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Los 10 mandamientos de la Transformación Digital

splitting_the_red_sea2Es la hora de la digitalización. Ser analógico es sinónimo de extinción. Ha llegado el momento de que profesionales y empresas se transformen; y la supervivencia pasa por la transformación digital.

Afirmaciones y titulares semi-apocalípticos que cobran fuerza mientras alimentamos la tendencia de que la digitalización es el nuevo mantra del management.

En un mundo en el que la tecnología se inyecta en nuestro ADN por momentos, resulta sencillo pensar qué digitalizarse es estar a la última en cuanto a utilización de dispositivos individual y empresarialmente, se trata de convertirse en teky para redimirnos del pecado analógico.

Y así, hacemos una peligrosa simplificación de una realidad social y empresarial sustancialmente más compleja. Ataviarnos con todo tipo de gadgets de última generación, vivir a golpe de “App”, virtualizar nuestra identidad en diferentes redes sociales y liderar la cruzada en pos de la tecnología social dentro de nuestras empresas nos convierte en los más vanguardistas del lugar… y ¡sin más! ya somos digitales…

Muchas empresas y profesionales están cayendo en la peligrosa trampa de pensar que transformarse digitalmente consiste en incorporar masivamente la tecnología de vanguardia en su estilo de vida  individual y colectivo.

Sin embargo puede que la digitalización entrañe un proceso algo más sofisticado… un proceso de transformación mucho más laborioso que tiene lugar a golpe de atributos y comportamientos en los que el uso de la tecnología no es más que una herramienta al servicio de la evolución… y nunca un fin en sí mismo…

Nuestro mundo ha cambiado y sigue haciéndolo a una velocidad que hace unas décadas nos hubiese costado imaginar. Esta es una realidad innegable. Una realidad que genera un nuevo modelo social, y, por lo tanto, un nuevo modelo empresarial. Un modelo caracterizado por una serie de atributos que dan lugar a una nueva forma de entender el mundo y también la empresa.

Ahí radica la auténtica transformación digital… y estos podrían ser sus diez mandamientos 😉

  1. Colaborarás por encima de todas las cosas. Colaborar sin esperar nada a cambio, ofreciendo siempre la mejor versión de nosotros mismos. Porque solo a través de comportamientos colaborativos seremos capaces de abordar una realidad cada vez más compleja.
  2. No tomarás la Transparencia en vano. Transparencia en nuestra forma de ser y de expresarnos. Porque ocultar la información ya no es sinónimo de poder sino de ignorancia. Transparencia sin dobleces, sin máscaras, sin desempeñar ningún papel.
  3. Participarás activamente para alcanzar los objetivos comunes. Participación activa para poner la inteligencia individual al servicio de la inteligencia colectiva. Las actitudes reactivas, esperar de brazos cruzados o mirar los toros desde la barrera son comportamientos estériles en un contexto de cambio permanente.
  4. No consentirás la cerrazón mental. Es vital la apertura física, pero sobre todo a mental a una nueva realidad. Una organización abierta, necesita mentes abiertas. Abrirse a nuevos enfoques, a nuevas perspectivas, a lo diferente, a lo que no sabemos, a lo que nos incomoda. Una actitud abierta no es intercambiar tarjetas de visita, es estar dispuesto a desmontar nuestras creencias.
  5. No estigmatizarás el error. En un contexto con escasez de certezas equivocarse sin penalizar el error es el mejor mecanismo para impulsar la innovación. Sin innovación, no es viable ningún proceso de transformación, por ello es necesario el error como mecanismo de evolución.
  6. Honrarás la adaptabilidad. En un contexto dominado por la volatilidad, en el que todo es más efímero y menos sólido -una modernidad líquida citando a Bauman – adaptarse no es encajar en un molde para el que no hemos sido diseñados, sino construir con nuestras manos una nueva realidad. 
  7. Desearás el conocimiento del prójimo. Aprender de forma constante. Vivir en beta. Entender que lo que creemos saber ha de ser sistemáticamente revisado y renovado. Aprender a aprender de nuestra comunidad y a través de nuestra red en un mundo global e hiperconectado.
  8. Conversarás por encima de todas las cosas. Conversaciones poderosas para generar valor. Conversar para ayudar a desarrollar a los demás. Conversar para ofrecer conocimiento y nuevos planteamientos. Conversar para evolucionar lo colectivo no para alimentar el ego.
  9. Practicarás y permitirás la disrupción. Disrupción para rebelarse contra lo pre-establecido.. Ser disruptivo desde una perspectiva constructiva: criticar la falta de crítica y practicar la honestidad radical, decir la verdad, sin edulcorar la realidad es imprescindible para transformar.
  10. Consentirás la autenticidad y la originalidad siendo uno mismo. Lo genuino cobra valor en un contexto que nos invita a estar en constante reinvención. Crear, imaginar y dar rienda suelta a toda nuestra imaginación, liberando nuestra autenticidad y nuestro yo más genuino.

