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Itinerarios líquidos: de la carrera a la aventura profesional

The Massive Glacier at DuskSegún los planteamientos del sociólogo y filósofo polaco Zygmunt Bauman, vivimos una modernidad líquida en la cual es necesario hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a los distintos cambios que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida.

Esta reflexión es la extrapolación de este enfoque al mundo del management y concretamente a la gestión de carreras profesionales por parte del área de RR.HH en las organizaciones.

Probablemente nos encontremos ante uno de los paradigmas que en materia de gestión de personas debe ser replanteado con mayor celeridad. La gestión de carreras profesionales con una orientación típicamente vertical que ha predominado en los últimos años debe ser repensada y consecuentemente rediseñada.

Aún a riesgo de generalizar, todavía, muchos profesionales y organizaciones siguen idealizando el crecimiento profesional en sentido vertical (ascendente por supuesto!)

Una titulación académica, un MBA o un postgrado de  especialización funcional, el dominio de uno o varios idiomas e idealmente una experiencia profesional internacional eran hasta hace poco tiempo ingredientes suficientes para asegurar, junto a un desempeño elevado y sostenido en el tiempo una progresiva asunción de responsabilidades dentro de cualquier organización.

En líneas generales, podríamos decir que, un profesional con un nivel de desempeño notable, que complementase su perfil con los ingredientes mencionados incrementaba sus probabilidades de ir subiendo peldaños en el escalafón de la estructura. Era una cuestión de tiempo. Sin embargo, en los últimos años se han producido también una serie de cambios que invitan a pensar que las probabilidades de que ese paradigma de ascensión vertical se cumpla son cuantitativa y cualitativamente mucho menores…

5 hechos que invitan a cuestionar el concepto de carrera profesional

1.- Overbooking de talento

La crisis que ha azotado a la mayoría de mercados e industrias ha obligado a realizar ajustes organizativos más o menos drásticos, dirigidos a reducir una estructura de costes insostenible por la bajada de ingresos o la reducción de márgenes de beneficio. Las empresas que combatieron en la popular guerra por el talento incorporaron en aquel entonces profesionales brillantes para liderar y hacer frente a los ambiciosos proyectos de expansión y crecimiento que componían su hoja de ruta.

Sin embargo y a raíz de los efectos directos y colaterales de la crisis económica que hemos atravesado  el negocio se vio obligado a cambiar de rumbo. La complejidad de los proyectos había menguado proporcionalmente a la cifra de negocio. Había overbooking de talento y era necesario dejar pasajeros en tierra en espera del siguiente vuelo…

2.- Inflación de la estructura organizativa

La proliferación de titulados superiores procedentes de la generaciones “baby boomers” y “X”, ha forjado durante las últimas décadas en muchos países el capital humano de mayor cualificación conocido hasta el momento. Sin embargo, el crecimiento organizativo en muchas ocasiones presenta límites que cuesta reconocer. Techos de cristal que impactan directamente en el crecimiento de la estructura organizativa y que, por lógica, acaban por transformarse en cuellos de botella para que muchos profesionales continúen su escalada vertical asumiendo responsabilidades de mando intermedio o Dirección.

Muchas empresas que años atrás  habían diseñado estrategias de reclutamiento para inyectar el talento que asegurase su crecimiento y expansión, comenzaron a preguntarse tras recibir los primeros latigazos de la crisis cómo alimentar ese apetito de crecimiento (vertical obviamente…) de un porcentaje considerable de sus profesionales…

En su intento por “retener” el talento incorporado (craso error…) muchas empresas decidieron hacer “sitio para todos”… creando más capas y niveles de management y, por lo tanto, incrementando la inflación de su estructura jerárquica y piramidal. No resultaba difícil encontrar muchas organizaciones con… (Permitidme la expresión)…”más jefes que indios”…

3.- El mito del concepto “Manager” como sinónimo de éxito profesional.paisajes_a_vista_de_pajaro_ii_778015955_650x

Pero no fueron solo las empresas (y, por elevación sus profesionales…) las únicas responsables de crear y alimentar el paradigma de la carrera profesional vertical… Todo el modelo social, desde el sistema educativo pasando por los esquemas de valores y reconocimiento social, contribuyeron a idealizar el hecho de que una carrera profesional satisfactoria requería acabar siendo Director o, como poco, Jefe de algo; bien fuese en un entorno de producción o en la economía del conocimiento, ostentar el título de Manager era sinónimo de éxito. Progresivamente, se fue forjando el mito de que ser llamado Manager era sinónimo de realización profesional…y por lo tanto… de éxito.

