Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Formación

Tu Entorno Personal de Aprendizaje lo define tu HAZtitud!

niao-pintandoLa paradoja de la infoxicación…

La velocidad del cambio a la que estamos expuestos como profesionales no solo se ha convertido en la única variable constante de nuestra realidad sino que además puede que se esté convirtiendo en un poderoso factor de riesgo si no sabemos gestionar esa velocidad de una forma adecuada e inteligente…

En este contexto, un reducido número de profesionales miran al cielo y claman por una solución mágica que les permita no morir “infoxicados”; mientras tanto, la gran mayoría ni siquiera es consciente de que su supervivencia a largo plazo en el mercado depende precisamente de su capacidad para gestionar este tsunami de conocimiento.

Lo cierto es que, más allá del grado de aversión hacia esa velocidad de crucero a la que se desarrollan los acontecimientos y la velocidad supersónica con la que se genera, difunde y transforma el conocimiento, resulta paradójico que la única alternativa que tenemos precisamente para no sucumbir a este ritmo frenético y vertiginoso que impone la economía del conocimiento consista precisamente en exponernos, captar y procesar el mayor volumen de información  posible.

Gestionar el conocimiento es aprender a aprender…

En paralelo, las empresas siguen luchando contra los elementos, tratando de reconstruir sus propuestas de valor en un mercado diferente, con nuevas reglas, con nuevos jugadores, con nuevos límites, o, mejor dicho, sin ellos…

Nunca antes fue tan necesario innovar, redefinir procesos, replantear productos y servicios o sencillamente crear unos nuevos…

Nunca antes fue tan necesario aprender a aprender de forma diferente, comprender que los modelos convencionales de adquisición de conocimiento dentro de las organizaciones han quedado obsoletos. Detectar necesidades, confeccionar un plan de formación y servir en bandeja de plata un menú de contenidos se ha convertido en un proceso poco efectivo para hacer frente a la complejidad y al cambio al que estamos expuestos.

Las organizaciones solo tendrán capacidad de reacción al mercado si sus profesionales aprenden a aprender de forma diferente.

Las empresas sobrevivirán en la medida en que inviertan su cadena de suministro de conocimiento; su supervivencia depende  en gran medida de la proactividad de sus profesionales frente al aprendizaje, de su capacidad para comprender que el aprendizaje y la adquisición de conocimientos perenne es clave para hacer frente a un nuevo mercado y que son ellos mismos, y nadie más los principales líderes de su Entorno Personal de Aprendizaje

La tecnología es, ante todo, un vehículo para el aprendizaje…

Así las cosas, sacudidos por la velocidad del conocimiento y conscientes de la necesidad de potenciar nuevas formas de aprendizaje, cada vez son más los departamentos de gestión del talento que entienden la necesidad de cuestionar sus vetustos y poco efectivos procesos de formación para en su lugar incorporar una de las nuevas tendencias al alza en materia de gestión de personas: los  Entornos Personales de Aprendizaje (EPA o el acrónimo inglés PLE = Personal Learning Environment).

Two-Way-StreetEn un entorno empresarial  (y personal) cada vez más digital y virtual se está extendiendo rápidamente la idea de que un EPA es el resultado del uso de la tecnología social, aplicaciones para la sindicación de contenidos (RSS, feeds, agregadores…) o escritorios online para tratar de aglutinar y concentrar tan solo una parte de ese volumen de información al que estamos expuestos… y, efectivamente, sin la aplicación adecuada de la tecnología sería imposible poder canalizar el conocimiento y la información que necesitamos para asegurar nuestros constante reciclaje profesional en un mundo en reconstrucción… pero es preciso incorporar un matiz esencial y determinante…

EPA = HAZtitud

Un Entorno Personal de Aprendizaje es fundamentalmente y muy por encima de la habilidad para utilizar la tecnología cuestión de HAZtitud… No importa la destreza que se posea en el manejo de las herramientas digitales  sino existe una HAZtitud de curiosidad, de investigación, de descubrimiento y de querer conectar con el conocimiento…

El aprendizaje social no está en la web, sino en la HAZtitud de los profesionales y las organizaciones que de forma proactiva se preocupen por acceder a nuevos conceptos, conocimientos e ideas… la clave es la curiosidad constante, la voluntad de querer conocer, de descubrir, de dejarse sorprender y de luchar contra la condescendencia y el conformismo que supone vivir cómodamente con lo que ya sabemos…

El reto de los gestores de Talento es potenciar la HAZtitud…

Los profesionales que trabajen por y para el talento de otros profesionales en la economía del conocimiento no deberán formar a la organización en el uso de la tecnología social, esta es la parte más sencilla. Su rol consistirá en despertar su curiosidad, en provocar la inquietud por descubrir, en sacudir los pilares que afianzan la zona de confort en la que se encuentran instalados, en educarles en el arte de cuestionar e invitarles a descubrir nuevos enfoques, en permitirles conectar y relacionarse con otros profesionales de otras disciplinas en otros contextos…