La transformación digital requiere ante todo un cambio de enfoque, vivir en primera persona una serie de atributos, transformándolos incluso en mandamientos.

Es imprescindible entender que la utilización masiva y compulsiva de la tecnología no conseguirá per se la evolución de nuestras organizaciones y de sus profesionales, pero tampoco debemos olvidar que la tecnología es un vehículo imprescindible para transportar con mayor rapidez y dinamismo estos comportamientos.

La transformación digital de la que todo el mundo habla no está escrita en forma de tablas de la ley, tampoco se abrirán las aguas para atravesar el océano analógico y alcanzar la digitalización prometida. Se trata de un proceso colectivo, pero que empieza en cada uno de nosotros, entendiendo que el mundo ha cambiado y que, como dijo Mosiri Cabezas hace unas semanas en una reflexión en la que está inspirada esta entrada, Digital es sobre todo una actitud, una forma de entender y vivir en una sociedad diferente.

Transformando RR.HH: Querer o no querer… esa es la cuestión

calavera5Las empresas están cambiando porque las personas, nuestra forma de comunicarnos y nuestra forma de relacionarnos están cambiando. Creo que nadie en su sano juicio pondría en tela de juicio esta afirmación fundada en innumerables datos observables a simple vista.

La economía del conocimiento ya es una realidad en muchas industrias y geografías. El conocimiento ya es, por lo tanto, la principal materia prima de muchas empresas obligadas a renovar sus productos y servicios… y, obviamente, las personas son el eje fundamental para generar, desarrollar y optimizar ese conocimiento, transformándolo en productos y servicios que satisfagan las necesidades derivadas de un nuevo modelo social. 

Desde esta contundente pero objetiva perspectiva, pretender que la función de RR.HH continúe aportando valor a las empresas haciendo lo mismo que ha venido haciendo en las últimas décadas suena a broma del mal gusto.

La necesidad de redefinir la propuesta de valor de la función organizativa destinada a la gestión de las personas dentro de una empresa no es una moda, es una necesidad perentoria que se entiende perfectamente cuando se toma consciencia de cómo la economía del conocimiento está transformando el concepto de empresa y los comportamientos que las personas llevan a cabo dentro de ella.

Y, cuando en el marco de esta economía del conocimiento, las personas, sus capacidades y el talento que atesoran se convierten en la clave de la gestión de cualquier organización, entonces sucede que los profesionales de RR.HH ya no se enfrentan al dilema de «ser o no ser»…, ésta ya no es la cuestión…

El dilema del querer…

En la organización del S.XXI las personas que trabajan con, por y para potenciar las capacidades, el talento y el conocimiento de otros… sencillamente están llamados a SER protagonistas indiscutibles de la supervivencia y del éxito de sus organizaciones.

Pero existe una variable absolutamente determinante para que los profesionales del área de RR.HH jueguen el papel crucial que les ha otorgado esta caprichosa economía del conocimiento.

