2.0: Redarquía a través de la “RH-evolución”

juan-carlos-chourio-moreno-mesa-de-billarCuando Tim Berners-LeeRobert Cailliau crearon la Web en los años 90, no podían imaginar en qué medida esta, y su evolución, impactarían en los paradigmas de gestión unas décadas más tarde. La evolución de la tecnología World Wide Web derivó en el año 2004 en el concepto Web 2.0, concepto que hoy ya forma parte de nuestra vida cotidiana.

Para poder contextualizar de forma adecuada en qué medida repercute la idea de la Web 2.0 en los modelos de management conviene recordar los principios que Tim O’Reilly, John Battelle y Dale Dougherty atribuyeron a las aplicaciones Web 2.0: La comunidad como plataforma, “arquitectura de participación”, desarrolladores independientes, modelos de negocio con capacidad para redifundir contenidos y beta permanente.

Obviamente, esta contextualización histórica nos permite entender que hablar de Management, Organizaciones y RR.HH 2.0 es algo de mayor calado que unos conceptos de moda.

En otras palabras, hablar de management 2.0 y, por lo tanto de Gestión de RR.HH. 2.0 implica trasladar los atributos que definen la Web 2.0 al mundo del management, lo que significa en otras palabras la incorporación de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman las organizaciones.

Atributos del Management 2.0 & Redarquía

Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación, Interacción (entre otros) son por lo tanto los atributos, rasgos y señas de identidad de una filosofía de gestión de personas a la que más comúnmente llamamos RR.HH 2.0.

Solo existe un tipo de estructura organizativa capaz de albergar los comportamientos asociados a la filosofía de la web 2.0: La Redarquía. Y, sucede que, cuando hablamos de redarquía, como modelo organizativo que pivota alrededor de las interacciones entre múltiples actores que comparten su conocimiento a través de conversaciones de forma abierta y transparente sin que prevalezca el poder de unos sobre otros… la distancia a la que se encuentran la mayoría de organizaciones y empresas de este modelo, se mide en años luz…

Sin embargo, el mercado caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y el cambio obliga a que las organizaciones, y por lo tanto, sus profesionales, respondan ante él de forma más ágil, dinámica y flexible para seguir siendo competitivos o incluso para sobrevivir.

Esta es la razón por la que cualquier empresa que quiera adaptarse a las nuevas reglas del mercado debe plantearse con urgencia la forma de transitar su modelo de management todavía anclado en la Jerarquía: un modelo en el que las transacciones son unidireccionales y se sustentan en el ejercicio de la autoridad, la relación de ordeno y mando, la supremacía del monólogo y la falta de participación abierta… hacía un modelo de gestión en redarquía.

La transición hacía la Redarquía: Evolucionando 4 Procesos en RR.HH

La pregunta es, ¿Cómo es posible transitar de la jerarquía a la redarquía? Estas son algunas acciones, prácticas o revisión de procesos en gestión de RR.HH que pueden ser relevantes para llevar a cabo la transición hacia este modelo.

1.-Implantación de Redes Sociales Corporativas:

No se trata ni mucho menos de la panacea ni del bálsamo de fierabrás que por arte de magia sanará a la organización o transformará la gestión jerárquica en redárquica, pero sin duda alguna, cualquier intento de aproximación a los comportamientos que conllevan los atributos que caracterizan el management 2.0 pasa por la implantación exitosa de la tecnología social en la empresa, ya que, sencillamente, la tecnología social representa el vehículo natural por el que transitan comportamientos cómo la colaboración, la participación y la transparencia.3891830619_af37ac736e

La probabilidad de que estos atributos permeabilicen en un entorno organizativo caracterizado por la jerarquía sin la implantación de redes sociales corporativas (Tecnología social) es muy limitada. Una red social corporativa representa la principal palanca de cambio y transformación cultural hacia modelos colaborativos en Red. Son vehículos que no solamente permiten el flujo de información sino la transformación de comportamientos.

La implantación de una red social corporativa de forma coherente y la arquitectura de procesos asociada permiten incrementar las probabilidades de transitar de un modelo basado en la jerarquía hacia un modelo basado en la redarquía.

2.-Flexibilización del proceso de Descripción de Puestos:

El modelo tradicional de definición de puestos de trabajo responde a una necesidad de acotar las tareas y responsabilidades asociadas a los profesionales de la empresa para su mejor control y supervisión.

Parece lógico pensar que una organización que tiene que reaccionar más rápida y ágilmente a los cambios del entorno, debería contar con procesos más laxos y menos rígidos en la descripción de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores.

