Andrés Ortega

Sobre personas y organizaciones

Etiqueta: Transformación Pagina 10 de 13

Apuntes sobre el tándem Liderazgo & Conectividad

Escrito por

Publicado: 03/06/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, People management @ Human Being

Empresas y profesionales se han alojado en la más absoluta incertidumbre. Los modelos predictivos de la gestión se han quedado súbitamente obsoletos. Cada vez resulta más inútil utilizar las referencias al pasado como elemento proyectivo de nuestros resultados, porque cada vez hay más variables que dificultan ese ejercicio predictivo mediante el que empresas y directivos trazaban su hoja de ruta para el medio y largo plazo. Y, no parece que haya visos de que vaya a ser diferente, al menos en un periodo razonablemente largo de tiempo.

En estas circunstancias el Liderazgo de una organización adquiere una relevancia que nunca antes había adquirido hasta ahora. Uno de los mayores retos del liderazgo del S.XXI no es anticiparse a un futuro incierto… sino asumir que vivirá en él de forma permanente.

En paralelo, el fenómeno conectividad cobra fuerza. La influencia de la web social ha puesto de relevancia lo esencial que resulta la creación de vínculos, y el intercambio de ideas y conocimiento entre los diferentes nodos de una red tanto virtual como real. En un entorno en el que el cambio es la única variable permanente, resulta crucial que los profesionales de una organización estén conectados más y mejor entre sí y con su entorno; la incertidumbre requiere estar en un permanente proceso de aprendizaje y para ello es imprescindible estar vinculado, relacionado y conectado.

Sin embargo, en pocas ocasiones nos referimos a la conjunción de ambos términos y a la influencia que uno ejerce sobre el otro y viceversa.

Las organizaciones necesitan revisar su modelo de Liderazgo con la urgencia que marca la necesidad de conducir la empresa en un marco absolutamente incierto.

A su vez, los que ostenten la condición de Líder deben de incorporar la variable conectividad, ya no a su vocabulario, sino a su modus operandi… a su forma de hacer liderazgo.

Estos son algunos apuntes por los que el tándem formado por Liderazgo y Conectividad resulta vital como motor del nuevo paradigma de gestión hacia el que se dirigen nuestras empresas.

El Liderazgo es el principal vehículo para la conectividad.

El liderazgo ya no es un fin, sino el principal medio para conectar a las personas entre sí. No se trata de que el líder ya no sea un visionario; debe seguir siéndolo, pero a través de los ojos de los demás. Esta es una de las claves en nuestro errático y cambiante entorno empresarial. Un líder no debe empeñarse en ver a toda costa lo que otros no ven, debe empeñarse en conectar a aquellos profesionales cuyas ideas y enfoque permitirán tener un rango de visión de gran angular.

El liderazgo debe ser el principal impulsor de la conexión del conocimiento inter-empresa y entre la Organización y su entorno. Para ello, resultará imprescindible que:

-Difumine las barreras y obstáculos que los profesionales puedan tener para conectarse entre sí y con su entorno.

-Liberalice el acceso a la información y la forma en como esta crea y se comparte.

-Flexibilice los procesos de toma de decisiones y la tradicional verticalidad de los mismos.

-Introduzca liquidez y fluidez en el desarrollo y ejecución de las tareas, salvando los límites que supone  la estructura organizativa y la delimitación de tareas en los puestos-tipo.

La conectividad impulsada por el Liderazgo como palanca de la productividad.

La productividad es sin duda uno de los principales retos de cualquier organización hoy en día.  Pero en la era del conocimiento, la productividad ya no se mide en horas/hombre, sino por el ratio ideas/persona. Cuanto mayor sea la habilidad del liderazgo para establecer y alentar las conexiones de la organización y sus profesionales entre sí y con su entorno, mayor será el número de ideas que un profesional pueda provocar, difundir y compartir.

