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3 líneas de trabajo estratégicas para desarrollar la Inteligencia Colectiva

BrainsA estas alturas del partido, resulta redundante hablar de la inestabilidad, ambigüedad e incertidumbre a la que se enfrentan nuestras organizaciones, sin embargo este contexto nos permite entender que las empresas y profesionales de hoy viven en mercados impactados por muchas más variables y factores que hace unos años.

En definitiva, la complejidad de la gestión se ha incrementado de forma sobresaliente;  la capacidad predictiva de muchas herramientas de gestión es menor y los mecanismos que se utilizaban de forma más o menos generalizada para hacer proyecciones a futuro cuentan hoy con una fiabilidad cuando menos cuestionable. 

Este contexto evidencia la relevancia de uno de los conceptos que más repercusión está teniendo en los últimos años en los foros de management y gestión de personas: la inteligencia colectiva.

Me  temo que de nuevo son muchos los profesionales (y empresas) que, en el mejor de los casos,  utilizan de forma frívola o miran con incredulidad al concepto, y… en el peor, a duras penas consiguen entender la relevancia y el calado del mismo. Sin embargo, el desarrollo y la aplicación de la inteligencia colectiva se presenta como uno de los factores más determinantes en el contexto económico actual.  Por encima de la tendencia y de la vanguardia asociada a su práctica (o, al intento de la misma…) la realidad es que cualquier organización que sea capaz de anclar con firmeza la relevancia de la inteligencia colectiva, impulsar los mecanismos y procesos que permiten su expansión y reforzar el estilo de liderazgo que permite que esta aflore estarán tomando una clara y nada desdeñable ventaja competitiva frente a aquellas empresas que la menosprecien.

De la mucha literatura existente al respecto, os invito a que sigáis las aportaciones de Amalio Rey (@arey) en El blog de Inteligencia colectiva en el que profundiza de forma constructiva y crítica sobre el concepto desde ya hace tiempo. Hace aproximadamente un año Amalio hacía un intento por desarrollar una definición más operativa del concepto. El resultado, en mi opinión, merece ser compartido J ~ “Inteligencia Colectiva: Capacidad de un grupo de individuos para optimizar colaborativamente las decisiones que le afectan como colectivo.”

Por lo tanto, una vez definida su relevancia, aquellas empresas que realmente deseen potenciar la inteligencia colectiva de su organización y de los colectivos que la forman deberían revisar tres líneas de trabajo estratégicas desde una perspectiva de organización y desarrollo de personas, un área que, de nuevo, jugará un papel fundamental para que la inteligencia colectiva deje de ser un concepto inalcanzable y se transforme en una realidad…

1.- Estructurar (o crear…) entornos de conversación en comunidades.

En todas las organizaciones existente espacios de conversación, pero normalmente están desestructurados o poco sistematizados. Para que emerja la inteligencia colectiva se precisan espacios donde las interacciones entre los profesionales tengan lugar de manera abierta y democrática, pero también donde esas interacciones se produzcan de forma recurrente y con un fin concreto. Implantar una red social corporativa como canal para que estas conversaciones tengan lugar no es una condición sine qua non, pero sin duda, su existencia permite estructurar las conversaciones de una forma mucho más ágil definiendo, los roles de sus participantes, las métricas y KPI’s asociados y la finalidad de esas conversaciones dentro las múltiples comunidades que pueden surgir al implantar y utilizar una red social corporativa.

2.- Flexibilizar y relajar las estructuras organizativas: evolucionar hacia la redarquia.3891830619_af37ac736e

No olvidemos que la expresión genuina de ideas se produce cuando las relaciones se dan de igual a igual, por eso,  un sistema excesivamente jerarquizado en el que uno está por encima del otro, limita la posibilidad de que se produzcan conversaciones de valor.

La optimización de las decisiones que afectan al grupo de forma colaborativa, implica necesariamente que, en primer lugar, los integrantes de ese colectivo o grupo puedan expresar abiertamente sus ideas y opiniones, por ello una organización con forma de red, en la que todos los integrantes de la misma están al mismo nivel, es una estructura organizativa mucho más propicia para albergar conversaciones de valor frente a la tradicional estructura vertical-piramidal.

El área de organización debe poner foco en relajar (en la medida de lo posible) la estructura organizativa si está es excesivamente piramidal o vertical y en incorporar progresivamente modelos organizativos en forma de red. La aparición de nuevos departamentos, unidades de negocio o proyectos puede ser un momento idóneo para transitar hacia este modelo.