4.- Delayering: Reducción de los niveles jerárquicos.

Mientras todo esto sucedía, muchos profesionales que permanecían en sus empresas y no eran pasto de las llamas del mercado, vieron como los procesos de “delayering” (reducción del número de capas organizativas) consecuencia de la reestructuración imperante no solamente  contribuía a retrasar o disipar sus opciones de crecimiento vertical en la empresa, sino que además en muchos casos les llevaba a dar un paso atrás bajando uno o varios peldaños en la estructura – movimiento que suponía un golpe bajo a la línea de flotación de un ego profesional alimentado por el mito del “Manager” como sinónimo de éxito y status social…

Casi sin previo aviso y por circunstancias del nuevo guión dictado por un mercado en profunda metamorfosis, la organización comenzaba a aplanarse y achatarse limitando las posibilidades de crecimiento…vertical y ascendente lógicamente…

5.- Aparición de nuevos modelos organizativos y freelancers.

Como consecuencia de esta situación, el cambio de época al que asistimos comenzó a provocar la aparición de nuevos modelos de gestión.

La necesidad de innovar los procesos de negocio y las estructuras organizativas se convirtió en un mecanismo de supervivencia a un mercado y ecosistema empresarial en construcción. De esta manera, cada vez proliferan más las estructuras organizativas redárquicas, empresas-proyecto como modelos que impulsan la co-cultura (colaboración, conversación, comunicación y conectividad) y que se apoyan en la tecnología social (redes sociales internas y externas) como generadores de organizaciones más abiertas y colaborativas.

La organización en red cobra auge como alternativa a la organización jerárquica, al igual que muchos profesionales, que, en ausencia de opciones de empleabilidad convencionales en un mercado laboral devastado, decidieron reconvertirse a “freelancers” o “knowmads” poniendo a disposición del mercado las altas prestaciones de su conocimiento exclusivo  como alternativa a una contratación por cuenta ajena casi imposible…

De la carrera vertical a la aventura profesional…

pinguinos

En resumen, en los últimos años, muchos profesionales con desempeño excepcional y una cualificación abrumadora en sus respectivos perfiles, ha visto como los vaivenes del mercado dirigieron a sus empresas a tomar decisiones no previstas inicialmente en su hoja de ruta que a su vez les empujaron a un mercado laboral en barbecho hasta nueva orden. Un mercado con escasas o nulas alternativas de crecimiento profesional, al menos en la forma en que habían idealizado años atrás… vertical y ascendente.

A pesar de todo lo expuesto anteriormente, las carreras profesionales verticales no van a desaparecer; en tanto en cuanto las estructuras organizativas mantengan su forma piramidal y las empresas vuelvan a la senda del crecimiento (eso sí… contenido probablemente) siempre habrá alternativas de crecimiento vertical-ascendente.

No resulta descabellado pensar que las probabilidades de crecer profesionalmente de manera vertical, aun existiendo, serán menores que hace unos años… sin embargo… aparecen nuevas formas de enriquecimiento profesional…

Trabajar como directivo o mando intermedio durante unos años…

Cesar esa actividad y pasar a trabajar como profesional independiente prestando servicios de alto valor añadido para una o varias empresas, mejor dicho… clientes…

Regresar tras una etapa como “freelancer” a la empresa privada en un rol de Interim Manager…

Y, tras un periodo de “interim”, trabajar en un proyecto en red con otros especialistas, mientras en paralelo se es colaborador, socio-fundador o inversor en una start-up (ubicada incluso en otro país por aquello de la globalidad…)…

Generar conocimiento y distribuirlo a través de plataformas de aprendizaje virtual…,

Para incluso llegar a vincularse de nuevo a otra empresa por cuenta ajena…

Y… la combinación aleatoria de todas esas alternativas y otras que todavía ni siquiera han aparecido en la actualidad… están dando lugar a  itinerarios profesionales líquidos, propios de profesionales que fluyen por diferentes territorios y que se adaptan a la orografía cada vez más abrupta del mercado…

Itinerarios líquidos tan legítimos como ese paradigma vertical que edificamos y construimos entre todos años atrás…

Parece razonable pensar que los cambios acaecidos en los últimos años están transformando el concepto de “carrera profesional” tal y como lo conocíamos hasta ahora…

Parece razonable desmitificar la idea de que la plenitud profesional se alcanza asumiendo galones y subiendo peldaños en la pirámide organizativa… puede que ahora, la plenitud profesional se alcance desde múltiples y diversas perspectivas…

Parece razonable pensar que la carrera profesional es cada vez menos una carrera… y más una especie de aventura, a largo plazo, que bien merece la pena disfrutar; una aventura con obstáculos e imprevistos constantes en terrenos desconocidos que obliga a estar en constante preparación, desarrollando nuestras habilidades y competencias…  

Una aventura también emocional en la que como indica Bauman, la adaptación al entorno, la flexibilidad y versatilidad para hacer frente a los cambios son determinantes…

Seamos permeables a los cambios…es probable que la solidez de nuestra carrera profesional dependa exclusivamente de que nuestra actitud sea flexible, versátil…y por supuesto…líquida.