 La gestión del futuro consistirá en establecer procesos ágiles, no burocráticos y flexibles que permitan filtrar lo más rápidamente posible aquellas ideas que tengan mayor impacto en el negocio. Pero para ello, el Liderazgo debe asumir su papel primordial en el impulso de la conectividad, asumiendo que esta fomentará  la productividad expresada en forma de ideas/persona.

La conectividad alimenta la capacidad de Liderar ante la incertidumbre.

Un líder no solo debe fomentar la conectividad de la organización sino que debe contaminarse en positivo de ella. De hecho, será imposible que asuma ese rol sino se encarga de incorporar para sí mismo los conocimientos e ideas que surgirán de su propia exposición a diferentes entornos y conceptos. Para impulsar y fomentar las conexiones como elemento de generación de valor, el liderazgo requiere estar convencido del fenómeno conectividad y de las oportunidades que surgen tras el dimensionamiento de la red y de los proyectos y alternativas de gestión que surgen a raíz de intercambiar conocimiento e ideas dentro de ella. La conectividad alimenta la propia capacidad de liderar en un entorno de incertidumbre y cambio.

La construcción de este nuevo paradigma de gestión en el que el Liderazgo es un impulsor de la conectividad y la conectividad es a su vez el principal medio para potenciar la capacidad de generación de valor de una organización debe entenderse como un proceso progresivo.  Sin embargo el tiempo y los resultados de negocio apremian… lo suficiente como para que las empresas revisen cuanto antes la relevancia que le otorgan al tándem Liderazgo y Conectividad.

 

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CO-Cultura: 5 prácticas para hacerla realidad

Escrito por

Publicado: 15/05/2013

Categorías: People management @ Human Being, Tendencias

Lo “CO” está de moda. Las redes profesionales y no solo las virtuales cada vez se hacen más eco de las palabras que marcan tendencia. Hablar de COoperación, de COnversación, de CO-working, de CO-creación, de COlaboración, de COmunicación y de COnectividad es estar a la última. Supone ser COol. La frecuencia de uso y el número de debates y conversaciones en los que estos términos están presentes hace que la CO-Cultura se perfile como una tendencia al alza.

Creo que existen razones objetivas de índole macro económico que, como poco, invitan a otorgar el beneplácito de la duda a la necesidad de trabajar en el desarrollo de una Co-cultura como modelo que permita  la adaptación a las convulsiones del mercado o incluso  la supervivencia en el mismo.

Esta reflexión está dirigida a aquellos profesionales y organizaciones  que  dan por hecho la necesidad de avanzar ese modelo cultural, pero que al mismo tiempo se preguntan cómo aterrizar y como incorporar en la dinámica de sus organizaciones la praxis asociada a los atributos esenciales que configuran, en mi opinión, la columna vertebral de este marco cultural: Cooperación, Conversación, Comunicación y Conectividad.

Esta entrada puede entenderse como una hoja de ruta básica, que dibuja acciones concretas que pueden suponer el punto de partida o los primeros pasos en organizaciones evolutivamente tipificadas como “Sapiens”, capaces de entender  el concepto; empresas que han flexibilizado suficientemente sus estructuras organizativas; empresas donde el estilo de liderazgo transformador comienza a echar raíces; entornos donde el troyano organizativo no es estigmatizado sino valorado; empresas en las que la función de gestión de personas desempeña un rol de agente de cambio y moviliza la evolución… empresas que han fijado el rumbo hacia la gestión en su versión 2.0.

La cuestión por lo tanto es, ¿Qué acciones concretas pueden llevar a cabo las organizaciones para que la CO-Cultura pase del plano conceptual al real? Estas pueden ser algunas ideas para introducir la praxis asociada a este modelo.

1.-Desarrollo de comunidades de práctica piloto, vinculadas a objetivos de negocio.