3.- Desarrollar las competencias asociadas al liderazgo transformador.

Por definición, un liderazgo autocrático no puede permitir el desarrollo de entornos organizativos en forma de red. Por ello, el desarrollo de la inteligencia colectiva requiere inevitablemente que el área de gestión de personas genere el contexto y la cultura necesarios para que el estilo de liderazgo predominante sea transformador: impulse el cambio, provoque conversaciones, impulse la conectividad (socialnetworking) y  gestione desde las emociones.

La capacidad de generar inteligencia colectiva es directamente proporcional a la capacidad para impulsar el liderazgo transformador; por ello, el área de talento debe focalizarse en el desarrollo de las nuevas competencias que dan paso a  este estilo de liderazgo: generación de red o socialnetworking, curación de contenidos y capacidad de aprendizaje en beta permanente (por citar tres de las competencias más relevantes que forman el ADN del líder transformador); El  desarrollo de las competencias que sostienen el liderazgo transformador es la llave de paso para que la inteligencia colectiva deje de ser ficción.

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La inteligencia colectiva es un profundo mecanismo de cambio y transformación, un factor determinante para que las empresas de hoy generen valor en un mercado convulso e impredecible.

La inteligencia colectiva no se produce al… trabajar en equipo, tampoco sucede por el mero hecho de reunirse o pasar cierto tiempo juntos, y, tampoco consiste en pensar o planificar algo juntos sin más, se precisa que suceda todo a la vez… y más…

La Inteligencia colectiva es el resultado de construir y desarrollar decisiones colaborativamente integrando las ideas de aquellos que piensan de forma diferente y divergente; un proceso en el que el interés colectivo debe superar a los egos individuales…

La práctica de la inteligencia colectiva es una de las claves del éxito de cualquier empresa en el S.XXI, una forma de inteligencia que solo tendrá lugar cuando la cultura de la conversación  supere a la del monólogo, cuando el conocimiento y las ideas sean monedas de libre circulación en modelos con forma de red, cuando el liderazgo autocrático haya sido reemplazado por un liderazgo transformador y distribuido, como no… colectivamente.

De la jerarquía a la redarquía del talento conectado…

Depositphotos_51414419_n-562x374En la economía del conocimiento la única jerarquía válida debería ser la dictada por el talento -entendiendo talento como las habilidades de un persona que le permiten obtener resultados excepcionales en comparación con las capacidades de otras personas en su misma disciplina. Si las empresas practicasen la honestidad radical en sus esquemas de valores la única jerarquía válida seria la del talento y su libertad de expresión. Desafortunadamente la mayoría de empresas viven a años luz de imaginar esta realidad.

Pero veamos la transición en la que estamos inmersos…

¿Qué está pasando en realidad?

Las organizaciones profundamente jerarquizadas dominadas por los paradigmas de siempre tienen serias dificultades para adaptar sus estructuras  y modelos mentales para que los profesionales del S.XXI expresen libremente todas sus capacidades, habilidades y potencial.  La mayoría de estas organizaciones viven procesos de tensión ya que conscientes de la imperiosa necesidad de transformación, el profundo arraigo de la tradición, el uso y la costumbre representan el más eficaz sistema de defensa ante cualquier atisbo de cambio y disrupción.

Por ello, cuanto más arraigados están los viejos paradigmas más disruptivo debe de ser el cambio si se quiere tener la mínima oportunidad de que el talento se exprese en libertad y se conecte de puertas para adentro…

Existe por lo tanto, una relación directamente proporcional entre la solidez de un modelo jerárquico y la intensidad del proceso disruptivo que se precisa para transformar ese contexto cultural.

A su vez, la coyuntura económica de los últimos años ha atenuado y mitigado sobresalientemente los movimientos migratorios del talento, si bien, el talento genuino, el más cotizado no ha cesado de contar con oportunidades para expresarse más allá de los límites definidos en cualquier organización-tipo. El talento, por encima de la virulencia y crudeza del mercado, siempre es líquido y encuentra las grietas para filtrarse y fluir…

Pero ahora entramos en un nuevo ciclo económico en el que las oportunidades aletargadas empiezan a emerger y a florecer aunque sea tímidamente. El talento se alzará en pie de guerra y reclamará lo que le pertenece: oportunidades y libertad de acción. Es una realidad incontestable, una consecuencia que sacudirá a todas las organizaciones por igual y contra la que resulta imposible resistirse…

Jerarquía: la inesperada jaula del talento

El modelo organizativo jerárquico caracterizado por un exceso de burocracia, ausencia de meritocracia y opacidad hacia el exterior, imperante en un gran número de empresas,  acabó convirtiéndose en una incómoda jaula para las capacidades excepcionales de muchos profesionales que se veían atrapadas en sistemas rígidos, muy procedimentados y autocráticos.