En la revisión de este proceso caben varias alternativas… desde la revisión constante y abierta por parte del área de RRHH (tal y como la conocemos hoy) de las descripciones de puestos, hasta la liberalización extrema del proceso, siendo cada profesional el responsable de revisar y describir sus propias tareas y responsabilidades.

Dicho de otro modo, el contenido de los puestos en forma de tareas y responsabilidades debe adaptarse a las necesidades del mercado casi a diario, razón por la que una descripción de puestos rígida y anualizada (no nos engañemos, raramente revisada…) es el mecanismo más adecuado para la obsolescencia y la reactividad a los cambios.

Imagen1La necesidad de definir y describir estáticamente (para supervisar y controlar) qué debe hacer cada puesto no solamente no contribuye al propósito de la supervivencia, sino que lo obstaculiza. La rigidez en la descripción de puestos, debe dar paso a una relajación de ese proceso, fomentando la adaptabilidad y el concepto de beta permanente… convirtiéndolo en un proceso no solo dinámico, sino en constante revisión.

3.- Integración de Formación y Aprendizaje:

En el marco del management 2.0, el concepto de formación da paso cada vez más al concepto de aprendizaje, mejor dicho… de auto-aprendizaje. El tradicional proceso mediante el que RR.HH.  pregunta a la Organización qué formación necesita, traduciendo este input en un Plan de Formación seguirá vigente…pero la necesidad de reciclaje constante exigirá soluciones más proactivas por parte de los profesionales.

La transición de la formación al aprendizaje invita a que se establezcan pilotos en colectivos clave: la aplicación de estos pilotos tendrá sentido en colectivos del tipo High potentials, High performers o integrantes de planes de sucesión; RR.HH deberá actuar como guía en el proceso de construcción de los itinerarios de aprendizaje de estos profesionales, dándoles soporte en la definición y construcción de sus PLE`s (Personal Learning Environments) utilizando como no, la web social como principal herramienta para ello (pero no la única…).

De esta forma, en la empresa habrá profesionales que asumirán las riendas de su aprendizaje, incorporando varios de los atributos clave en el modelo organizativo redárquico: el aprendizaje y la independencia o autonomía para la construcción del mismo, actuando, en paralelo como la cadena de transmisión de la independencia en términos de aprendizaje hacia el resto de la organización.

4.- Naturalización del proceso de Evaluación del Desempeño.

Sin duda, uno de los procesos de gestión de RR.HH llamado a reinventarse o redefinirse por completo en el marco de esta transición. Desarrollar la redarquía como modelo organizativo que alberga comportamientos que permiten reaccionar y sobrevivir al cambio, no implica perder foco en la consecución de resultados ni mucho menos en la monitorización de los mismos.

Sin embargo el proceso mayormente instaurado en el que un “mando” asigna objetivos anualmente de una forma “consensuada” con un “colaborador” para realizar su revisión a través de dos conversaciones dentro de un ejercicio, se convierte en un proceso ridículo o carente de valor en un entorno organizativo en el que los objetivos de negocio pueden oscilar vertiginosamente.

Naturalizar el cuadriculado proceso de evaluación del desempeño pasa por naturalizar la interacción que se establece entre “mando” y “colaborador” haciendo que ambos actores mantengan tantas conversaciones como sea necesario utilizando todos los medios a su alcance…entre otros, como era de esperar, la tecnología social.

Una organización que tiene que reaccionar con flexiblidad al mercado no puede permitirse el lujo de revisar bianualmente la pertinencia de los objetivos de sus profesionales.social influence

El área de gestión de Personas nunca ha contado con una herramienta tan poderosa para provocar conversaciones de forma natural entre sus profesionales. Conversaciones transparentes cuyo propósito es asegurar que se camina en la dirección correcta para la consecución de resultados. La transparencia en el grado de alcance y la capacidad de adaptación al target es la mejor forma de asegurar el alcance de los objetivos. La conversación y la transparencia son atributos al servicio del negocio.

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Rediseñar estos procesos en gestión de RR.HH. no asegura la transición hacia un modelo en Redarquía, pero su incorporación en la dinámica de la gestión de una organización permitirán que progresivamente vayan permeabilizando los atributos y señas de identidad del paradigma 2.0… que, a su vez, consolidarán el auge de comportamientos propios de un modelo de organización basado en la Redarquía… dónde Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación e Interacción se convierten en los atributos que permiten la adaptación a un mercado que reclama y reivindica cada vez con más fuerza la transformación de nuestras organizaciones. 