El auténtico reto para los profesionales de la gestión del talento en la economía del conocimiento consiste en desarrollar y vivir en primera persona esta HAZtitud de curiosidad y descubrimiento permanente…  porque, solo cuando se vive como un eterno aprendiz se puede ayudar a otros a entender que  la clave de la supervivencia en la organización del S.XXI no reside solo en la utilización de la tecnología sino, sobre todo, en desarrollar los comportamientos adecuados con los que decidimos vivir y relacionarnos con el conocimiento… en definitiva, cuando se entiende que el más eficaz Entorno Personal de Aprendizaje es, sencillamente, cuestión de HAZtitud…

#4thinking 😉

Tendencias & Retos en el futuro-presente de RR.HH. (I)

El área de RR.HH. vive probablemente una de las etapas más apasionantes y cruciales de su historia. Sencillamente no puede permanecer impasible a los cambios sociales, económicos y tecnológicos que se están produciendo. Bajo este contexto, a finales de 2013 desde Humannova decidimos construir un espacio de reflexión junto a la comunidad de profesionales de RR.HH. con el objetivo de conversar sobre las principales tendencias en gestión de capital humano analizando cuáles de ellas tendrían mayor impacto en la función y como contribuirían a modelar el rol y las competencias del profesional de RR.HH. en los próximos años.

Afirmar que estas tendencias marcarán la gestión de capital humano en el S.XXI resultaría igualmente presuntuoso… precisamente porque la magnitud del cambio que vivimos y que hace que ahora hablemos de tendencias, nos impide dibujar con exactitud que sucederá dentro de unos pocos años.

Sin embargo, y a pesar de no poder asegurar al 100% cual será el futuro del área, existen indicios suficientes que invitan a pensar que gran parte de sus funciones y responsabilidades serán sustancialmente diferentes de las actuales.

Aunque resulte complicado extrapolar algunas de estas tendencias a la totalidad de organizaciones e industrias, ya existe un buen número de empresas en las que gran parte de las dinámicas a las que hoy llamamos tendencias, representan más bien una práctica constatable y forman parte de la agenda y la estrategia de sus áreas de gestión de personas.

En definitiva, los profesionales de RR.HH. se enfrentan a una realidad caracterizada por el impacto descomunal de la tecnología social, la globalización y reequilibrio de la economía mundial, la incertidumbre y la volatilidad del mercado, en otras palabras… una realidad de empresa llamada cambio.

Hablar de tendencias en gestión de Recursos Humanos implica obviamente hablar de los retos a los que esta área se enfrenta… por eso esta entrada (que será una trilogía 🙂 ) no pretende solo describir en qué consisten esas tendencias, sino que en paralelo pretende ilustrar que cambios tendrán que abordar los Departamentos de RR.HH. para construir una propuesta de valor adecuada a la nueva realidad del entorno.

Sin duda habrá muchas más, pero estas son las tendencias (tres en esta primera entrega 😉 ) que impactarán en un futuro cada vez más presente del área de RR.HH. y que, con total seguridad, están contribuyendo a que sus profesionales comiencen una inevitable a la vez que lógica transformación…

Imagen21.- El aprendizaje social Vs la gestión de la formación.

Hablar de aprendizaje social es mucho más que hablar de los cada vez más de moda Entornos Personales de Aprendizaje (EPA’s) (en inglés PLE – Personal Learning Environments), aunque ciertamente el primero difícilmente puede entenderse sin ellos.

El concepto de aprendizaje social implica comprender que en una sociedad ultra conectada en la que la tecnología permite acceder a prácticamente cualquier conocimiento de forma atemporal y ubicua, los profesionales adquirirán su conocimiento mediante su participación activa en foros, wikis, blogs, y comunidades de profesionales virtuales en las que el conocimiento se comparte, se distribuye y se construye colaborativamente.

El aprendizaje social por lo tanto, trasciende los límites y las fronteras de la Organización. En este contexto, el aprendizaje se alcanza a través de la conversación y de la interacción que sucede en la red, una red que supone una ventana abierta de par en par al conocimiento gracias a la eclosión de la tecnología social.

El profesional deja de ser un sujeto pasivo que demanda contenido para ser un sujeto activo que busca, consume y genera conocimiento a través de la red.

Por lo tanto, el aprendizaje social es un aprendizaje en red (interna y/o externa), una red en la que cada profesional es “maestro” y “aprendiz” al mismo tiempo…

Esta es la razón por la que la tecnología que conecta personas y conocimiento le otorga el adjetivo social al aprendizaje.

En la medida en que los entornos virtuales son un acelerador de la capacidad de aprender en red, será imprescindible que los profesionales desarrollen destrezas y competencias digitales para poder acceder y nutrir su aprendizaje y desarrollo.

La velocidad a la que se transforma el entorno obliga a ser proactivo en el acceso al conocimiento y a que cada profesional tome las riendas de su propio proceso de aprendizaje y desarrollo.

¿Cuál será el cometido de RR.HH en relación al Aprendizaje Social?

El reto de RR.HH. no solo es comprender e interiorizar el concepto, sino convertirse en su principal partner y sponsor. Los profesionales de RR.HH. deben entender que para generar valor en un contexto digital e hiper-conectado deben digitalizarse para convertirse en diseñadores de experiencias de aprendizaje y no en sherpas del mismo.

