iniciar cualquier proceso de innovación y cambio…

Socialnetworking

Entender la idea de red, asumirla y lógicamente desarrollarla es otro de los elementos esenciales de la innovación y el cambio en el contexto empresarial del S.XXI. Su relevancia me invita a incorporar de nuevo este elemento. Vivimos en una sociedad empresarial ultraconectada. Nuestra forma de acceder al conocimiento que necesitamos para generar valor en la compañía es y será eminentemente en red. Es vital que cualquier organización y sus profesionales pongan en práctica el hábito de conectarse con otros profesionales, de otras geografías, con otras experiencias que están, a su vez, expuestos a otras realidades.

La gestión del cambio y la innovación requieren acercarse a multitud de fuentes, aproximarse a perspectivas diversas y divergentes de las que habitualmente forman nuestro día a día. Además de ser una práctica vital para la generación de valor en la empresa del S.XXI, el socialnetworking es un elemento clave para enriquecer nuestra visión de la realidad, una actitud que nos permitirá tener en cuenta muchos más enfoques para llevar a cabo un proceso de cambio…

Inteligencia emocional

Acercarse a la realidad comprendiendo nuestras emociones y lógicamente comprendiendo las de los demás es otro elemento esencial. La innovación y el cambio son procesos que generan nuevas realidades y toda nueva realidad provoca emociones, tanto en aquellos que las crean como en aquellos que se acercan a ellas.

Aún recurrente en muchos otros aspectos de la vida personal y profesional, creo que resulta un elemento imprescindible para entender el éxito de un proceso innovador y de cambio, tanto a nivel individual como colectivo. La inteligencia emocional en sus dos derivadas, la que permite reconocer e interpretar nuestras emociones como profesionales y la que permite reconocer e identificar las de aquellos que nos rodean, es un elemento vital para comprender la emociones que provoca la nueva realidad que surge en un proceso de innovación y cambio.

Desarrollar con éxito una cultura innovadora y por lo tanto construir nuevas realidades organizativas implica necesariamente entender que gestionar emociones es liderar el cambio

Intra-emprendimiento

El intra-emprendimiento es la desobediencia inteligente transformada en acción. Un intra-emprendimiento es un extra-aprendizaje, y la innovación es normalmente el resultado de una secuencia de ensayos… y errores…

Una actitud intra-emprendedora es un elemento esencial a la innovación y al cambio. Si solo se tiene una mirada desafiante a la realidad (desobediencia inteligente)… por muchos inputs a los que nos acerquemos a través de nuestro desarrollo de red (socialnetworking)… y por muy emocional que sea nuestra inteligencia… sin experimentar, sin pasar a la acción no se construirá una nueva realidad…

La innovación y el cambio no son procesos mentales, sino ante todo acciones que construyen nuevos escenarios empresariales, nuevos procesos y nuevos productos y servicios…

Intra-emprender, es pasar a la acción de forma experimental, atreverse, intentar, probar y realizar las cosas de forma diferente a como se ha hecho habitualmente. Es, por lo tanto, la traducción en acción del resto de elementos que forman la esencia de la innovación y el cambio.

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Se trata, en definitiva, de cuatro elementos que se antojan necesarios e imprescindibles de forma independiente, pero cuya conjunción e interrelación dotan de sentido y potencia a cualquier proceso de innovación y cambio.

Cuatro elementos que suponen comportamientos y actitudes que ya existen entre los profesionales que componen cualquier organización… pero que requieren procesos, estructuras organizativas y un estilo de liderazgo (transformador) que les permita manifestarse y diluirse en la empresa…

Cuatro elementos que presumiblemente esconden el secreto del éxito y que permiten entender porque unas organizaciones innovan y gestionan el cambio mejor que otras…

Cualquier organización del S.XXI y en especial los departamentos focalizados en la gestión de personas (RRHH) deben entender estos elementos esenciales al cambio y a la innovación, comprenderlos, liberarlos… y, en última instancia hacerlos suyos, vivirlos en primera persona: practicar la desobediencia inteligente,… trabajar por, para y desde la red,… adoptar la inteligencia emocional como barniz de su práctica profesional, y hacer del ensayo y error su modus operandi, ya que, con total seguridad, la función de RR.HH y los profesionales que trabajan por y para las personas en las organizaciones, están llamados a convertirse en el quinto elemento de la innovación y el cambio…

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8 hábitos esenciales del profesional del S.XXI

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 28/08/2014

Categorías: Competencias, Management, People management @ Human Being, Tendencias