17 Comments

  • ADICIONA- Outsourcing informático y empleo tecnológico says:

    Interesante artículo.
    En nuestra opinión, todo modelo basado en las personas depende de una flexibilidad absoluta y eso va estrechamente ligado a flexibilidad constante y a cambios y evolución, especialmente en el sector de los RRHH.
    El tamaño de la empresa nunca puede ser una excusa para la falta de diálogo o acercamiento entre personas, ya que como bien comentáis en el post, el uso de redes sociales corporativas facilitan la mejora de las relacionas y permiten la evolución natural del funcionamiento empresarial.

    • Andrés Ortega Martínez says:

      Gracias por el comentario amigos.
      La flexibilidad pudo no ser un elemento crítico en términos de management en la era industrial, pero en la sociedad del conocimiento, la flexibilidad y, en general todos los atributos asociados al concepto 2.0 adquieren una relevancia particular. La incorporación de tecnología social, no es la panacea pero sin duda representa un facilitador para desarrollar nuevos comportamientos… aquellos que se identifican con los atributos del paradigma 2.0
      Saludos

  • Mirka Plasencia says:

    Buenos días, Andres

    Otro post fantástico para saber lo que son y serán las organizaciones del presente y el futuro y así obtener los buenos resultados con principio de la ya conocida co-cultura, la conversación y la distribución de competencias entre los profesionales de la misma.
    Inicias y muy bien haciendo el llamamiendo a las www, en la que nos hemos metido y que a gusto nos encontramos con ellas. Te contaré en nuestro próximo reenuentro como me inicié yo en este mundillo, cuando asisti a la primera formación sobre www allá por los 90 y … y nos preguntábamos mi amiga y yo que pasada esto de Internet .. lo veremos ??? y mira si lo hemos visto !! ha llegado más pronto de lo que imáginábamos en aquel momento. Y lo que queda por ver !!!

    Gracias por compartir este post!!

    abrazo,
    Mirka

  • jose luis says:

    excelente artículo, en particular cómo tratas la evaluación del desempeño como un proceso continuo. Al igual que la transformacion de la formacion en aprendizaje, algo de lo que se viene hablando hace años, pero que ahora toma unas características singulares mediante los PLEs.

    • Andrés Ortega Martínez says:

      Gracias José Luis,
      Sencillamente creo que ahora la función de gestión de personas cuenta con herramientas realmente potentes, que permiten no solo el cambio o redefinición de los procesos sino además el cambio de comportamientos asociados que son, como sabes la verdadera palanca del cambio.
      Un fuerte abrazo
      Andrés

  • Jesús Mari says:

    Cambios necesarios los que indicas para la gestión de personas, me ha gustado la parte de formación, soy de la opinión que los Entornos Personales de aprendizaje por una parte nos hacen más libres en lo que elegir de formación en base a nuestras necesidades y luego el poner lo aprendido en conocimiento de los demás hace que la organización sea mejor y con conocimiento compartido.
    Respecto de la evaluación del desempeño es un apartado que usado útilmente puede aportar aspectos de conocer debilidades y afrontar mejoras.
    Un acierto el artículo

    • Andrés Ortega Martínez says:

      Gracias por tu comentario Jesús,
      Me alegro que te haya resultado interesante. Respecto a la evaluación del desempeño, soy crítico respecto a su formato actual, creo que la renovación de ese proceso puede hacer del mismo un proceso de generación de valor más genuino para el negocio. En demasiadas ocasiones resulta solo un proceso para cumplir el expediente y las conversaciones son forzadas… en realidad, no solo debe de cambiar la forma de afrontar el proceso sino la educación de todos los profesionales para que entiendan que tener conversaciones con foco y orientadas al negocio es una herramienta muy eficaz para la consecución de resultados… las tecnologías sociales permiten la ubicuidad de esas conversaciones más allá de un mid-year review o un análisis final de cumplimiento de objetivos…
      Saludos
      Andrés

  • Leticia Huelamo says:

    Hola Andrés,

    Genial post! Considero que los puntos que has señalado son muy necesarios; pero voy a hacer especial mención a la “flexibilización del proceso de descripción de puestos”. Puede ser tan tan positivo… que tú mismo puedas crear tu propio puesto de trabajo….es abrir la innovación a la empresa con las puertas abiertas de par en par :) Hace poquito leí que en Coca-Cola hacen algo parecido… ¿Conoces algún caso real que nos puedas comentar?

    Un saludo!