El reto de RR.HH. es, en primer lugar, incorporar el concepto de aprendizaje social, en segundo lugar adquirir competencias digitales y, finalmente, transferir las prácticas y destrezas adquiridas para poder inculcar una mentalidad en formato beta permanente a los profesionales de su Organización.

Comprender que su propuesta de valor no radica en facilitar al extremo el acceso al conocimiento sino en dar soporte para la construcción de rutas y vías de acceso al mismo en función de las expectativas de profesionales cada vez más autónomos e independientes en su desarrollo, pero también en virtud de las necesidades de conocimiento que precisa la compañía.

El aprendizaje social implica emponderar al empleado, otorgándole el protagonismo de su crecimiento profesional.  Por todo ello, el aprendizaje social muy probablemente desplazará progresivamente al proceso de gestión de formación tal y como hoy lo conocemos…

2.- BIG DATA e Inteligencia artificial para una nueva gestión de RR.HH.

La tecnología ha cambiado la forma y la velocidad con la que las personas se comunican, conectan y comparten información. Nunca hasta ahora se ha contado con tanta información y tantos inputs sobre las acciones, comportamientos, relaciones y conexiones que genera y establece cada profesional.

El conocimiento sobre el comportamiento humano es, por lo tanto, más completo que nunca. Este volumen de información (Big Data) permite saber en qué tareas es excelente un profesional tanto  individual como colectivamente.

Las empresas estarán en disposición de entender las dinámicas del talento y del comportamiento humano con una precisión considerablemente superior a la que tenían en el pasado.

El potencial del Big Data al servicio de la gestión de personas consiste en su capacidad para mejorar el poder de decisión usando analíticas que aplican tanto las ciencias matemáticas como las del comportamiento.

La gestión del Big Data permite reducir el margen de error en el proceso de toma de decisiones relacionadas con el comportamiento humano. Muchas decisiones basadas normalmente en la intuición, ahora pueden ser realizadas basándose en muchísimos datos compuestos de cientos de registros y el análisis en tiempo real de los mismos a través de modelos estadísticos multivariables.

Las empresas tendrán la capacidad de ubicar el talento necesario, con las competencias necesarias, en el momento preciso… en tiempo real.

Por su parte, los profesionales tendrán también la capacidad de encontrar respuestas a cuestiones claves relacionadas con su supuesta actividad e itinerarios profesionales, lo que les permitirá realizar trabajos y proyectos que tengan en cuenta sus rasgos y estilo de personalidad… minimizando el error provocado por la intuición…

3d-wallpapers-21¿En qué medida el Big Data incorpora nuevas funcionalidades al área de RR.HH?

Indudablemente, el área de RR.HH. no puede permanecer ajena a una realidad en la que la analítica de datos y los modelos matemáticos permiten predecir comportamientos de una forma no intuitiva.

En este contexto, futurista, pero real, la función de RR.HH deberá incorporar el conocimiento de técnicas de análisis de información para facilitar la toma de decisiones que le permitirá, entre otras tareas, poder cubrir las posiciones con los recursos más adecuados a partir de análisis predictivos mucho más fiables, o tomar decisiones sobre los miembros de la organización con mayor idoneidad para trabajar colaborativamente en un proyecto determinado…

El reto para muchos profesionales de RR.HH. consistirá en transitar de un rol de generador de informes y reports para convertirse en un analista de datos de comportamiento (“Behavioral analyst Manager”), un facilitador de toma de decisiones en base al análisis del big data puesto al servicio del comportamiento humano…

La función de RR.HH. será la encargada de desarrollar una nueva cadena de suministro de talento conectando las tareas y proyectos con el valor y las capacidades que cada profesional puede aportar, haciéndolo además en tiempo real, gracias al análisis de todos los inputs que tendrá a su disposición. 

Quizás estemos en los albores de una nueva dimensión de la gestión de talento.

3.- El nuevo rol del Líder Transformador: Gestor de Comunidades

La complejidad del entorno a la que se enfrentan las empresas invita a replantear el modelo de liderazgo bajo el que estas han desarrollado habitualmente a sus directivos y mandos en los últimos años. Para entender esta necesidad, quizás el primer paso sea preguntarnos… ¿Por qué un nuevo rol de líder?

En tanto en cuanto el cambio sea la única variable permanente, cualquier organización estará en permanente proceso de cambio, algo bastante obvio por otra parte….

Esta es la razón primordial por la que se precisa un estilo de liderazgo que no solamente acompañe la transformación organizativa sino que sea el eje fundamental de la misma de forma sostenida en el tiempo, ya que el cambio será perenne. El líder será ante todo un impulsor de cambios y un motor de transformación.

La segunda y casi obligada pregunta sería ¿Qué es una Comunidad? Y ¿Por qué ese estilo de liderazgo transformador se desarrollara en el marco de las comunidades?

Aunque las organizaciones siempre han estado formadas por comunidades (entendidas como grupos de profesionales con diferentes roles orientados a la consecución de un objetivo común), este concepto adquiere más relevancia que nunca con la irrupción de la tecnología social.

De esta manera, las redes sociales corporativas (cuya implantación y desarrollo se acelera por momentos), suponen el caldo de cultivo idóneo para que se multipliquen las  opciones de interacción de los profesionales de la empresa mediante su vinculación a comunidades con diferentes propósitos: comunicación, práctica, aprendizaje, innovación, integración de proyectos, etc.