Solo aquellas organizaciones que en un ejercicio de honestidad, incapaces de ofrecer mejores condiciones de empleabilidad y proyectos suficientemente interesantes, abrieron las puertas para que su talento pudiese emigrar vieron como su imagen ganó enteros en forma de empleador de referencia o, incluso, fue precisamente su actitud aperturista y honesta la que sirvió para que muchos profesionales decidieran remar contra viento y marea hasta que la coyuntura del mercado les permitiese desplegar de nuevo su talento sin abandonar los confines de la organización.

Sin embargo, estas prácticas solo fueron desarrolladas por un reducido número de organizaciones, aquellas cuyos líderes entendieron que la mejor forma de “retener” el talento era dándole toda la libertad…

La redarquía del talento conectado…

3137651847_62864fda4bPero en la actualidad, al tiempo que se despiertan los mercados y mientras se multiplican las transacciones de puja por el talento, existen demasiados indicios de que el futuro inmediato nos depara otra realidad…

El talento se está conectando. Da igual que lo creamos o no. Todos los profesionales cuentan hoy con muchos más mecanismos para llevar a cabo ese ejercicio de conectividad. Un proceso que necesariamente trasciende al enésimo intento de “cautivar” y “retener” al talento. Los profesionales con talento se conectan entre sí con o sin red social corporativa, porque la tecnología social trasciende a la empresa y en la gran mayoría de ocasiones nuestros profesionales ya están conectados entre sí por encima de las herramientas que la organización es capaz de poner a su servicio…

Los modelos jerárquicos han incubado a muchos profesionales con capacidades excepcionales incapaces de liberar su talento encorsetados en departamentos estancos, incomprensibles procesos verticales de toma de decisión o en impecables pero poco operativas descripciones de puestos. Modelos organizativos rígidos, verticales, autocráticos en los que el talento ha esperado pacientemente su oportunidad…

Quizás estemos asistiendo al amanecer de un nuevo modelo para la expresión del talento. Ecosistemas de organización del trabajo en los que los profesionales con capacidades excepcionales se conectan entre sí a través de las infinitas posibilidades que ofrece la tecnología social.

Un amanecer con forma de empresas-proyecto; comunidades de práctica, aprendizaje o innovación; redes productivas; empresas nucleares donde se produce la libre interacción del talento más allá de si su procedencia es “externa” (knowmads, freelancers) o “interna” (intra-emprendedores, troyanos organizativos)…

Quizás estemos asistiendo al ocaso de los modelos jerárquicos tal y como hoy los conocemos… un atardecer que inevitablemente dará paso al amanecer de la redarquía del talento conectado…

Itinerarios líquidos: de la carrera a la aventura profesional

The Massive Glacier at DuskSegún los planteamientos del sociólogo y filósofo polaco Zygmunt Bauman, vivimos una modernidad líquida en la cual es necesario hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a los distintos cambios que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida.

Esta reflexión es la extrapolación de este enfoque al mundo del management y concretamente a la gestión de carreras profesionales por parte del área de RR.HH en las organizaciones.

Probablemente nos encontremos ante uno de los paradigmas que en materia de gestión de personas debe ser replanteado con mayor celeridad. La gestión de carreras profesionales con una orientación típicamente vertical que ha predominado en los últimos años debe ser repensada y consecuentemente rediseñada.

Aún a riesgo de generalizar, todavía, muchos profesionales y organizaciones siguen idealizando el crecimiento profesional en sentido vertical (ascendente por supuesto!)

Una titulación académica, un MBA o un postgrado de  especialización funcional, el dominio de uno o varios idiomas e idealmente una experiencia profesional internacional eran hasta hace poco tiempo ingredientes suficientes para asegurar, junto a un desempeño elevado y sostenido en el tiempo una progresiva asunción de responsabilidades dentro de cualquier organización.