Una comunidad de práctica representa la evolución organizativa de un equipo de trabajo. Se trata de un grupo de profesionales que trabaja de forma conectada física pero también conceptualmente gracias al intercambio de ideas, que optimiza las tecnologías a su alcance para conversar, para desarrollar y compartir conocimiento. La clave en estas comunidades piloto es la definición de indicadores de negocio (KPI’s) que permitan cuantificar el impacto de su actividad en el mismo. El éxito de una comunidad de práctica debe medirse por el impacto que tiene en la cuenta de resultados el conocimiento generado y compartido en forma de mejora, desarrollo, optimización o evolución de un proceso, producto o servicio. Una comunidad de práctica que opera realmente bajo estos parámetros puede ser considerada como una micro-organización 2.0.

2.-Democratización del conocimiento en nichos organizativos a través de RRSS corporativas

Una red social corporativa no es la causa de la Co-Cultura, más bien debe ser su consecuencia y en paralelo el vehículo que transporta los comportamientos y la praxis asociada a la misma. Uno de los principios arquitectónicos que sustentan el éxito de una red corporativa como vehículo de transformación cultural es precisamente la democratización del acceso a la información y la posibilidad de compartir conocimiento de forma ilimitada. Si queremos que los atributos del nuevo marco cultural arraiguen con fuerza resultará imperativo que la información fluya, se distribuya y se comparta de manera democrática. Para contrarrestar las reticencias normales a la democratización del acceso al conocimiento a la organización en su conjunto, el punto de partida puede ser comenzar por un nicho, departamento o área organizativa concreta y monitorizar el efecto de esa democratización. La monitorización o el control es en cierto modo antinatural a la CO-cultura, pero es preferible  comprobar los efectos positivos de esta democratización antes que tener reticencias eternamente y no dar nunca ningún paso en esa dirección por desconfianza.

3.-Fomento de la conectividad en colectivos clave

La conectividad es sin duda uno de los atributos más significativos de la Co-cultura. Es fácil entender lo disruptivo que supone hablar de conectividad en estructuras organizativas regidas en su mayoría por líneas de reporting claramente definidas; por ello, un primer paso para comprobar los beneficios de la conectividad como un fenómeno natural y positivo en términos de generación de valor, puede ser otorgar carta blanca en términos de conectividad a un colectivo de empleados clave. Normalmente son ellos quienes atesoran la confianza de la organización gracias a su condición de high performer, high potential o Key employee, y esa confianza debe sustentar igualmente su libertad de acción en términos de generación de red y visibilidad interna y externa. Una especie de libertad incondicional que les permita conectarse entre ellos y desarrollar una red que permita generar valor por y para la Organización.

4.-Creación de espacios físicos y temporales como entornos de conversación y comunicación

La conversación y la comunicación son dos pilares esenciales de un modelo cultural “CO”. La creación de espacios físicos es importante para fomentar e incentivar físicamente estos comportamientos, pero aún lo es más, introducir espacios temporales que superen los tradicionales y a todas luces insuficientes momentos de conversación formalizada que recogen procesos como la evaluación del desempeño o la fase de definición de objetivos… El objetivo es naturalizar la conversación como mecanismo informal que permita generar valor;  quizás el primer paso tenga que ser incorporar en una agenda tradicional muchos más momentos o espacios destinados a la conversación tanto en su versión “one to one” entre Manager y empleado como en su versión grupal entre personas de un mismo equipo. Se trata de naturalizar progresivamente el fenómeno de la conversación más allá de las fronteras físicas de un despacho y de los momentos habitualmente estipulados.

5.-Emponderamiento de líderes transformacionales como “CO-pilotos”

La ejecución de este tipo de experiencias y prácticas co-culturales debe ser transferida a aquellos empleados que independientemente de su nivel jerárquico incorporan de forma natural los comportamientos asociados a este nuevo marco. El liderazgo de este modelo cultural debe ser transferido de la estructura jerárquica tradicional a los profesionales que encarnan el ADN de la Co-Cultura. La permeabilización en toda la organización de este modelo cultural guardará relación con la capacidad de colaboración, conversación, comunicación y conexión de los profesionales que impulsen las primeras experiencias. Es conveniente identificar de forma minuciosa quienes serán los embajadores de la Co-cultura y concederles la libertad de acción necesaria para que impulsen las primeras acciones en esta dirección.