Es en las comunidades donde en gran medida se impulsarán los cambios organizativos, y por ello, es en ellas en las que el nuevo modelo de liderazgo transformador adquiere sentido y relevancia.

En las empresas del S.XXI, el liderazgo individual y jerárquico dará paso a un liderazgo distribuido entre los profesionales que formen parte de las comunidades que se desarrollen y proliferen al amparo de las redes sociales corporativas.

El correcto funcionamiento de las comunidades independientemente de su propósito reside, entre otros factores, en la adecuada definición de los roles que formarán parte de ella. Y, lógicamente, un rol clave será el del líder de la comunidad, por lo tanto, y en paralelo a la estructura jerárquica existente en las organizaciones, habrá tantos líderes como comunidades. 

Las comunidades representan una nueva forma de organización del trabajo en la economía del cocimiento y el liderazgo que albergan es un liderazgo orientado al cambio, un liderazgo distribuido y líquido porque discurre y fluye por la organización y que  puede diluirse cuando la comunidad alcanza su propósito.

all hands sand¿Qué tendrá que hacer RR.HH para fomentar un liderazgo distribuido en Comunidades?

RR.HH. se enfrenta al reto de diseñar su propio rol en el marco de un contexto organizativo tecnológicamente social (algo que en sí mismo representa otra tendencia y otro reto).

Será su funcionalidad como diseñador de espacios de conversación (Comunidades) desde la que pueda impulsar un nuevo modelo de liderazgo. El reto de RR.HH. consiste no solo en entender el entorno digital y social, sino en construir y desarrollar un nuevo modelo competencial para el ejercicio de un liderazgo distribuido en comunidades.

Orientación a la innovación, Conectividad, Generador de inteligencia colectiva, influencia en red y agente de cambio, son algunas de las competencias a desarrollar en los nuevos modelos de liderazgo. Un desarrollo competencial en el que el área de gestión de personas jugará sin duda un papel fundamental.

El desafío de RR.HH. es adecuar su propio rol al amparo de la tecnología social mientras en paralelo impulsa y construye nuevos modelos de competencias orientados a fomentar un nuevo estilo de liderazgo distribuido en red que sirva a los diferentes propósitos y necesidades del negocio.

_________________________________________________________________________________

Se trata de tres tendencias (de un total de diez…) que perfilan los diferentes retos y cambios que los departamentos de RR.HH tendrán que ir trabajando y desarrollando de forma progresiva en los próximos años.

Obviamente, ni todas las tendencias ocurrirán de forma inminente ni su impacto se dejará notar por igual en todas las empresas, pero al margen de la velocidad que cada organización imprima al cambio, todo profesional de RR.HH debe analizar en qué medida está preparado para desarrollar una nueva forma de gestionar personas…

Tbc… 🙂

Tiempos líquidos… tiempos de cambio: de la Formación al Aprendizaje Social

6658872483_bc905fae46Tiempos líquidos… tiempos de cambio…

Vivimos tiempos sociológicamente líquidos marcados por la incertidumbre, la movilidad y la relatividad. Así lo plasma el sociólogo Zygmunt Bauman  quien defiende la hipótesis de que el cambio social tiene que ser un producto necesario y dinámico en el que las personas deben desarrollar una identidad flexible y versátil que pueda hacer frente a los cambios con los que se encontrarán a lo largo de su vida…

Más que una hipótesis sociológica, me parece que estamos ante una realidad observable a simple vista.

Todo parece indicar que nuestro entorno empresarial y organizativo y, obviamente, la gestión de personas dentro del mismo, no debería pasar por alto la necesidad de construir, o, mejor dicho, de ayudar a construir identidades flexibles y versátiles en sus profesionales.

Y… en este marco de liquidez y cambio creo que la – todavía hoy popularmente conocida – función de Recursos Humanos debe replantearse su aportación de valor tal y como se conoce en materia de Gestión de la Formación.

La Gestión de la Formación, un proceso que precisa ser revisado…

Creo que el área de RRRH debe reflexionar sobre en qué medida el enfoque predominante y la forma en como se ha llevado a cabo la gestión de la formación contribuye en este marco de cambio y transformación a aportar valor al negocio.

El convencional proceso de gestión de la formación mediante el cual el área de RRHH analiza los requerimientos formativos que necesita el negocio, procesa la información y devuelve un output en forma de Plan de Formación, con un catálogo de acciones que supuestamente ayudará a desarrollar un gap competencial a nivel organizativo… me parece a todas luces un proceso que debe redefinirse para responder a una realidad socio-empresarial notablemente diferente a la de hace unos años. Y es que, la validez de este proceso se sustentaba en la capacidad de predecir la evolución del mercado (y, por lo tanto, de las necesidades de la organización para adecuarse al mismo…) en ciclos económicos con una duración ostensiblemente superior a los actuales y expuestos a cambios menos disruptivos.

Las necesidades de “formación” a corto y medio  plazo  (a largo incluso en algunos sectores) eran más predecibles ya que la incertidumbre del mercado en ese mismo timing era a su vez, menor.