De acuerdo a la cronología y al calendario, todos somos profesionales del S.XXI… sin embargo, en realidad, no es ningún calendario el que define en qué medida somos profesionales contemporáneos del siglo en curso, sino nuestros hábitos, nuestras prácticas y nuestra forma de entender la realidad empresarial, económica, social y por supuesto tecnológica que nos rodea…

La forma de comportamiento del mercado, la manera en como las empresas nacen, se desarrollan…y se transforman resulta hoy radicalmente diferente a la de hace tan solo unos años. En términos de empresa, de desarrollo y de evolución profesional, nunca antes fue tan necesario aplicar la archiconocida tesis de Charles Darwin: «No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios» perteneciente a su obra fundamental “El origen de las especies”.

En consecuencia, todos los cambios experimentados por nuestro entorno empresarial y social en los últimos años deben invitarnos a cuestionarnos en qué medida nuestros comportamientos, nuestros hábitos, nuestra praxis profesional nos hacen contemporáneos del cambio de época que estamos viviendo… o por el contrario… nos condenan a una lenta, progresiva, pero segura extinción…

Nuestra supervivencia como profesionales en el S.XXI pasa por la puesta en práctica de nuevos hábitos y comportamientos y, por desarrollar una nueva forma de entender la realidad que nos rodea… estos son solo algunos de los rasgos que caracterizan a los auténticos y genuinos profesionales del S.XXI…

1.- Convierten la incertidumbre en su zona de confort.

Son conscientes de que la estabilidad es una utopía inalcanzable en el contexto empresarial del S.XXI (VUCA); una quimera, una fantasía, un espejismo, en definitiva, un concepto arcaico y obsoleto. Entienden e interiorizan sin tensión que por encima de todo, la incertidumbre es y será su zona habitual de trabajo, y hacen de ella su zona de confort.

2.- Promueven la Co-Cultura

Son auténticos promotores de la cultura empresarial basada en la Conversación, el Conocimiento, la Conectividad y la Colaboración ya desarrollen su actividad como profesionales por cuenta ajena o bien lo hagan como profesionales independientes (en cualquiera de sus tipologías y variedades). Comprenden la necesidad de compartir y conectar conocimiento a través del arte de la conversación como mecanismo que asegure su empleabilidad y, por lo tanto, su supervivencia.

3.- Practican el intra-emprendimiento.

Sean profesionales por cuenta ajena o profesionales independientes, su actitud es eminentemente emprendedora. Son promotores de dinámicas, proyectos e ideas desde una perspectiva constructiva y generadora de valor. Su intra-emprendimiento se dirige hacia sus empleadores, hacia sus clientes y hacia las redes y entornos de las que forman parte. Entienden que en el actual contexto empresarial su supervivencia es directamente proporcional a su capacidad de generar y poner proyectos y experiencias en práctica.

4.- Construyen sus relaciones de manera polivalente.

Conscientes de los procesos de cambio que afectan a su entorno comprenden que quienes hoy son sus colaboradores y/o colegas, mañana pueden ser sus clientes y empleadores… y quienes hoy son sus empleadores mañana pueden ser sus colaboradores o proveedores. Un profesional del S.XXI desarrolla interacciones identificando el rol actual de su interlocutor, pero comprendiendo que esa persona puede adoptar otro rol en el futuro, por lo que su interacción hoy puede condicionar su supervivencia en el futuro.

5.- Se orientan hacia la ultra especialización profesional.

En un mundo hiper conectado, en el que las fronteras físicas para el ejercicio profesional han sido literalmente derruidas por la tecnología y en el que la competencia es glocal. Un profesional del S.XXI sabe que su empleabilidad pasa necesariamente por su capacidad de ofrecer un servicio de alto valor añadido y ultra exclusivo. El mercado no tiene fronteras, ni para los clientes ni para los competidores. Un profesional del S.XXI se preocupa por alcanzar el mayor grado de especialización posible en su área de conocimiento. En el entorno empresarial del S.XXI las opciones de sobrevivir son directamente proporcionales al nivel de especialización.

6.- Dominan el arte de la construcción de red. Son Socialnetworkers.