Cualquiera de estas iniciativas va encaminada a  construir de forma progresiva el ADN de un nuevo modelo cultural que gire en torno a la Cooperación, Conversación, Comunicación y Conectividad… en definitiva, una nueva praxis en la forma de generar valor dentro de una Organización.

Aquellas organizaciones que hayan superado el debate conceptual y quieran pasar a la acción deben plantearse la ejecución real de este tipo de acciones (y otras similares) de otra manera existe un riesgo considerable de que la CO-cultura nunca sobrepase las presentaciones corporativistas en power point, y se convierta en una cortina de humo en forma de COOL-Cultura pero sin impacto alguno en el negocio.

Rumbo a la gestión 2.0: las 5 Dimensiones

Escrito por

Publicado: 23/04/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being

El cambio es paradójicamente la única variable permanente… el reto de las empresas y profesionales del Siglo XXI no es adaptarse a él, sino formar parte del mismo.

En esta transición cualquier empresa y cualquier profesional estarán involucrados por el mero hecho de ser parte del mercado. El cambio de era nos impactará a todos, en mayor o menor medida, antes o después, primero en unas industrias y geografías, más tarde en otras, pero todos los stakeholders del entorno socio-empresarial se verán afectados.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       

La cuestión, por lo tanto, no es si tomar o no el rumbo hacia una gestión 2.0 tanto como identificar las variables organizativas que permiten virar en esa dirección con mayor o menor velocidad. Y, aunque pueda resultar repetitivo, una vez más, es conveniente aclarar que al referirme a Organización 2.0 no pienso en una empresa con presencia y actividad en redes sociales, sino en un modelo de gestión caracterizado por una serie de atributos como: transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, capacidad conversadora y espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)…

El viraje organizativo guarda una estrecha relación con cinco dimensiones clave. La rapidez  con la que se fije el rumbo hacía una gestión 2.0 y la determinación con la que este se mantenga dependerá de la interrelación de estas cinco dimensiones.

1.- Grado de evolución cultural organizativa

Resulta engañoso pensar que toda organización está en disposición de plantearse su rumbo hacia una gestión 2.0 El nivel evolutivo de una organización en términos de madurez cultural para comprender e interiorizar el modelo 2.0 es la primera dimensión que determinará la capacidad para virar a mayor o menor velocidad. Se podría establecer una clasificación haciendo una analogía con algunas de las principales especies de la evolución humana:

Organización Australopithecus: entornos organizativos todavía muy rudimentarios por sus procesos y procedimientos que requieren una profunda transformación cultural antes de tan siquiera comprender el concepto 2.0

Organización Habilis: empresas que han adquirido cierta destreza aprendiendo a manejar “utensilios básicos” y cuya masa y capacidad cerebral también ha ido “in crescendo”. Son capaces de plantear pequeñas mejoras a través de una comprensión del enfoque 2.0 aún muy primaria.

Organización Erectus: Organizaciones que poseen una capacidad considerable para comprender el concepto. Entienden el reto… han descubierto el fuego que representa la gestión 2.0. Conocen los entornos colaborativos reales y virtuales, pero no acaban de optimizarlos. No dominan las herramientas, pero están cerca de hacerlo.

Organización Sapiens: Entornos organizativos que dominan el concepto y son capaces de integrar el enfoque 2.0 desarrollando entornos colaborativos, flexibles y de innovación abierta; conocen la problemática de su implantación y el cambio disruptivo que implica la gestión 2.0 en su conjunto.