Hoy, sin embargo, es difícil prever que sucederá dentro de tres meses (o incluso dentro de una semana…), que vaivenes sufrirá la economía mundial o que nuevo gadget tecnológico aparecerá cambiándonos radicalmente nuestra forma de trabajar…

Además, el proceso convencional de gestión de formación convierte al profesional en un sujeto cuasi-pasivo, al que se le pregunta y, al que tras proporcionar su input,  se le devuelve una solución más o menos adecuada a sus necesidades. Esta configuración del proceso (siempre hablando en términos generales) libera de responsabilidades en materia de aprendizaje al profesional y deposita la máxima responsabilidad en la empresa, quien acaba convirtiéndose en un sherpa (léase… el que lleva la carga…) de la formación y desarrollo de sus profesionales.

Y… paradójicamente, en más de una ocasión, aquellos profesionales que “sacan los pies del tiesto” demandando alguna acción o intervención ad-personam que no contiene el Plan de Formación o el Catálogo de acciones… se convierten en un quebradero de cabeza administrativamente hablando para los sufridos profesionales de RRHH, quienes, con un considerable esfuerzo, desarrollaron un proceso formativo que, con bastante frecuencia, no satisface algunas necesidades…

3 claves para transitar de la Formación al Aprendizaje Social

1.- Del concepto de Formación al Aprendizaje Social…

Nuestro entorno empresarial ha cambiado radicalmente. De esta manera es imperativo entender que la forma de adquirir conocimientos trasciende, y mucho, la idea de recibir formación de la mano de un experto e incorporarla a la praxis habitual.

rayuelaEl Aprendizaje de cualquier profesional será diverso, ubicuo y social, dicho de otro modo, las fuentes de las que puede beber un profesional con intención de adquirir conocimiento son ahora múltiples, atemporales y claro está, sociales.

Resulta inevitable referirse a los atributos de la web social: apertura, conectividad, colaboración (entre otros…) ya que definen la medida en como la capacidad de estar conectados con el entorno nos permite no solo acceder de forma gratuita e instantánea al conocimiento, sino también crearlo y  posteriormente compartirlo, retroalimentando el ciclo.

Estos atributos dibujan un escenario en el que el Aprendizaje se produce al conectarse con otros profesionales y entornos, al acceder a conocimiento y experiencias diversas, al  tener la posibilidad de crearlo y al compartirlo… se trata de un nuevo marco en la forma de crecer profesionalmente.

Afianzar el concepto de aprendizaje implica conversar y crear debates al respecto dentro de las empresas y fuera de ellas, es preciso identificar las diferencias entre ambos conceptos para crear consciencia de aprendizaje y relativizar la significatividad que ha tenido hasta ahora el concepto formación.

2.- De la reactividad a la pro-actividad del profesional…

A medida que se va anclando la relevancia del concepto aprendizaje, otra clave es empezar a descargar al sherpa en el que se ha convertido la empresa en términos de formación y desarrollo. En este nuevo enfoque debe ser cada profesional a título individual quien asuma las riendas de su propio proceso de aprendizaje. Cualquier profesional debe asumir que es el único responsable de desarrollar su identidad, definiendo su versatilidad en términos de conocimiento para que su empleabilidad no se resienta en un entorno, como he dicho antes, caracterizado fundamentalmente por la incertidumbre.

Sin duda un cambio de enfoque radical, ya que auto-emponderarse no es precisamente un ejercicio sencillo, sobre todo cuando históricamente nos hemos acostumbrado a que, tras responder a RRHH, estos nos devolverían el menú formativo que alimentaría nuestro aprendizaje… mejor dicho, nuestra formación.

La proactividad del profesional debe invertir la tendencia haciendo que sea cada profesional quien lidere su propio proceso de aprendizaje y deje de convertirse en un sujeto reactivo, dando tantos pasos al frente que sean necesarios para convertirse en el máximo inversor de su empleabilidad. Sencillamente resulta poco práctico depositar la responsabilidad de nuestro enriquecimiento profesional en un agente, la empresa, que a duras penas puede predecir la evolución de su negocio a corto plazo.

3.- De la Gestión al Diseño de Experiencias de Aprendizaje…

Pero, como esbozaba al inicio de esta reflexión, la función de RRHH y concretamente la funcionalidad encargada de la Gestión de la Formación debe reflexionar de forma crítica la forma en la que lleva a cabo su aportación de valor desde este nuevo enfoque.

Lógicamente su autocrítica será determinante, ya que el área de Capital Humano debería ante todo convertirse en el impulsor de las dos primeras claves, esto es: Reforzar la idea de aprendizaje versus el concepto de formación, mientras en paralelo desarrolla iniciativas e intervenciones encaminadas a emponderar a sus profesionales a la hora de asumir la responsabilidad de sus itinerarios de aprendizaje, es decir, fomentando su proactividad y autonomía.

De  esta manera, y de forma gradual, los profesionales encargados de gestionar la formación estarían iniciando su propia evolución funcional transformando la carga de trabajo administrativa y burocrática de la gestión en una aportación de valor más genuina, directa y efectiva al convertirse en diseñadores de experiencias de aprendizaje. Profesionales que, conocedores de las fuentes de aprendizaje social y de las últimas tendencias, son capaces de dar soporte a los profesionales de la empresa en el diseño de las experiencias que estos han decidido construir proactivamente.