  • Oscar González says:

    Muy bueno el artículo. Es aplicar las metodologías Scrum o Kanban a las empresas en su conjunto, y en todos los departamentos, donde RRHH ejerce de Scrum Master.
    Existe mucha literatura al respecto, y muchos casos de exito en compañias de todos los ámbitos.

  • Sonia Pérez Aragón says:

    Buenos días Andrés,

    De nuevo, un post muy interesante, con aspectos clave para la reflexión.

    Entre los procesos en gestión de RRHH a revisar para poder “caminar” hacia el modelo de gestión de redarquía, mencionas algunos de los más relevantes: descripción de puestos de trabajo, formación-aprendizaje y evaluación del desempeño.

    En relación a la descripción de puestos de trabajo y evaluación del desempeño, destacaría la necesidad de que las organizaciones flexibilicen cada vez más estos procesos, básicamente porque lo requerirá el mercado y los cambios que se suceden rápidamente en nuestro entorno. Esto no significa que se dejen de hacer, sino que la tendencia deberá ser la revisión y la conversación constante y transparente.

    En relación a la formación-aprendizaje, comparto que la tendencia cada vez mayor será la de pasar de los planes de formación a los PLE. El aprendizaje social desplazará cada vez más otras modalidades de aprendizaje, por lo que es importante que los responsables de formación de las organizaciones asuman nuevos roles: diseñador de itinerarios de aprendizaje, creador y gestor de comunidades de aprendizaje dentro de la misma organización, etc.

    Me ha resultado muy revelador el término “redarquía”. En este sentido, estoy totalmente de acuerdo en que las Redes Sociales Corporativas serán una herramienta básica para hacer realidad el intercambio de información y sobre todo y tal y como comentas, para la transformación de comportamientos.

    En todos estos cambios, me surgen algunas dudas: desde las áreas de RRHH (o mejor, de Personas), ¿tenemos las competencias digitales necesarias para liderar estos cambios y la implementación de este tipo de herramientas? ¿tenemos capacidad de influencia con Dirección y con los Manager de otras áreas para impulsar estos cambios? ¿la cultura de nuestra organización es “compatible” con la revisión de estos procesos? … La respuesta, por lo que reclama el mismo mercado, deberá ser irremediablemente SI.

    • Andrés Ortega Martínez says:

      Gracias por tu comentario Sonia.
      Te respondo a las preguntas del final. Respecto a las competencias digitales por parte de HR, claramente hay un amplio camino a recorrer, pero es más necesario el espacio para la autocritica y la reflexión.
      La influencia ante la Dirección y nuestros pares en otras areas se consigue a través de resultados, sin embargo hay que asumir ciertos riesgos para trabajar para la consecución de esos resultados o mejorarlos incorporando innovaciones en los procesos (las que menciono son tan solo algunas de las que se pueden llevar a cabo…)
      En cualquier caso, no se trata de influir para ganar peso… sino para aportar valor. Muchas áreas de RRHH actuan para competir en notoriedad y eso les hace perder foco de que su objetivo es generar valor e impactar en la cuenta de resultados.
      Respecto a la cultura… no existe compatibilidad en muchos casos… por eso serán los procesos los que cuestionen la compatibilidad y se impulsen comportamientos que dibujaran otros rasgos de la cultura. El proceso será inverso… son los procesos los que influyen en la cultura…precisamente a través de los cambios de comportamiento de las personas…
      La respuesta será un sí, pero el proceso llevará tiempo.
      Un abrazo Sonia.
      Andrés

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  • myriam sanchez nocea says:

    Magnífico artículo Andrés. En algunas empresas citar la palabra REDARQUÍA es como hablar en suajili. Y, además, flexibilizar la descripción de puestos equivale a decir hemos echado a xxx y su trabajo tiene que recaer en yyy.

    Y en cuanto a la evaluación del desempeño, me preocupa que se considere como un instrumento destinado exclusivamente a determinar la retribución, negando muchas más posibilidades: innovación, crecimiento, desarrollo,….

    De nuevo, enhorabuena por el artículo.

    • Andrés Ortega Martínez says:

      Gracias Myriam,
      El “suajili” es una lengua que gana adeptos 😉
      Sin duda alguna los procesos de gestión de RRHH mencionados precisan ser revisados con cierta diligencia porque mas allá de impulsar modelos redárquicos la aportación de valor que generan al negocio (en muchas ocasiones) tal y como están establecidos es realmente cuestionable.
      Gracias por la suscripción al blog 😉
      Abrazos
      Andrés

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