2.-Rigidez-Flexibilidad de la Estructura Organizativa

Dimensión que báscula entorno a dos ejes claramente conectados y cuya suma influirá decisivamente en la claridad con la que se fije el rumbo:

a) Nivel de delimitación del contenido de los puestos de trabajo: Si nos encontramos ante organizaciones gobernadas de manera rígida por descripciones de puestos que delimitan a la perfección tareas y responsabilidades, resultará muy complicado implantar una gestión 2.0, caracterizada por una necesaria distorsión y relajación de los contenidos de los puestos.

b) Verticalidad-Horizontalidad en la toma de decisiones. Una estructura vertical con líneas de reporting perfectamente definidas y procesos de toma de decisiones top-down dificultarán el giro hacia un modelo de gestión 2.0 de una manera ágil; en una organización “vertical” la aportación de los profesionales está supeditada al mejor criterio del superior inmediato. Por el contrario, aquellas organizaciones que hayan reducido su número de capas,  democratizando las interacciones entre ellas serán un caldo de cultivo mucho más propicio para que germine una cultura de colaboración abierta.

3.-Nivel de conservadurismo o transformación del modelo de Liderazgo

La contundencia con la que se conduzca el timón hacía una gestión 2.0 estará íntimamente relacionada con la dimensión que supone el estilo de Liderazgo imperante. En “Organizaciones Sapiens” dominadas por un liderazgo autocrático el cambio de rumbo será muy lento, casi imperceptible. Por el contrario, un Liderazgo transformador que se instaure en organizaciones evolutivamente más rudimentarias (Australopithecus o Erectus) imprimirá la velocidad de crucero necesaria en la dirección de una gestión 2.0. En definitiva, el nivel de disrupción o conservadurismo del liderazgo imperante no solo contribuirá a fijar el rumbo sino que marcara la velocidad de crucero en la travesía.

4.-Grado de permeabilización del espíritu Troyano

Los troyanos organizativos son profesionales cuyo ADN refleja personas de acción, que trabajan por convicción, estrategas, socialnetworkers, inconformistas guiados por la ética, cuyo modus vivendi normal es el aprendizaje y la adaptación constante en entornos de cambio. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un catalizador y movilizador de inquietudes, un profesional al que no le tensiona la dicotomía aprender-desaprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona su entorno. Si el grado de evolución cultural y el estilo de liderazgo son dimensiones que delimitan la nitidez con la que se fija el rumbo… el número de troyanos organizativos determinará la velocidad de “contaminación” del resto de la tripulación hacia la gestión 2.0 y la profundidad y calado del enfoque.

5.-Capacidad disruptiva de la función de Gestión de Personas.

Un área de HR escéptica ante el modelo de gestión 2.0 limitará al máximo el arraigo del mismo debido al propio impacto que la función de RRHH puede tener en la configuración de la estructura organizativa, el desarrollo del modelo de liderazgo y consecuentemente en el nivel evolutivo de la empresa en su conjunto.  Por el contrario, un área de gestión de personas que comprende la necesidad del viraje hacia la gestión 2.0 como estrategia no de supervivencia sino de diferenciación en el mercado iniciará un “amotinamiento” ordenado que contribuirá a consolidar el timón en esa dirección.

La capacidad disruptiva de la función de RR.HH es, por lo tanto, una quinta dimensión esencial para definir el rumbo hacia un modelo de gestión 2.0. Su capacidad para transformar la cultura de la organización impulsando y favoreciendo un modelo de liderazgo transformador, difuminando la rigidez de la estructura organizativa y favoreciendo la penetración y proliferación del número de troyanos serán determinantes para definir el rumbo hacia una versión de gestión más avanzada.

Fijar el rumbo hacia un modelo de gestión 2.0 es sencillamente una cuestión de tiempo. Junto a estas cinco dimensiones, variables como el tipo de negocio, la geografía en la que se opere, la cultura  o la configuración demográfica de la propia empresa serán elementos que también definirán este proceso.  Probablemente no sean los únicos factores, pero analizar en profundidad el status de estas cinco dimensiones y el grado de inter-dependencia, impacto e influencia entre ellas es un ejercicio que permitirá determinar en qué medida una empresa está en disposición de fijar o no el rumbo hacia una gestión organizativa próxima al modelo 2.0.