En líneas generales, podríamos decir que, un profesional con un nivel de desempeño notable, que complementase su perfil con los ingredientes mencionados incrementaba sus probabilidades de ir subiendo peldaños en el escalafón de la estructura. Era una cuestión de tiempo. Sin embargo, en los últimos años se han producido también una serie de cambios que invitan a pensar que las probabilidades de que ese paradigma de ascensión vertical se cumpla son cuantitativa y cualitativamente mucho menores…

5 hechos que invitan a cuestionar el concepto de carrera profesional

1.- Overbooking de talento

La crisis que ha azotado a la mayoría de mercados e industrias ha obligado a realizar ajustes organizativos más o menos drásticos, dirigidos a reducir una estructura de costes insostenible por la bajada de ingresos o la reducción de márgenes de beneficio. Las empresas que combatieron en la popular guerra por el talento incorporaron en aquel entonces profesionales brillantes para liderar y hacer frente a los ambiciosos proyectos de expansión y crecimiento que componían su hoja de ruta.

Sin embargo y a raíz de los efectos directos y colaterales de la crisis económica que hemos atravesado  el negocio se vio obligado a cambiar de rumbo. La complejidad de los proyectos había menguado proporcionalmente a la cifra de negocio. Había overbooking de talento y era necesario dejar pasajeros en tierra en espera del siguiente vuelo…

2.- Inflación de la estructura organizativa

La proliferación de titulados superiores procedentes de la generaciones “baby boomers” y “X”, ha forjado durante las últimas décadas en muchos países el capital humano de mayor cualificación conocido hasta el momento. Sin embargo, el crecimiento organizativo en muchas ocasiones presenta límites que cuesta reconocer. Techos de cristal que impactan directamente en el crecimiento de la estructura organizativa y que, por lógica, acaban por transformarse en cuellos de botella para que muchos profesionales continúen su escalada vertical asumiendo responsabilidades de mando intermedio o Dirección.

Muchas empresas que años atrás  habían diseñado estrategias de reclutamiento para inyectar el talento que asegurase su crecimiento y expansión, comenzaron a preguntarse tras recibir los primeros latigazos de la crisis cómo alimentar ese apetito de crecimiento (vertical obviamente…) de un porcentaje considerable de sus profesionales…

En su intento por “retener” el talento incorporado (craso error…) muchas empresas decidieron hacer “sitio para todos”… creando más capas y niveles de management y, por lo tanto, incrementando la inflación de su estructura jerárquica y piramidal. No resultaba difícil encontrar muchas organizaciones con… (Permitidme la expresión)…”más jefes que indios”…

3.- El mito del concepto “Manager” como sinónimo de éxito profesional.paisajes_a_vista_de_pajaro_ii_778015955_650x

Pero no fueron solo las empresas (y, por elevación sus profesionales…) las únicas responsables de crear y alimentar el paradigma de la carrera profesional vertical… Todo el modelo social, desde el sistema educativo pasando por los esquemas de valores y reconocimiento social, contribuyeron a idealizar el hecho de que una carrera profesional satisfactoria requería acabar siendo Director o, como poco, Jefe de algo; bien fuese en un entorno de producción o en la economía del conocimiento, ostentar el título de Manager era sinónimo de éxito. Progresivamente, se fue forjando el mito de que ser llamado Manager era sinónimo de realización profesional…y por lo tanto… de éxito.

4.- Delayering: Reducción de los niveles jerárquicos.

Mientras todo esto sucedía, muchos profesionales que permanecían en sus empresas y no eran pasto de las llamas del mercado, vieron como los procesos de “delayering” (reducción del número de capas organizativas) consecuencia de la reestructuración imperante no solamente  contribuía a retrasar o disipar sus opciones de crecimiento vertical en la empresa, sino que además en muchos casos les llevaba a dar un paso atrás bajando uno o varios peldaños en la estructura – movimiento que suponía un golpe bajo a la línea de flotación de un ego profesional alimentado por el mito del “Manager” como sinónimo de éxito y status social…

Casi sin previo aviso y por circunstancias del nuevo guión dictado por un mercado en profunda metamorfosis, la organización comenzaba a aplanarse y achatarse limitando las posibilidades de crecimiento…vertical y ascendente lógicamente…

5.- Aparición de nuevos modelos organizativos y freelancers.

Como consecuencia de esta situación, el cambio de época al que asistimos comenzó a provocar la aparición de nuevos modelos de gestión.