Como puede desprenderse de los hábitos anteriores un profesional del S.XXI entiende, práctica y domina la construcción de redes. Son expertos en el arte del socialnetworking. Conscientes de que el dimensionamiento de la red es un proceso a largo plazo, la práctica del socialnetworking trasciende su actividad profesional bien sea esta por cuenta ajena o por cuenta propia. El desarrollo de su red forma parte de su esencia profesional. En un entorno ultraconectado, la práctica del socialnetworking es una de las claves para su supervivencia y evolución como profesionales

7.- Beta permanente & aprendizaje en red

Una de los objetivos principales de la actividad en red de un profesional del S.XXI es el aprendizaje y el reciclaje constante. Se trata de profesionales auto-responsables en su proceso de crecimiento y desarrollo. Su mentalidad es abierta y flexible. No necesitan una organización-sherpa que cargue con la responsabilidad de su desarrollo. Han asumido que su supervivencia en un mundo en cambio pasa por adoptar un estado de beta permanente de sus conocimientos (y comportamientos). Utilizan la red para aprender y para que su entorno aprenda a través de ellos.

8.- Son Superusers de la tecnología social (y general)

Es irrelevante si generacionalmente están etiquetados como “Baby-boomers”, “Xers” o “Millenials”; sea de forma innata (nativos digitales) o no (early adopters) son profesionales que se han preocupado y se preocupan por adquirir destrezas y competencias digitales. Han tomado consciencia de que en un mundo tecnológicamente en constante evolución, su supervivencia como profesionales implica estar familiarizado con las herramientas, gadgets y aplicaciones de última generación. Su competencia digital es determinante para su supervivencia profesional en el S.XXI

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Con total seguridad existen más hábitos y prácticas que identifican a un profesional contemporáneo a la realidad y el contexto empresarial del S.XXI, no dudéis en enriquecer la entrada con vuestras aportaciones, pero en mi opinión, este listado recoge los “basics”… una serie de comportamientos mínimos para poder sobrevivir en un ecosistema ostensiblemente diferente al de hace tan solo unos años.

Entiendo y comprendo a muchos profesionales que con nostalgia añoran tiempos pasados y que siguen confiando en que amaine la tempestad y todo vuelva a colocarse donde estaba… Sin embargo… ya existen demasiados indicios, estudios, evidencias en última instancia de que quizás no será así…

Por ello, conviene mirar a nuestro alrededor y realizar un sano y saludable ejercicio de autocrítica; colocarse frente al espejo y analizar en qué medida nuestros comportamientos nos acercan o alejan de esa nueva especie llamada “Profesional del S.XXI”… o, si por el contrario… nos hemos convertido en profesionales en peligro de extinción…

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En búsqueda del talento encontrado…

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 29/07/2014

Categorías: Competencias, Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Talento, Tendencias

Son muchos los aprendizajes que pueden extraerse de esta etapa de inestabilidad, incertidumbre y volatilidad que hemos atravesado y por la que con total seguridad seguiremos transitando en los próximos años. Muchos de los paradigmas y mitos del management relacionados con la gestión de personas han ido cayendo paulatinamente mientras organizaciones y profesionales eran zarandeados y vapuleados por las convulsiones de la economía y del mercado laboral.

Ahora y ante una situación que nunca dejará de ser de tensa marejada es momento de comprobar en qué medida los profesionales del área de RR.HH han desarrollado la habilidad de entender esta nueva realidad, estas nuevas reglas del juego, y la interpretación de un nuevo mapa que esconde nuevas habilidades y competencias, tesoros de incalculable valor para las organizaciones que estén dispuestas a encontrarlos….

Talento Perdido

Una de las primeras consecuencias de la tormenta perfecta fue una -en muchos casos- inevitable pérdida de talento. La reducción de volúmenes de negocio y la consecuente disminución de márgenes de beneficio hicieron que fuese difícil cuando no imposible mantener la estructura de costes existente. De esa manera muchas empresas tuvieron que tirar por la borda profesionales cuyo conocimiento y habilidades habían sido imprescindibles años atrás. En esa nueva realidad el valor que les hizo imprescindibles ya no era necesario, y su elevado coste era un lastre que de no ser aligerado podría llegar a hundir la nave…

Los profesionales de RR.HH, fueron los encargados de diseñar y ejecutar los planes para aligerar la estructura de la compañía y para, muchas veces en contra de toda lógica, perder el talento que con tanto esfuerzo les costó encontrar en aquella época ya casi nostálgica a la que llamaron “la guerra por el talento”…

Talento Transformado

El mercado se fue des-equilibrando y progresivamente fue poblándose de profesionales cuyo conocimiento, experiencia y habilidades se habían devaluado para las empresas que en otro tiempo pujaron por ellos…

Los más nostálgicos… (Quizás insensatos) seguían empecinados en hacer valer el valor del conocimiento y habilidades que años atrás les sirvieron para labrar una sólida y exitosa carrera profesional vertical…