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Principios arquitectónicos de una Red Social Corporativa

Escrito por

Publicado: 16/04/2013

Categorías: Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Social Media & HR

Cuando reflexiono sobre el sentido, impacto, usabilidad, funcionalidad,  esencia y razón de ser de la unión de estas tres palabras: Red, Social, Corporativa…, mi análisis siempre concluye en que nos encontramos ante una de las herramientas organizativas más potentes y trascendentales no desde un punto de vista tecnológico, sino cultural…

Muchas Organizaciones se suman a la “new wave”  que supone la implantación de una Red Social Corporativa… sin analizar ni evaluar las implicaciones que estos desarrollos pueden llegar a tener en términos de transformación organizativa. Existe una asociación incuestionable entre Red Social Corporativa y Transformación cultural; en la empresa del S.XXI, una no puede darse sin la otra y viceversa. Sin embargo es preciso matizar que en este caso, el orden de los factores si altera el valor generado por el producto.

La casa por el tejado

Es preciso comprender que no se debe (ni puede) implantar una red social interna con el fin de gestionar una transformación cultural.

Un considerable número de empresas se han lanzado a la aventura tecnológica de la implantación de una red social pensando erróneamente que se trataba precisamente de un proyecto  tecnológico y no de un viaje de transformación organizacional.

Ahí radica el primer error de cálculo por parte de muchas organizaciones que entienden que los inicios de la transformación cultural se producirán a raíz de la implantación de una red social corporativa.

Pretender impulsar la r-evolución organizativa hacia una modelo más abierto, más plural, más participativo, a través de la implantación de una red social corporativa es empezar la casa por el tejado. Una red social interna es probablemente el vehículo más eficaz para transportar los comportamientos y las interacciones asociados a un nuevo modelo de gestión. Se trata sin duda de una poderosa herramienta que bien consolidada y cimentada puede ser una palanca perfecta para levantar el peso de los procesos y conductas organizativas habituales e ir progresivamente introduciendo una nueva forma de relación, una nueva forma de gestión, pero no puede utilizarse cómo el punto de partida de ese proceso evolutivo en la empresa.

Los tres pilares de una Red Social Corporativa como vehículo de transformación cultural.

Sin embargo, y como sucede con cualquier obra que no queremos que se lleve el viento es preciso, con carácter previo a su edificación trabajar en unos cimientos sólidos, resistentes, que ofrezcan fiabilidad y confianza a aquellos que transitarán por el edificio – a los habitantes de esa red social.

Estas son algunas claves arquitectónicas básicas, esenciales para que cualquier red social corporativa cumpla su cometido, ser el vehículo que transporta los comportamientos de un nuevo modelo de gestión, sólidamente, sin grietas, sin fisuras.

1º.- Desarrollar la cultura del diálogo y la conversación con carácter previo a la implantación. Si históricamente hemos limitado las conversaciones e interacciones en abierto de nuestros empleados, ¿Por qué pensar que contar con una red social les hará comportarse de otro modo? ¿Por qué pensar que compartirán y dialogarán de forma diferente? Es vital que se inculque y se arraigue la cultura del diálogo con carácter previo a la implantación de una red social corporativa; es la forma de asegurar que esta, cumplirá su cometido: transformar a través de las interacciones que tengan lugar dentro de ella.

2º.- Otorgar la propiedad de la red social a los profesionales de la organización. No es congruente comprar el terreno, urbanizar nuevos comportamientos, construir el vehículo y luego pretender quedarse con las llaves que permiten acceder libremente al inmueble. El flujo de interacciones e iniciativas que surjan a través de la red social son bienes compartidos en favor de la organización como un todo. Para conseguir la optimización del conocimiento generado a través de la Red social interna es preciso cimentar con carácter previo que esta no es un coto privado sino una propiedad abierta.