 

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/95572727@N00/3905166415/»>Stuck in Customs</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

Este post es una adaptación de un artículo publicado en exclusiva para el blog Glocal Thinking de Meta4 en el mes de Febrero de 2014

Managers: ¿Extinción o Evolución?

3899172867_617cf1ec18Los Managers están en peligro de extinción. Puede que la afirmación suene un tanto apocalíptica y provocativa. Sin embargo, no es mi intención que cunda el pánico entre la población, de managers fundamentalmente… tanto como provocar una reflexión acerca de la evolución que esta especie puede sufrir en los próximos años…

En este cambio de época que nos ha tocado vivir cada vez más empresas (incluso las más reticentes al cambio…) toman consciencia de la necesidad de revisar sus procesos, cultura y estructuras organizativas con el fin de responder a las exigencias de un mercado cada vez más volátil e impredecible.

En su intento por adecuarse al nuevo orden socio-empresarial muchas empresas están llevando a cabo cambios en sus estructuras  y en sus procesos de gestión de personas…

Se trata de cambios para adecuarse al cambio, que de forma progresiva y silenciosa están dibujando una realidad de empresa en la que la figura del Manager, Mando Intermedio, Jefe… o como queramos llamarlo puede llegar a quedar en entredicho en un futuro quizás no demasiado lejano…

Cuatro tendencias que impactan en la extinción o evolución del rol de Manager

1.- Reestructuración: “Delayering”

En los últimos años, muchas empresas han vivido importantes y dramáticos procesos de restructuración. La crisis que ha impactado de forma severa en muchos mercados ha agudizado este proceso. Uno de los tipos de reestructuración más comunes ha sido el denominado “Delayering” o lo que es lo mismo, la reducción del número de niveles organizativos entre el CEO y el último peldaño de la estructura organizativa.

Bien fuese por un objetivo de reducción de costes o por un intento de construir estructuras organizativas más ágiles, muchas empresas han suprimido en los últimos años varios de sus niveles organizativos. El resultado: organizaciones más planas y horizontales con menos niveles jerárquicos que provocaban que los Managers que permanecían asumiesen responsabilidad sobre equipos más numerosos. Sin embargo, esta tendencia organizativa no ha modificado las responsabilidades asociadas a estos Managers, quienes ahora, ven duplicado (o más) el tamaño de sus equipos y a duras penas son capaces de mantener las tareas de gestión de personas (al menos con la misma intensidad y calidad)… que llevaban a cabo con equipos ostensiblemente más pequeños.

2.- Democratización del acceso a la información a través de la Tecnología Social

La proliferación de la tecnología en forma de Redes Sociales Corporativas dentro de las empresas no solo está provocando la redefinición de muchos procesos de gestión, sino que además,  impacta en la relevancia de algunas de las funciones tradicionalmente atribuidas a la figura del Manager…

El Manager ha ejercido habitualmente de cadena de transmisión de información, valores, cultura en definitiva, desde la alta dirección hacia el resto de niveles organizativos. La irrupción y consolidación de la tecnología social representa la democratización del acceso a la información y conocimiento por parte de todos los profesionales con independencia de su nivel organizativo. Dicho de otro modo, cada vez más, un profesional requiere menos de su Manager en términos de acceso a información y conocimiento. La tecnología social ha incrementado la libertad de acción, comunicación e información del profesional…

 3.- Liderazgo distribuido en Comunidades

Otro efecto colateral causado por la consolidación de la tecnología social es la proliferación de equipos de trabajo auto-liderados.  La tecnología social no solo permite la democratización del acceso a la información, sino que también impulsa la creación de nuevas formas y células de organización: las comunidades.