La necesidad de innovar los procesos de negocio y las estructuras organizativas se convirtió en un mecanismo de supervivencia a un mercado y ecosistema empresarial en construcción. De esta manera, cada vez proliferan más las estructuras organizativas redárquicas, empresas-proyecto como modelos que impulsan la co-cultura (colaboración, conversación, comunicación y conectividad) y que se apoyan en la tecnología social (redes sociales internas y externas) como generadores de organizaciones más abiertas y colaborativas.

La organización en red cobra auge como alternativa a la organización jerárquica, al igual que muchos profesionales, que, en ausencia de opciones de empleabilidad convencionales en un mercado laboral devastado, decidieron reconvertirse a “freelancers” o “knowmads” poniendo a disposición del mercado las altas prestaciones de su conocimiento exclusivo  como alternativa a una contratación por cuenta ajena casi imposible…

De la carrera vertical a la aventura profesional…

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En resumen, en los últimos años, muchos profesionales con desempeño excepcional y una cualificación abrumadora en sus respectivos perfiles, ha visto como los vaivenes del mercado dirigieron a sus empresas a tomar decisiones no previstas inicialmente en su hoja de ruta que a su vez les empujaron a un mercado laboral en barbecho hasta nueva orden. Un mercado con escasas o nulas alternativas de crecimiento profesional, al menos en la forma en que habían idealizado años atrás… vertical y ascendente.

A pesar de todo lo expuesto anteriormente, las carreras profesionales verticales no van a desaparecer; en tanto en cuanto las estructuras organizativas mantengan su forma piramidal y las empresas vuelvan a la senda del crecimiento (eso sí… contenido probablemente) siempre habrá alternativas de crecimiento vertical-ascendente.

No resulta descabellado pensar que las probabilidades de crecer profesionalmente de manera vertical, aun existiendo, serán menores que hace unos años… sin embargo… aparecen nuevas formas de enriquecimiento profesional…

Trabajar como directivo o mando intermedio durante unos años…

Cesar esa actividad y pasar a trabajar como profesional independiente prestando servicios de alto valor añadido para una o varias empresas, mejor dicho… clientes…

Regresar tras una etapa como “freelancer” a la empresa privada en un rol de Interim Manager…

Y, tras un periodo de “interim”, trabajar en un proyecto en red con otros especialistas, mientras en paralelo se es colaborador, socio-fundador o inversor en una start-up (ubicada incluso en otro país por aquello de la globalidad…)…

Generar conocimiento y distribuirlo a través de plataformas de aprendizaje virtual…,

Para incluso llegar a vincularse de nuevo a otra empresa por cuenta ajena…

Y… la combinación aleatoria de todas esas alternativas y otras que todavía ni siquiera han aparecido en la actualidad… están dando lugar a  itinerarios profesionales líquidos, propios de profesionales que fluyen por diferentes territorios y que se adaptan a la orografía cada vez más abrupta del mercado…

Itinerarios líquidos tan legítimos como ese paradigma vertical que edificamos y construimos entre todos años atrás…

Parece razonable pensar que los cambios acaecidos en los últimos años están transformando el concepto de “carrera profesional” tal y como lo conocíamos hasta ahora…

Parece razonable desmitificar la idea de que la plenitud profesional se alcanza asumiendo galones y subiendo peldaños en la pirámide organizativa… puede que ahora, la plenitud profesional se alcance desde múltiples y diversas perspectivas…

Parece razonable pensar que la carrera profesional es cada vez menos una carrera… y más una especie de aventura, a largo plazo, que bien merece la pena disfrutar; una aventura con obstáculos e imprevistos constantes en terrenos desconocidos que obliga a estar en constante preparación, desarrollando nuestras habilidades y competencias…  

Una aventura también emocional en la que como indica Bauman, la adaptación al entorno, la flexibilidad y versatilidad para hacer frente a los cambios son determinantes…

Seamos permeables a los cambios…es probable que la solidez de nuestra carrera profesional dependa exclusivamente de que nuestra actitud sea flexible, versátil…y por supuesto…líquida.

 

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/95572727@N00/3905166415/»>Stuck in Customs</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

Este post es una adaptación de un artículo publicado en exclusiva para el blog Glocal Thinking de Meta4 en el mes de Febrero de 2014

2.0: Redarquía a través de la «RH-evolución»

juan-carlos-chourio-moreno-mesa-de-billarCuando Tim Berners-LeeRobert Cailliau crearon la Web en los años 90, no podían imaginar en qué medida esta, y su evolución, impactarían en los paradigmas de gestión unas décadas más tarde. La evolución de la tecnología World Wide Web derivó en el año 2004 en el concepto Web 2.0, concepto que hoy ya forma parte de nuestra vida cotidiana.