Despejada la incógnita del ser o no ser,  muchos de ellos se encuentran frente a un nuevo dilema, una encrucijada que sólo cada uno de ellos a título individual puede resolver. El nuevo dilema es “querer o no querer” esta es la auténtica cuestión:

  • Querer o no querer digitalizar su forma de comportamiento y ayudar al resto de la organización a hacerlo para incrementar la velocidad de crucero en la gestión del conocimiento y la optimización del mismo.
  • Querer o no querer desarrollar una cultura innovadora utilizando su propia apertura mental a otros ecosistemas y conocimiento, y siendo la fuerza motriz que impulse a los miembros de la empresa a generar relaciones con otros entornos y profesionales contaminándose de otras perspectivas y formas de entender la realidad.
  • Querer o no querer fomentar la honestidad radical y la práctica de la desobediencia inteligente y estar dispuesto a asumir cierto nivel de irreverencia y rebeldía en primera persona cuestionando y alterando el statu quo
  • Querer o no querer trabajar en modelos organizativos más planos y democráticos que permitan el arraigo de comportamientos más colaborativos y menos autocráticos.
  • Querer o no querer relajar los límites de las descripciones de puestos, tareas y responsabilidades que encorsetan la libertad de acción del talento que poseen muchos profesionales y difuminar las gruesas líneas rojas que separan lo que hace uno de lo que hace otro para fomentar comportamientos más cooperativos.
  • Querer o no querer dedicar su tiempo a tener conversaciones de valor con los profesionales de la empresa que permitan poner el foco en descubrir el talento de estos y por supuesto dedicar su tiempo a fomentar la conexión del talento de esos profesionales entre sí.
  • En definitiva, querer o no querer asumir el riesgo asociado a liderar e impulsar el proceso de cambio dentro de su empresa, abandonar la zona de confort en la que muchos profesionales viven cómodamente instalados y coger las riendas de su propia transformación.

Todo profesional es dueño de sus comportamientos. Cada persona tiene la capacidad de alterar o no su voluntad de acción, probablemente nuestro más preciado tesoro.

Las nuevas herramientas y los nuevos procesos que permiten construir una nueva propuesta de valor en el área de gestión de personas ya están al alcance de cualquiera: redes sociales corporativas, modelos organizativos colaborativos y participativos, nuevos esquemas competenciales, design thinking, redes de conocimiento virtuales, think tanks y un larguísimo etcétera de métodos, técnicas y medios accesibles a tan solo un click.

Pero todo se reduce a ese nuevo y desafiante dilema, a estar dispuesto a negociar con nuestro propio ego y a no hacerlo con nuestros miedos para que nuestros pensamientos sean diferentes y, por lo tanto, también lo sean nuestros comportamientos.

Estar dispuesto a poner en riesgo eso a lo que llamamos estatus y que nos da tranquilidad pero desde el que no generamos los cambios necesarios, o por el contrario, estar dispuestos a exponernos haciendo lo que realmente hay que hacer y no tanto lo que se espera de nosotros.

Ésta y no otra es ya la cuestión para transformar RR.HH, sencillamente querer o no querer…

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Esta entrada fue publicada originalmente en el numero de Noviembre del Observatorio de Recursos Humanos

2.0: Redarquía a través de la «RH-evolución»

juan-carlos-chourio-moreno-mesa-de-billarCuando Tim Berners-LeeRobert Cailliau crearon la Web en los años 90, no podían imaginar en qué medida esta, y su evolución, impactarían en los paradigmas de gestión unas décadas más tarde. La evolución de la tecnología World Wide Web derivó en el año 2004 en el concepto Web 2.0, concepto que hoy ya forma parte de nuestra vida cotidiana.

Para poder contextualizar de forma adecuada en qué medida repercute la idea de la Web 2.0 en los modelos de management conviene recordar los principios que Tim O’Reilly, John Battelle y Dale Dougherty atribuyeron a las aplicaciones Web 2.0: La comunidad como plataforma, “arquitectura de participación”, desarrolladores independientes, modelos de negocio con capacidad para redifundir contenidos y beta permanente.

Obviamente, esta contextualización histórica nos permite entender que hablar de Management, Organizaciones y RR.HH 2.0 es algo de mayor calado que unos conceptos de moda.