Las comunidades son las nuevas células de un sistema organizativo que representa el caldo de cultivo idóneo para impulsar la inteligencia colectiva de cualquier empresa. Las comunidades no eliminarán la jerarquía – al menos de forma radical – su éxito depende del papel que jueguen en ellas los profesionales que asuman los roles necesarios para que están cumplan su cometido o propósito: aprendizaje, comunicación, innovación, mejora, etc.  Sin embargo, pese a que no eliminarán de raíz la jerarquía, la forma de trabajar en comunidades introduce cambios sobresalientes en los comportamientos de los profesionales que formen parte de ellas… quienes asumirán un liderazgo distribuido, no unipersonal; un liderazgo colectivo, nómada e itinerante que permitirá alcanzar los objetivos definidos en cada comunidad, en muchos casos sin la necesidad de la figura de un manager tradicional…

4. Dinamización de entornos personales de aprendizaje (EPA´s) y Aprendizaje Social.

De nuevo la tecnología social permite la redefinición del paradigma de la gestión de la formación y con ello, invita a reflexionar sobre el papel que los Managers y Jefes han jugado históricamente en la formación y cualificación de sus equipos. La tecnología social en forma de redes sociales corporativas internas y el fenómeno que representa la Web 2.0 y sus atributos (conectividad, apertura, flexibilidad, bidireccionalidad…) permiten que un profesional construya  sus propios entornos personales de aprendizaje,  a medida.

La función del manager – al menos sobre el papel – en la formación de los miembros de su equipo pierde enteros a medida que los gana la capacidad de cada profesional para acceder al conocimiento que precisa para construir sus propios itinerarios de aprendizaje. Puede que incluso, la figura del manager, en función de su etilo de gestión y liderazgo, represente un escoyo a la libertad de aprendizaje de cada profesional…

Los entornos personales de aprendizaje son por lo tanto una puerta abierta de par en par al auto-desarrollo profesional y al aprendizaje social. Un elemento que inyecta autonomía al profesional respecto de la propia organización… e incluso respecto de su propio Manager…

____________________________________________________________________________________________________

dinosaur-extinction-theories-top-ten-largeNo deja de ser una paradoja que algunas de las principales tendencias en materia de gestión de personas en la actualidad, impulsadas en muchas ocasiones por los propios Managers… puedan llegar a convertirse al mismo tiempo en la causa de la extinción o  de la evolución de la figura del Manager tal y como la conocemos hoy en día…

El debate acerca de la posibilidad de tener organizaciones de éxito sin Managers y que describía Santi García en su último y recomendable post: Nuevas fórmulas organizativas: la Holacracia, se acentúa progresivamente.

Pero que no cunda el pánico… ni todas las empresas se “Holacrizaran”… ni los Managers desaparecerán de la faz de la tierra de la noche a la mañana, ni mucho menos sucederá en todas las geografías y sectores de actividad por igual…

Sin embargo, para aquellas organizaciones que operen en la economía del conocimiento, el sistema tradicional de organización del trabajo  en el que varios profesionales reportan a un Manager que les supervisa, definiendo sus objetivos, velando por su desarrollo organizativo, ejerciendo de cadena de transmisión de valores, cultura e información… puede que sea un modelo de organización del trabajo obsoleto;  al menos para responder a un entorno híper-competitivo que reclama con urgencia una intensa mejora de la productividad y reducir el tiempo de respuesta al mercado.

No se trata de hacer predicciones apocalípticas sino de entender como algunas de las tendencias en gestión de personas hoy, están construyendo organizaciones menos verticales y más horizontales, en las que cada profesional es cada vez más autónomo en el acceso a la información y en la creación de conocimiento, organizaciones en las que probablemente participará en equipos auto-gestionados en forma de comunidades, donde el liderazgo estará distribuido y en las que cada profesional será  autónomo a la hora  de definir y accionar el aprendizaje para su desarrollo…

Las responsabilidades asociadas a los Managers o Jefes tal y como hoy las conocemos  no les permitirán sobrevivir en un ecosistema como el que se está desarrollando… en este nuevo marco, su aporte de valor hacia los profesionales que le reportan, y, por tanto hacia la organización, se diluirá progresivamente.

Los dinosaurios que dominaron la tierra hace millones de años se extinguieron tras un cambio radical y brusco de su entorno, solo unas pocas especies evolucionaron y consiguieron sobrevivir… hoy… otras especies profesionales tendrán que decidir entre adoptar una actitud reactiva ante el nuevo ecosistema poniendo en peligro su supervivencia, iniciando, por lo tanto su cuenta atrás hacia la extinción o, por el contrario, comenzar un proceso evolutivo que les permita adaptarse y sobrevivir… quizás en el sentido literal del término…

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/43335486@N00/3899172867/»>Ben Heine</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

Managers de Pasarela

Existen aspectos de la gestión de personas que me resultan fascinantes por lo inverosímiles que son. Cada vez empleo más tiempo en analizar el impacto que determinados comportamientos de un manager (independientemente del nivel de este) tienen sobre sus pares y su equipo directo.