3º.- Interiorizar y anclar la voluntad de cambio organizativo. Probablemente el pilar más crítico en este proceso arquitectónico. Se trata de la recalificación del terreno organizativo. Los órganos de poder y la cúspide organizativa debe generar el compromiso de la voluntad de transformación organizativa con carácter previo a la implantación de una Red Social Interna. Es un imperativo, si no existe este compromiso la recalificación del terreno será ficticia y el vehículo en forma de Red Social viajará vacío.

Una Red Social Corporativa es mucho más que una herramienta, es una palanca de transformación cultural que puede ser determinante en el proceso de transformación en el que se encuentran muchas organizaciones hoy en día. Sin embargo, es imperativo que previamente a su implantación se fijen los cimientos de la cultura de la conversación, se otorgue la propiedad del conocimiento generado al todo que representa la organización y sobretodo, la estructura de mando adquiera una voluntad nítida para iniciar un proceso de transformación organizativa. Solo entonces una Red Social Corporativa cumplirá su cometido como palanca de transformación cultural y cómo vehículo que transporta una nueva forma de interacción y generación de conocimiento.

Este post es una adaptación de una entrada publicada en Zyncro blog

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5 Prioridades de RRHH para contribuir al negocio a través de la transformación.

Escrito por

Publicado: 18/02/2013

Categorías: Management

El fin de toda transacción empresarial es obtener un beneficio. Y, conviene refrescarlo, porque, determinados planteamientos proyectivos acerca de cómo será la gestión en las empresas del siglo XXI, pueden llevar erróneamente a pensar que estas se habrán convertido en ONG’s sin ánimo de lucro. Obviamente, no hay nada más lejos de la realidad.

Al contrario, en los próximos años las empresas, estarán sometidas a una mayor presión por alcanzar resultados en un plazo de tiempo menor, impactadas por la vertiginosidad de los cambios tecnológicos, con recursos que, deberán ser gestionados de forma más productiva, teniendo que desarrollar soluciones y servicios diferenciados de los de su salvaje y globalizada competencia. En resumen, no estamos, ni estaremos precisamente ante un caldo de cultivo adecuado para empresas reactivas a la transformación.

¿Qué se necesita?

–Se necesitan organizaciones más ágiles, más planas, menos rígidas, híper dinámicas que respondan más rápidamente que la competencia a los cambios del mercado.

-Se precisan profesionales proactivos y conectados con su entorno (Red) que interpreten los cambios rápidamente y que trasladen esa inquietud al modelo de negocio vigente.

-Se requieren organizaciones y profesionales innovadores, que desarrollen nuevos productos y servicios que cubran nuevas demandas y necesidades generadas por un mercado diferente.

-Se necesitan líderes que dibujen y construyan estas organizaciones y fomenten nuevas relaciones profesionales para que la empresa genere beneficios en un mercado convulso y en permanente proceso de cambio.

Gestionar la transformación más o menos disruptiva de una organización no es un capricho, sino una necesidad de negocio. La transformación organizativa tendrá un impacto directo en la cuenta de resultados.

Estas necesidades marcan el camino de las prioridades en las que RR.HH. debe empezar a poner su foco para contribuir a esa transformación, y, por lo tanto, al negocio.

1.- Desarrollar e impulsar el modelo de Liderazgo Transformador. Probablemente una de las áreas de trabajo más crítica pero también más complicada. ¿Cómo desarrollar un modelo de Liderazgo Transformador si el Liderazgo establecido es Conservador? El desarrollo de un nuevo modelo de Liderazgo no puede sino llevarse a cabo de la mano del propio Liderazgo, aquí radica la complejidad de esta prioridad. Si la cúspide de la pirámide es reactiva a cualquier transformación, probablemente nos encontremos ante una tarea de estrategia, de identificación de líderes no formales que trabajen en la sombra el desarrollo de este nuevo modelo de liderazgo. En las empresas en las que los líderes formales entiendan la necesidad de evolucionar su propio estilo, RR.HH. tendrá en ellos el mejor aliado para desarrollar esta prioridad.