Para poder contextualizar de forma adecuada en qué medida repercute la idea de la Web 2.0 en los modelos de management conviene recordar los principios que Tim O’Reilly, John Battelle y Dale Dougherty atribuyeron a las aplicaciones Web 2.0: La comunidad como plataforma, “arquitectura de participación”, desarrolladores independientes, modelos de negocio con capacidad para redifundir contenidos y beta permanente.

Obviamente, esta contextualización histórica nos permite entender que hablar de Management, Organizaciones y RR.HH 2.0 es algo de mayor calado que unos conceptos de moda.

En otras palabras, hablar de management 2.0 y, por lo tanto de Gestión de RR.HH. 2.0 implica trasladar los atributos que definen la Web 2.0 al mundo del management, lo que significa en otras palabras la incorporación de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman las organizaciones.

Atributos del Management 2.0 & Redarquía

Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación, Interacción (entre otros) son por lo tanto los atributos, rasgos y señas de identidad de una filosofía de gestión de personas a la que más comúnmente llamamos RR.HH 2.0.

Solo existe un tipo de estructura organizativa capaz de albergar los comportamientos asociados a la filosofía de la web 2.0: La Redarquía. Y, sucede que, cuando hablamos de redarquía, como modelo organizativo que pivota alrededor de las interacciones entre múltiples actores que comparten su conocimiento a través de conversaciones de forma abierta y transparente sin que prevalezca el poder de unos sobre otros… la distancia a la que se encuentran la mayoría de organizaciones y empresas de este modelo, se mide en años luz…

Sin embargo, el mercado caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y el cambio obliga a que las organizaciones, y por lo tanto, sus profesionales, respondan ante él de forma más ágil, dinámica y flexible para seguir siendo competitivos o incluso para sobrevivir.

Esta es la razón por la que cualquier empresa que quiera adaptarse a las nuevas reglas del mercado debe plantearse con urgencia la forma de transitar su modelo de management todavía anclado en la Jerarquía: un modelo en el que las transacciones son unidireccionales y se sustentan en el ejercicio de la autoridad, la relación de ordeno y mando, la supremacía del monólogo y la falta de participación abierta… hacía un modelo de gestión en redarquía.

La transición hacía la Redarquía: Evolucionando 4 Procesos en RR.HH

La pregunta es, ¿Cómo es posible transitar de la jerarquía a la redarquía? Estas son algunas acciones, prácticas o revisión de procesos en gestión de RR.HH que pueden ser relevantes para llevar a cabo la transición hacia este modelo.

1.-Implantación de Redes Sociales Corporativas:

No se trata ni mucho menos de la panacea ni del bálsamo de fierabrás que por arte de magia sanará a la organización o transformará la gestión jerárquica en redárquica, pero sin duda alguna, cualquier intento de aproximación a los comportamientos que conllevan los atributos que caracterizan el management 2.0 pasa por la implantación exitosa de la tecnología social en la empresa, ya que, sencillamente, la tecnología social representa el vehículo natural por el que transitan comportamientos cómo la colaboración, la participación y la transparencia.3891830619_af37ac736e

La probabilidad de que estos atributos permeabilicen en un entorno organizativo caracterizado por la jerarquía sin la implantación de redes sociales corporativas (Tecnología social) es muy limitada. Una red social corporativa representa la principal palanca de cambio y transformación cultural hacia modelos colaborativos en Red. Son vehículos que no solamente permiten el flujo de información sino la transformación de comportamientos.

La implantación de una red social corporativa de forma coherente y la arquitectura de procesos asociada permiten incrementar las probabilidades de transitar de un modelo basado en la jerarquía hacia un modelo basado en la redarquía.

2.-Flexibilización del proceso de Descripción de Puestos:

El modelo tradicional de definición de puestos de trabajo responde a una necesidad de acotar las tareas y responsabilidades asociadas a los profesionales de la empresa para su mejor control y supervisión.

Parece lógico pensar que una organización que tiene que reaccionar más rápida y ágilmente a los cambios del entorno, debería contar con procesos más laxos y menos rígidos en la descripción de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores.