En otras palabras, hablar de management 2.0 y, por lo tanto de Gestión de RR.HH. 2.0 implica trasladar los atributos que definen la Web 2.0 al mundo del management, lo que significa en otras palabras la incorporación de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman las organizaciones.

Atributos del Management 2.0 & Redarquía

Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación, Interacción (entre otros) son por lo tanto los atributos, rasgos y señas de identidad de una filosofía de gestión de personas a la que más comúnmente llamamos RR.HH 2.0.

Solo existe un tipo de estructura organizativa capaz de albergar los comportamientos asociados a la filosofía de la web 2.0: La Redarquía. Y, sucede que, cuando hablamos de redarquía, como modelo organizativo que pivota alrededor de las interacciones entre múltiples actores que comparten su conocimiento a través de conversaciones de forma abierta y transparente sin que prevalezca el poder de unos sobre otros… la distancia a la que se encuentran la mayoría de organizaciones y empresas de este modelo, se mide en años luz…

Sin embargo, el mercado caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y el cambio obliga a que las organizaciones, y por lo tanto, sus profesionales, respondan ante él de forma más ágil, dinámica y flexible para seguir siendo competitivos o incluso para sobrevivir.

Esta es la razón por la que cualquier empresa que quiera adaptarse a las nuevas reglas del mercado debe plantearse con urgencia la forma de transitar su modelo de management todavía anclado en la Jerarquía: un modelo en el que las transacciones son unidireccionales y se sustentan en el ejercicio de la autoridad, la relación de ordeno y mando, la supremacía del monólogo y la falta de participación abierta… hacía un modelo de gestión en redarquía.

La transición hacía la Redarquía: Evolucionando 4 Procesos en RR.HH

La pregunta es, ¿Cómo es posible transitar de la jerarquía a la redarquía? Estas son algunas acciones, prácticas o revisión de procesos en gestión de RR.HH que pueden ser relevantes para llevar a cabo la transición hacia este modelo.

1.-Implantación de Redes Sociales Corporativas:

No se trata ni mucho menos de la panacea ni del bálsamo de fierabrás que por arte de magia sanará a la organización o transformará la gestión jerárquica en redárquica, pero sin duda alguna, cualquier intento de aproximación a los comportamientos que conllevan los atributos que caracterizan el management 2.0 pasa por la implantación exitosa de la tecnología social en la empresa, ya que, sencillamente, la tecnología social representa el vehículo natural por el que transitan comportamientos cómo la colaboración, la participación y la transparencia.3891830619_af37ac736e

La probabilidad de que estos atributos permeabilicen en un entorno organizativo caracterizado por la jerarquía sin la implantación de redes sociales corporativas (Tecnología social) es muy limitada. Una red social corporativa representa la principal palanca de cambio y transformación cultural hacia modelos colaborativos en Red. Son vehículos que no solamente permiten el flujo de información sino la transformación de comportamientos.

La implantación de una red social corporativa de forma coherente y la arquitectura de procesos asociada permiten incrementar las probabilidades de transitar de un modelo basado en la jerarquía hacia un modelo basado en la redarquía.

2.-Flexibilización del proceso de Descripción de Puestos:

El modelo tradicional de definición de puestos de trabajo responde a una necesidad de acotar las tareas y responsabilidades asociadas a los profesionales de la empresa para su mejor control y supervisión.

Parece lógico pensar que una organización que tiene que reaccionar más rápida y ágilmente a los cambios del entorno, debería contar con procesos más laxos y menos rígidos en la descripción de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores.

En la revisión de este proceso caben varias alternativas… desde la revisión constante y abierta por parte del área de RRHH (tal y como la conocemos hoy) de las descripciones de puestos, hasta la liberalización extrema del proceso, siendo cada profesional el responsable de revisar y describir sus propias tareas y responsabilidades.

Dicho de otro modo, el contenido de los puestos en forma de tareas y responsabilidades debe adaptarse a las necesidades del mercado casi a diario, razón por la que una descripción de puestos rígida y anualizada (no nos engañemos, raramente revisada…) es el mecanismo más adecuado para la obsolescencia y la reactividad a los cambios.