_____________________________________________________________________________________________________________________

En definitiva, no nos encontramos ante un mero restyling del área encargada de la gestión de la formación en la empresa sino ante la necesidad de cuestionarnos el modelo existente al respecto e imperante todavía en muchas empresas quienes deben de reaccionar ágilmente a los cambios del mercado.

Desde el punto en el que estamos no es posible (ni saludable) obviar o abandonar el proceso de gestión de la formación tal y como se ha llevado a cabo hasta ahora, pero si es preciso empezar la construcción de un nuevo modelo llevando a cabo acciones piloto que sirvan para testear la eficacia del concepto de aprendizaje social y el emponderamiento de los profesionales en la construcción del mismo.

Si, regresando a Bauman, el cambio tiene que ser un proceso necesario y dinámico, no resulta descabellado pensar que una organización debe ser un claro entorno de cambio y, para ello debe contar con profesionales que  lideren su propio aprendizaje de una forma proactiva, desarrollando y construyendo experiencias de aprendizaje gracias al soporte que recibirán de una función absolutamente estratégica que no gestionará procesos formativos tal y como existen hoy, sino que ejercerá de diseñador de experiencias de aprendizaje… un nuevo rol en la función de RR.HH que bien merece ser desarrollado en otro post…

 

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/21290636@N06/6658872483/»>Hengki Koentjoro</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

 

2.0: Redarquía a través de la «RH-evolución»

juan-carlos-chourio-moreno-mesa-de-billarCuando Tim Berners-LeeRobert Cailliau crearon la Web en los años 90, no podían imaginar en qué medida esta, y su evolución, impactarían en los paradigmas de gestión unas décadas más tarde. La evolución de la tecnología World Wide Web derivó en el año 2004 en el concepto Web 2.0, concepto que hoy ya forma parte de nuestra vida cotidiana.

Para poder contextualizar de forma adecuada en qué medida repercute la idea de la Web 2.0 en los modelos de management conviene recordar los principios que Tim O’Reilly, John Battelle y Dale Dougherty atribuyeron a las aplicaciones Web 2.0: La comunidad como plataforma, “arquitectura de participación”, desarrolladores independientes, modelos de negocio con capacidad para redifundir contenidos y beta permanente.

Obviamente, esta contextualización histórica nos permite entender que hablar de Management, Organizaciones y RR.HH 2.0 es algo de mayor calado que unos conceptos de moda.

En otras palabras, hablar de management 2.0 y, por lo tanto de Gestión de RR.HH. 2.0 implica trasladar los atributos que definen la Web 2.0 al mundo del management, lo que significa en otras palabras la incorporación de nuevos comportamientos por parte de los profesionales que forman las organizaciones.

Atributos del Management 2.0 & Redarquía

Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación, Interacción (entre otros) son por lo tanto los atributos, rasgos y señas de identidad de una filosofía de gestión de personas a la que más comúnmente llamamos RR.HH 2.0.

Solo existe un tipo de estructura organizativa capaz de albergar los comportamientos asociados a la filosofía de la web 2.0: La Redarquía. Y, sucede que, cuando hablamos de redarquía, como modelo organizativo que pivota alrededor de las interacciones entre múltiples actores que comparten su conocimiento a través de conversaciones de forma abierta y transparente sin que prevalezca el poder de unos sobre otros… la distancia a la que se encuentran la mayoría de organizaciones y empresas de este modelo, se mide en años luz…

Sin embargo, el mercado caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre y el cambio obliga a que las organizaciones, y por lo tanto, sus profesionales, respondan ante él de forma más ágil, dinámica y flexible para seguir siendo competitivos o incluso para sobrevivir.

Esta es la razón por la que cualquier empresa que quiera adaptarse a las nuevas reglas del mercado debe plantearse con urgencia la forma de transitar su modelo de management todavía anclado en la Jerarquía: un modelo en el que las transacciones son unidireccionales y se sustentan en el ejercicio de la autoridad, la relación de ordeno y mando, la supremacía del monólogo y la falta de participación abierta… hacía un modelo de gestión en redarquía.

La transición hacía la Redarquía: Evolucionando 4 Procesos en RR.HH

La pregunta es, ¿Cómo es posible transitar de la jerarquía a la redarquía? Estas son algunas acciones, prácticas o revisión de procesos en gestión de RR.HH que pueden ser relevantes para llevar a cabo la transición hacia este modelo.

1.-Implantación de Redes Sociales Corporativas:

No se trata ni mucho menos de la panacea ni del bálsamo de fierabrás que por arte de magia sanará a la organización o transformará la gestión jerárquica en redárquica, pero sin duda alguna, cualquier intento de aproximación a los comportamientos que conllevan los atributos que caracterizan el management 2.0 pasa por la implantación exitosa de la tecnología social en la empresa, ya que, sencillamente, la tecnología social representa el vehículo natural por el que transitan comportamientos cómo la colaboración, la participación y la transparencia.3891830619_af37ac736e

La probabilidad de que estos atributos permeabilicen en un entorno organizativo caracterizado por la jerarquía sin la implantación de redes sociales corporativas (Tecnología social) es muy limitada. Una red social corporativa representa la principal palanca de cambio y transformación cultural hacia modelos colaborativos en Red. Son vehículos que no solamente permiten el flujo de información sino la transformación de comportamientos.