Los más realistas… se enfrentaron a la nueva realidad del mercado haciendo un esfuerzo por comprender que su empleabilidad dependería de su capacidad de transformación y adaptación al entorno. Comprendieron que su carrera profesional se había convertido en una aventura líquida y entendieron que sus competencias y el conocimiento que poseían no eran suficientes para sobrevivir en un ecosistema inseguro, volátil, incierto, imprevisible… en constante cambio…

De esta forma, muchos profesionales sufrieron una metamorfosis, una evolución de sus habilidades y competencias. Se vieron obligados a desarrollar y potenciar capacidades aletargadas y dormidas, que en esas nuevas circunstancias, resultaban imprescindibles para ponerse en valor, un proceso en el que sus habilidades y su talento se fueron transformando progresivamente…

Resiliencia. La hostilidad del contexto fue paulatinamente reforzando la capacidad de muchos profesionales para sobreponerse a él. La dificultad que suponía entender su devaluación, la dureza de asumir la pérdida de su estatus, las horas de trabajo empleadas para supuestamente no conseguir resultados… eran sin embargo, granos de arena que reforzaban silenciosamente su resiliencia, desarrollando sobremanera esa capacidad para sobreponerse a las situaciones adversas a las que ese enrevesado mercado les había expuesto.

Flexibilidad. Entendieron que la rigidez de sus esquemas mentales y los procesos más o menos establecidos que guiaban sus acciones tenían un valor relativo en las nuevas circunstancias que estaban viviendo. La capacidad de surfear las olas de la nueva realidad les obligaba a agilizar sus movimientos de cintura, a relajar sus esquemas mentales para minimizar la tensión de no lograr algo a través de los procesos de siempre, en definitiva, su flexibilidad “in crescendo” se convirtió en uno de sus principales baluartes, un talento de infinito valor en un contexto laboral en ebullición…

Adaptabilidad. A medida que la resiliencia y la flexibilidad reforzaban su ADN profesional, inevitablemente se desarrollaba su capacidad de adaptabilidad a la nueva realidad. La habilidad para adaptarse sin tensiones a nuevas situaciones y nuevas realidades se convirtió en uno de los talentos principales de muchos profesionales que aprendieron a ofrecer su propuesta de valor comprendiendo el significado real de conceptos como cliente, venta o desarrollo de negocio…

Capacidad relacional. La soledad de la travesía emprendida les enseñó que su capacidad de supervivencia dependía en gran medida de su habilidad para construir relaciones. Convertidos en capitanes y grumetes de su propia nave, entendieron que era imprescindible establecer conexiones en cada puerto en el que hacían escala. Comprendieron el valor de la colaboración, de la necesidad de compartir y ofrecer para ganar y su actividad les permitió desarrollar su talento relacional…

Creatividad innovadora. Estos profesionales, tomaron consciencia de que la consecución de resultados pasaba inevitablemente por la búsqueda de soluciones y propuestas diferentes. La necesidad de ofrecer y construir una propuesta de valor atractiva les permitió entrenar su atrofiada capacidad de crear e innovar. Su talento para idear nuevas formas de hacer… (Creatividad) y su capacidad para ponerlas en práctica (innovación) fue ganando enteros en su perfil competencial…

Aprendizaje constante. Y, comprendieron, que la convulsa realidad laboral y profesional a la que se enfrentaban aceleraba el proceso de obsolescencia de los conocimientos que en otro tiempo les permitió crecer y alcanzar el éxito. Descubrieron que su capacidad de aprendizaje y reciclaje hasta entonces reactiva no sería un buen timón para gobernar su travesía. Activaron mecanismos que reforzaron la autonomía de su proceso de aprendizaje y en muchos casos perdieron su condición analógica para digitalizar su acceso al conocimiento y al aprendizaje. Poco a poco aprendieron a aprender de forma diferente y, tomaron constancia de la necesidad de aprender constantemente casi como único mecanismo de supervivencia…

En búsqueda del talento encontrado…

Ahora que la economía comienza a dar síntomas de recuperación, muchas organizaciones comienzan a plantearse la necesidad de reforzar sus filas con profesionales cuyo talento y habilidades les permitan retornar a la ruta del crecimiento.