2.- Asumir el rol de principal Agente de cambio.

No es posible introducir cambios disruptivos sin asumir el protagonismo de esta transformación. La asunción de este rol será más sencilla cuando el Liderazgo formal reme en la misma dirección y otorgue a la función la condición de agente de cambio, pero de no ser así, el profesional de RR.HH. debe de estar dispuesto a absorber las tensiones y fricciones que genere asumir el mando en calidad de agente de cambio.

3.- Evangelizar la necesidad de transformación.

Una organización que no interpreta la necesidad de adecuar su gestión a una nueva realidad requiere que internamente alguien haga eco de esa necesidad. RR.HH. debe de ser, sin paliativos, una de las voces que comunique la necesidad transformativa. No se trata de adoptar un rol “apostólico”, menos aún si recordamos cual fue el final de aquellos que difundieron la fe… pero habrá que asumir el riesgo. Por otra parte, existen suficientes señales que indican que no nos encontramos ante un mero “dogma de fé”, sino ante una necesidad incuestionable para el negocio. La evangelización, eso sí, debe ir acompañada de hechos que demuestren y justifiquen desde una perspectiva de negocio las ventajas de la transformación. El desarrollo de pilotos que pongan de manifiesto el ROI por llevar a cabo procesos tradicionales bajo nuevos modelos de colaboración será clave.

4.- Cuestionar los procesos tradicionales en materia de gestión de personas.

En la habitual relación entre Dirección General, resto de Direcciones funcionales y Dirección de RR.HH. la balanza suele inclinarse del lado de las primeras, quienes no siempre encajan bien la figura de un Director de RR.HH. que se cuestiona los requerimientos del negocio. Quizás se trate de una cuestión de estilo, de forma, pero no concibo mejor forma de aportar valor al negocio en un ecosistema de cambio que dudando sobre la validez y/o necesidad de los requerimientos solicitados. Entiendo como un imperativo para cualquier profesional de RR.HH., adoptar una visión crítica-constructiva que invite a revisar la pertinencia de todos los procesos en gestión de personas que, en muchas ocasiones por inercia suelen llevarse a cabo, sin pararse a pensar en el nivel de impacto y contribución real en el negocio.

5.- Evolucionar hacia el rol de Socialnetworker.

La alta conectividad que ya afecta a la mayoría de transacciones profesionales se convertirá en una constante. Variarán los canales donde se produzcan esas conexiones, pero el fenómeno de conectividad seguirá “in crescendo”. En este escenario, un profesional de RR.HH. será el encargado de impulsar las conexiones entre todos los stakeholders organizativos, tanto internos como externos. Ejercerá de nexo de unión entre expectativas, objetivos de negocio, conocimiento y aprendizaje entre los nodos de la red. Su papel será identificar conexiones que enriquezcan la empresa en términos de conocimiento. Un rol que aún hoy cuesta dibujar en nuestras estructuras tradicionales. RR.HH. será un facilitador de relaciones y un optimizador de las sinergias que se generen entre estas conexiones. El rol del actual y extendido HRBP (Human Resources Businesss Partner) evolucionará al de (SNBP) Social Networker Business Partner: Un conector de personas, aprendizajes y conocimientos con foco en la generación de negoció a través de la innovación.

Estas son las áreas de trabajo que deberían concentrar la atención de la función de RR.HH. en los próximos años, si realmente se pretende tener un impacto en la generación de resultados a través de la transformación organizativa.

Si eres un profesional de esta área, te propongo un sencillo ejercicio. Observa tu entorno, analiza los cambios que se están produciendo, revisa las últimas noticias y tendencias macroeconómicas y sociales y, reflexiona en qué medida tus prioridades hoy como profesional de RRHH permitirían aportarán valor neto al negocio en los próximos años. Si tienes dudas razonables, quizás sea un buen momento para comenzar a trabajar en alguna de las prioridades mencionadas en esta entrada.

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