La implantación de una red social corporativa de forma coherente y la arquitectura de procesos asociada permiten incrementar las probabilidades de transitar de un modelo basado en la jerarquía hacia un modelo basado en la redarquía.

2.-Flexibilización del proceso de Descripción de Puestos:

El modelo tradicional de definición de puestos de trabajo responde a una necesidad de acotar las tareas y responsabilidades asociadas a los profesionales de la empresa para su mejor control y supervisión.

Parece lógico pensar que una organización que tiene que reaccionar más rápida y ágilmente a los cambios del entorno, debería contar con procesos más laxos y menos rígidos en la descripción de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores.

En la revisión de este proceso caben varias alternativas… desde la revisión constante y abierta por parte del área de RRHH (tal y como la conocemos hoy) de las descripciones de puestos, hasta la liberalización extrema del proceso, siendo cada profesional el responsable de revisar y describir sus propias tareas y responsabilidades.

Dicho de otro modo, el contenido de los puestos en forma de tareas y responsabilidades debe adaptarse a las necesidades del mercado casi a diario, razón por la que una descripción de puestos rígida y anualizada (no nos engañemos, raramente revisada…) es el mecanismo más adecuado para la obsolescencia y la reactividad a los cambios.

Imagen1La necesidad de definir y describir estáticamente (para supervisar y controlar) qué debe hacer cada puesto no solamente no contribuye al propósito de la supervivencia, sino que lo obstaculiza. La rigidez en la descripción de puestos, debe dar paso a una relajación de ese proceso, fomentando la adaptabilidad y el concepto de beta permanente… convirtiéndolo en un proceso no solo dinámico, sino en constante revisión.

3.- Integración de Formación y Aprendizaje:

En el marco del management 2.0, el concepto de formación da paso cada vez más al concepto de aprendizaje, mejor dicho… de auto-aprendizaje. El tradicional proceso mediante el que RR.HH.  pregunta a la Organización qué formación necesita, traduciendo este input en un Plan de Formación seguirá vigente…pero la necesidad de reciclaje constante exigirá soluciones más proactivas por parte de los profesionales.

La transición de la formación al aprendizaje invita a que se establezcan pilotos en colectivos clave: la aplicación de estos pilotos tendrá sentido en colectivos del tipo High potentials, High performers o integrantes de planes de sucesión; RR.HH deberá actuar como guía en el proceso de construcción de los itinerarios de aprendizaje de estos profesionales, dándoles soporte en la definición y construcción de sus PLE`s (Personal Learning Environments) utilizando como no, la web social como principal herramienta para ello (pero no la única…).

De esta forma, en la empresa habrá profesionales que asumirán las riendas de su aprendizaje, incorporando varios de los atributos clave en el modelo organizativo redárquico: el aprendizaje y la independencia o autonomía para la construcción del mismo, actuando, en paralelo como la cadena de transmisión de la independencia en términos de aprendizaje hacia el resto de la organización.

4.- Naturalización del proceso de Evaluación del Desempeño.

Sin duda, uno de los procesos de gestión de RR.HH llamado a reinventarse o redefinirse por completo en el marco de esta transición. Desarrollar la redarquía como modelo organizativo que alberga comportamientos que permiten reaccionar y sobrevivir al cambio, no implica perder foco en la consecución de resultados ni mucho menos en la monitorización de los mismos.

Sin embargo el proceso mayormente instaurado en el que un “mando” asigna objetivos anualmente de una forma “consensuada” con un “colaborador” para realizar su revisión a través de dos conversaciones dentro de un ejercicio, se convierte en un proceso ridículo o carente de valor en un entorno organizativo en el que los objetivos de negocio pueden oscilar vertiginosamente.

Naturalizar el cuadriculado proceso de evaluación del desempeño pasa por naturalizar la interacción que se establece entre “mando” y “colaborador” haciendo que ambos actores mantengan tantas conversaciones como sea necesario utilizando todos los medios a su alcance…entre otros, como era de esperar, la tecnología social.

Una organización que tiene que reaccionar con flexiblidad al mercado no puede permitirse el lujo de revisar bianualmente la pertinencia de los objetivos de sus profesionales.social influence

El área de gestión de Personas nunca ha contado con una herramienta tan poderosa para provocar conversaciones de forma natural entre sus profesionales. Conversaciones transparentes cuyo propósito es asegurar que se camina en la dirección correcta para la consecución de resultados. La transparencia en el grado de alcance y la capacidad de adaptación al target es la mejor forma de asegurar el alcance de los objetivos. La conversación y la transparencia son atributos al servicio del negocio.

______________________________________________________________________

Rediseñar estos procesos en gestión de RR.HH. no asegura la transición hacia un modelo en Redarquía, pero su incorporación en la dinámica de la gestión de una organización permitirán que progresivamente vayan permeabilizando los atributos y señas de identidad del paradigma 2.0… que, a su vez, consolidarán el auge de comportamientos propios de un modelo de organización basado en la Redarquía… dónde Colaboración, Transparencia, Participación, Apertura, Flexibilidad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Conversación e Interacción se convierten en los atributos que permiten la adaptación a un mercado que reclama y reivindica cada vez con más fuerza la transformación de nuestras organizaciones. 