Imagen1La necesidad de definir y describir estáticamente (para supervisar y controlar) qué debe hacer cada puesto no solamente no contribuye al propósito de la supervivencia, sino que lo obstaculiza. La rigidez en la descripción de puestos, debe dar paso a una relajación de ese proceso, fomentando la adaptabilidad y el concepto de beta permanente… convirtiéndolo en un proceso no solo dinámico, sino en constante revisión.

3.- Integración de Formación y Aprendizaje:

En el marco del management 2.0, el concepto de formación da paso cada vez más al concepto de aprendizaje, mejor dicho… de auto-aprendizaje. El tradicional proceso mediante el que RR.HH.  pregunta a la Organización qué formación necesita, traduciendo este input en un Plan de Formación seguirá vigente…pero la necesidad de reciclaje constante exigirá soluciones más proactivas por parte de los profesionales.

La transición de la formación al aprendizaje invita a que se establezcan pilotos en colectivos clave: la aplicación de estos pilotos tendrá sentido en colectivos del tipo High potentials, High performers o integrantes de planes de sucesión; RR.HH deberá actuar como guía en el proceso de construcción de los itinerarios de aprendizaje de estos profesionales, dándoles soporte en la definición y construcción de sus PLE`s (Personal Learning Environments) utilizando como no, la web social como principal herramienta para ello (pero no la única…).

De esta forma, en la empresa habrá profesionales que asumirán las riendas de su aprendizaje, incorporando varios de los atributos clave en el modelo organizativo redárquico: el aprendizaje y la independencia o autonomía para la construcción del mismo, actuando, en paralelo como la cadena de transmisión de la independencia en términos de aprendizaje hacia el resto de la organización.

4.- Naturalización del proceso de Evaluación del Desempeño.

Sin duda, uno de los procesos de gestión de RR.HH llamado a reinventarse o redefinirse por completo en el marco de esta transición. Desarrollar la redarquía como modelo organizativo que alberga comportamientos que permiten reaccionar y sobrevivir al cambio, no implica perder foco en la consecución de resultados ni mucho menos en la monitorización de los mismos.

Sin embargo el proceso mayormente instaurado en el que un “mando” asigna objetivos anualmente de una forma “consensuada” con un “colaborador” para realizar su revisión a través de dos conversaciones dentro de un ejercicio, se convierte en un proceso ridículo o carente de valor en un entorno organizativo en el que los objetivos de negocio pueden oscilar vertiginosamente.

Naturalizar el cuadriculado proceso de evaluación del desempeño pasa por naturalizar la interacción que se establece entre “mando” y “colaborador” haciendo que ambos actores mantengan tantas conversaciones como sea necesario utilizando todos los medios a su alcance…entre otros, como era de esperar, la tecnología social.

Una organización que tiene que reaccionar con flexiblidad al mercado no puede permitirse el lujo de revisar bianualmente la pertinencia de los objetivos de sus profesionales.social influence

El área de gestión de Personas nunca ha contado con una herramienta tan poderosa para provocar conversaciones de forma natural entre sus profesionales. Conversaciones transparentes cuyo propósito es asegurar que se camina en la dirección correcta para la consecución de resultados. La transparencia en el grado de alcance y la capacidad de adaptación al target es la mejor forma de asegurar el alcance de los objetivos. La conversación y la transparencia son atributos al servicio del negocio.

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Rediseñar estos procesos en gestión de RR.HH. no asegura la transición hacia un modelo en Redarquía, pero su incorporación en la dinámica de la gestión de una organización permitirán que progresivamente vayan permeabilizando los atributos y señas de identidad del paradigma 2.0… que, a su vez, consolidarán el auge de comportamientos propios de un modelo de organización basado en la Redarquía… dónde Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación e Interacción se convierten en los atributos que permiten la adaptación a un mercado que reclama y reivindica cada vez con más fuerza la transformación de nuestras organizaciones. 

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