En la revisión de este proceso caben varias alternativas… desde la revisión constante y abierta por parte del área de RRHH (tal y como la conocemos hoy) de las descripciones de puestos, hasta la liberalización extrema del proceso, siendo cada profesional el responsable de revisar y describir sus propias tareas y responsabilidades.

Dicho de otro modo, el contenido de los puestos en forma de tareas y responsabilidades debe adaptarse a las necesidades del mercado casi a diario, razón por la que una descripción de puestos rígida y anualizada (no nos engañemos, raramente revisada…) es el mecanismo más adecuado para la obsolescencia y la reactividad a los cambios.

Imagen1La necesidad de definir y describir estáticamente (para supervisar y controlar) qué debe hacer cada puesto no solamente no contribuye al propósito de la supervivencia, sino que lo obstaculiza. La rigidez en la descripción de puestos, debe dar paso a una relajación de ese proceso, fomentando la adaptabilidad y el concepto de beta permanente… convirtiéndolo en un proceso no solo dinámico, sino en constante revisión.

3.- Integración de Formación y Aprendizaje:

En el marco del management 2.0, el concepto de formación da paso cada vez más al concepto de aprendizaje, mejor dicho… de auto-aprendizaje. El tradicional proceso mediante el que RR.HH.  pregunta a la Organización qué formación necesita, traduciendo este input en un Plan de Formación seguirá vigente…pero la necesidad de reciclaje constante exigirá soluciones más proactivas por parte de los profesionales.

La transición de la formación al aprendizaje invita a que se establezcan pilotos en colectivos clave: la aplicación de estos pilotos tendrá sentido en colectivos del tipo High potentials, High performers o integrantes de planes de sucesión; RR.HH deberá actuar como guía en el proceso de construcción de los itinerarios de aprendizaje de estos profesionales, dándoles soporte en la definición y construcción de sus PLE`s (Personal Learning Environments) utilizando como no, la web social como principal herramienta para ello (pero no la única…).

De esta forma, en la empresa habrá profesionales que asumirán las riendas de su aprendizaje, incorporando varios de los atributos clave en el modelo organizativo redárquico: el aprendizaje y la independencia o autonomía para la construcción del mismo, actuando, en paralelo como la cadena de transmisión de la independencia en términos de aprendizaje hacia el resto de la organización.

4.- Naturalización del proceso de Evaluación del Desempeño.

Sin duda, uno de los procesos de gestión de RR.HH llamado a reinventarse o redefinirse por completo en el marco de esta transición. Desarrollar la redarquía como modelo organizativo que alberga comportamientos que permiten reaccionar y sobrevivir al cambio, no implica perder foco en la consecución de resultados ni mucho menos en la monitorización de los mismos.

Sin embargo el proceso mayormente instaurado en el que un “mando” asigna objetivos anualmente de una forma “consensuada” con un “colaborador” para realizar su revisión a través de dos conversaciones dentro de un ejercicio, se convierte en un proceso ridículo o carente de valor en un entorno organizativo en el que los objetivos de negocio pueden oscilar vertiginosamente.

Naturalizar el cuadriculado proceso de evaluación del desempeño pasa por naturalizar la interacción que se establece entre “mando” y “colaborador” haciendo que ambos actores mantengan tantas conversaciones como sea necesario utilizando todos los medios a su alcance…entre otros, como era de esperar, la tecnología social.

Una organización que tiene que reaccionar con flexiblidad al mercado no puede permitirse el lujo de revisar bianualmente la pertinencia de los objetivos de sus profesionales.social influence

El área de gestión de Personas nunca ha contado con una herramienta tan poderosa para provocar conversaciones de forma natural entre sus profesionales. Conversaciones transparentes cuyo propósito es asegurar que se camina en la dirección correcta para la consecución de resultados. La transparencia en el grado de alcance y la capacidad de adaptación al target es la mejor forma de asegurar el alcance de los objetivos. La conversación y la transparencia son atributos al servicio del negocio.

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Rediseñar estos procesos en gestión de RR.HH. no asegura la transición hacia un modelo en Redarquía, pero su incorporación en la dinámica de la gestión de una organización permitirán que progresivamente vayan permeabilizando los atributos y señas de identidad del paradigma 2.0… que, a su vez, consolidarán el auge de comportamientos propios de un modelo de organización basado en la Redarquía… dónde Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación e Interacción se convierten en los atributos que permiten la adaptación a un mercado que reclama y reivindica cada vez con más fuerza la transformación de nuestras organizaciones. 

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