MARCA PERSONAL & FAMA

Uno de los conceptos que más ha acaparado mi interés recientemente por la relevancia que conlleva en la gestión de personas es el de “marca personal”. Mi objetivo con esta entrada no es más que aportar mi propia visión sobre el mismo. Resultaría muy pretencioso por mi parte hacer un post con ánimo de sentar cátedra al respecto, sobretodo porque creo que hay muchos profesionales que llevan investigando y escribiendo sobre ello desde hace mucho tiempo y con gran criterio.  Es obligatorio referirse aquí a Andrés Pérez Ortega, a quien hay que remitirse cuando se trata el concepto de marca personal por ser uno de los pioneros en España en la materia.

Es un concepto de moda, del que mucha gente habla, simplemente porque, por unos u otros motivos, consideran que es importante. Y están en lo cierto.

La construcción y desarrollo de una marca personal es algo muy serio; se trata, por encima de cualquier otra cosa, de adquirir un compromiso consigo mismo. No existe mayor error que definir una estrategia de posicionamiento personal pensando en alcanzar un fin, ya que lo correcto sería hacerlo pensando en el propio enriquecimiento que el mero hecho de llevarlo a cabo revertirá en nosotros mismos.

Considero que ello es así, porque para que la estrategia sea óptima debemos de pasar por un proceso de autoanálisis y autoconocimiento profundo y exhaustivo. No existe otro modo de diseñar esa estrategia y comenzar a trabajar sobre ella. Si erramos en ese análisis, si nos sobrevaloramos o infravaloramos, si nos autoengañamos en cuanto a nuestras habilidades, conocimientos y expectativas,  o si no conocemos con detenimiento nuestras fortalezas y armas secretas, el punto de partida estará viciado y difícilmente podremos desarrollarnos en ese proceso de construcción de nuestra marca, que, no olvidemos es lo más interesante y fructífero.

No solo hablamos de compromiso con nosotros mismos, diseñar, e implementar nuestra estrategia de posicionamiento conlleva también sacrificio. Inevitablemente y si la estrategia es buena, habrá que comenzar a hacer cosas que no hacíamos antes,  al igual que habrá que dejar de tener comportamientos existentes, y, más que probablemente ambas cosas nos exigirán mucho esfuerzo, por lo tanto, el contrato que firmamos con nosotros mismos debe de ser sincero y consecuente. El esfuerzo y sacrificio son inherentes al desarrollo de nuestra marca personal.

Asumido el compromiso y decididos a realizar el esfuerzo, la tercera cuestión es, ¿Por cuánto tiempo?, ¿Hasta cuándo tendré que trabajar para afianzar mi marca?, la respuesta, desde mi punto de vista es sencilla pero difícil de asimilar, SIEMPRE. Un proceso de construcción y desarrollo de una marca personal  puede que tenga un principio, pero necesariamente no puede tener un final. Se trata de un camino, que, una vez iniciado no tiene retorno, y cuya meta nunca se atisba en el horizonte. Cuando comencemos a correr, será mejor marcar un ritmo tranquilo pero constante ya que la meta es  una ilusión óptica, al igual que un horizonte, por mucho que caminemos, este, la meta, la marca, siempre nos permitirá caminar más para alcanzarla.

Siempre me gustó y, creo que es  un fragmento que ilustra muy bien a que me refiero, aquel discurso inaugural que ofrecía la profesora de danza a sus discípulos en una famosa serie ochentera…. “Tenéis muchos sueños, buscáis la fama pero…,la fama cuesta , pues aquí es dónde vais a empezar a pagar… con sudor”

Por lo tanto, Compromiso, Esfuerzo y Tiempo tres conceptos que entrelazados entre sí, unidos con fuerza suponen las claves, no del éxito, sino del proceso que supone trabajar en nuestra marca personal; su combinación nos permitirá crecer a lo largo del camino, y, sí la estrategia definida previamente, basada en nuestra autocrítica y nuestro autoanálisis, fue la correcta, no cabe la menor duda de que merece la pena dar el paso.

La marca personal somos nosotros mismos, potenciando las capacidades y habilidades en las que somos sobresalientes y haciéndolo saber de manera inteligente, escogiendo nuestra audiencia y estableciendo las relaciones que nos permitirán llegar a la discográfica que nos ofrezca grabar nuestro primer single. El camino habrá sido duro, muchas horas de ensayo, infinidad de cuerdas rotas, acordes disonantes que no permiten dar con la melodía perfecta, meses tocando en el metro con un sombrero boca arriba recogiendo humildad, pero construyendo nuestra identidad, nuestro sello musical, nuestra marca personal.

 El ideal es además, vivir de ello, pero si eso no es posible, nuestro propio reconocimiento y el de aquellos que nos rodean y que nos acompañarán en el camino harán que valga la pena  luchar por alcanzar la fama.

Y para aquellos que hayáis llegado hasta aquí, y que algún fragmento de esta entrada os haya provocado cierta nostalgia, os regalo el fragmento del encabezado de aquella mítica e irrepetible serie.

Funciona con WordPress & Tema de Anders Norén