Los profesionales de RR.HH y los especialistas en captación de talento tanto internos como externos a la organización se enfrentarán de nuevo al reto de ubicar a los profesionales con las prestaciones y el talento adecuado…

Después de todo lo acaecido… resulta paradójico que el éxito de una organización y sus probabilidades de alcanzar resultados en un contexto económico caracterizado por la incertidumbre, la volatilidad y el cambio, dependa ahora más que nunca de profesionales cuya capacidad de sobreponerse a situaciones adversas sea sobresaliente; de profesionales con una capacidad camaleónica para adaptarse a nuevos y desconocidos mercados; de profesionales que sepan construir redes de contacto para generar nuevas oportunidades de negocio; de profesionales que no se tensionen ante los constantes cambios del entorno; de profesionales que posean la habilidad de crear, experimentar e innovar nuevas formas de alcanzar resultados; de profesionales que puedan abordar el mercado apalancándose en sus conocimientos permanentemente renovados… ; de profesionales, en definitiva, cuyo talento nos vimos obligados a perder y que ahora han transformado en habilidades y tesoros de incalculable valor…

No deja de ser una paradoja que, quizás, los profesionales con las mayores prestaciones en estos talentos y habilidades no se encuentren empleados en las empresas de la competencia y sin embargo, surquen los mares del mercado como profesionales independientes, emprendedores, know-mads y freelancers…

Los profesionales de RR.HH. y las empresas se enfrentan al reto de ampliar sus perspectivas a la hora de sondear “el mercado”, entendiendo que… “el mercado” no es solo la competencia y que el talento que ahora se precisa puede adoptar formas diferentes a las de un profesional con un contrato indefinido…

Uno de los mayores retos de los expertos en identificación de talento no será iniciar un nuevo conflicto bélico entrando en una encarnizada lucha por el talento. sino más bien, adentrarse en una aventura en búsqueda del talento y las habilidades que muchos profesionales han desarrollado y encontrado surcando situaciones y contextos nunca antes navegados…

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10 principios para liderar la transformación y el cambio

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 20/06/2014

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, Management, People management @ Human Being, Tendencias

Cada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora como ejecutar y liderar el proceso de cambio.

Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre como abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación…

1.- El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

2.- El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

3.- Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

4.- Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

5.- En la empresa del S.XXI un profesional no debe preocuparse por adaptarse al cambio… debe ocuparse de crearlo…

La competencia “adaptación al cambio” es una reliquia del pasado. La competencia más valiosa que cualquier empresa debe fomentar en sus profesionales será la de crear, impulsar y dinamizar el cambio…

6. Un líder es genuinamente transformador cuando lo primero que pone en cuestión es… a él mismo…

El ejercicio más importante para poder impulsar el cambio en la organización es la autocrítica constante. El líder que mejor puede impulsar un proceso de cambio es el que tiene la capacidad de cuestionarse su propio estilo de liderazgo.

7.- En tiempos de transformación el talento más valioso es el de poder identificar, saber reconocer y querer liberar el talento de los demás…

Liderar un cambio no es una tarea individual sino colectiva. El éxito de un proceso de transformación reside en la capacidad de conectar el talento de toda la organización; por ello, el talento más valioso para liderar el cambio es identificar y liberar el talento de los demás…

8.- El aprendizaje más importante en un proceso de transformación es aprender a aprender de otra manera…

Una de las claves para liderar el cambio no será aprender nuevos conceptos, procesos y metodologías, sino comprender que la forma de aprenderlos será diferente. En la empresa del S.XXI liderar el cambio pasa por aprender a aprender de otra manera.

9.- En la empresa del S.XXI la digitalización de la conversación es una condición imprescindible para la transformación…

En un mercado digitalmente conectado, liderar el cambio implica fomentar y multiplicar conversaciones. Para ello, los entornos 2.0 en forma de tecnología social son vehículos esenciales para transportar las ideas y los comportamientos que aceleran la transformación.

10.- Si lo único que no cambia es el cambio no hay nada más “seguro” que estar en constante transformación…

La seguridad es la utopía del profesional del S.XXI. Cuanta más estática es la cultura de la organización más inestable se muestra ante un mercado que cambia a mayor velocidad. La seguridad es un falso llano que solo se puede ascender… cambiando…

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Vivimos tiempos en los que lo nuevo reemplaza y sustituye cada vez con mayor rapidez a lo viejo. Tiempos en los que aparecen nuevas reglas de mercado, nuevos procesos de negocio, nuevos consumidores y lógicamente nuevos competidores.

Nuevos consumidores y competidores que invitan a pensar que el éxito o simplemente la supervivencia implican desarrollar nuevas competencias, comportamientos y, obviamente, un nuevo liderazgo acorde a estos tiempos…

Tiempos convulsos para aquellas empresas y profesionales que permanezcan estáticos e impasibles… Tiempos, sin embargo, de oportunidad para aquellas organizaciones que revisen los principios necesarios para liderar el cambio…

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