A estas alturas de la película quien más y quien menos tiene claro que la gestión de personas es más un arte que una disciplina, que nunca se acaba de aprender, que es un viaje maravilloso con un final incierto y con altibajos en el camino y que el que no asuma de partida estas ideas no debería nunca ni tan siquiera atreverse a tomar este camino.

Puede que ahí radique uno de los errores iniciales, me refiero a, no tener la más mínima intención de tomar esa dirección y sin embargo verse obligado a cogerla por imperativo legal. Lo he visto ya en demasiadas ocasiones: profesionales excepcionales o simplemente con un buen nivel de desempeño que se ven avocados a una carrera de management cuando en realidad nadie les preguntó si esa opción sería de su agrado, y menos aún, si se sentían preparados para ello. La técnica consistía en lo que técnicamente se llama “aprender a base de ostias” (mis disculpas por la expresión).

Afortunadamente algo han ido cambiando las cosas con el paso del tiempo, aunque todavía muchos directivos tienden a mirar al que más despunta técnicamente sin tener presente lo que ese empleado destacado tendrá que comenzar a hacer en su nuevo papel como Manager Vs los comportamientos que tendrá que dejar de llevar a cabo asociados a su posición anterior.

En realidad la idea que se ha instalado últimamente en mi cabeza está relacionada sobre cómo gestionar situaciones cuanto te encuentras ante un Manager mediocre o pésimo –probablemente porque alguien le atribuyó erróneamente esa responsabilidad y probablemente también porque nadie nunca se preocupó de adiestrarle para ese papel tan crucial- y que, sin embargo cree ser un Manager aceptable e incluso extraordinario. Además de las situaciones que he vivido en primera persona a lo largo de mi experiencia, son muchos los colegas y amigos que han compartido conmigo sus propias vivencias en esta línea, bien como observadores, bien como sufridores… e incluso alguno como los desafortunados protagonistas en su condición de Manager… de cuestionable calidad.

Lo primero que me pregunto al respecto de la situación es, ¿Lo saben?, quiero decir, ¿Son conscientes de sus carencias en gestión de personas?, ¿Lo saben y sin embargo lo disimulan?, ¿Piensan en ello? ¿Les agobiará en algún momento? Son muchas preguntas porque reconozco estar muy despistado al respecto. Es la misma sensación que tengo cuando una pareja tiene un bebé y resulta no ser el más agraciado/a físicamente de la unidad de neonatos, pero los padres le ven como el bebe más bello del universo y cuando haces la visita de cortesía y entregas los bombones luego comentas con tu pareja: ¿Oye decían en serio lo de que es monísimo/a? con absoluta incredulidad, pensando, ¿Cómo es posible que no vean la realidad?. El niño o la niña es feo o fea y sin embargo acaban de decir que es una preciosidad…

Saliendo de maternidad, entro de nuevo en el mundo empresarial y entonces tengo la misma sensación. Cuándo un Manager mediocre o malo, se mira al espejo cada mañana antes de salir de casa ¿Cuál es la imagen que ve reflejada?, ¿De verdad ve un Manager excepcional?

Lamentablemente he llegado a la conclusión de que efectivamente, cuando estos managers se ven reflejados en el espejo, ven a gestores de personas bellos y atractivos, incluso con nivel para desfilar en la pasarela Cibeles del management.

 

Sin embargo la realidad está muy alejada de esa autoimagen pero por unos motivos o por otros no son capaces de verlo, esa ceguera puede ser temporal o permanente pero lo cierto es que son incapaces de reconocer los comportamientos que otros ven en ellos. ¿Por qué?, vuelvo a remitirme a las preguntas que formulaban más arriba.

Entonces esta idea se bifurca en dos:

  1. Lo saben pero les da igual, ellos saben que su capacidad para gestionar personas es mala, limitada, errónea; conocen sus carencias pero no les impacta y no hacen lo más mínimo por mejorar. Son feos, lo saben, pero les resbala.
  2. El bajo nivel de autocrítica y más que probablemente un muy bajo coeficiente de inteligencia emocional, realmente les impide reconocer que sus comportamientos en gestión de personas no son los adecuados según los manuales. Se miran al espejo y se ven guapos, estilizados, pero nadie les ha dicho de manera clara que la realidad es otra muy diferente.

Me preocupan ambas situaciones por igual solo que entiendo deberían tener un tratamiento bien diferente.

Para el primer caso, el tratamiento, no queda más remedio, debería ser de choque. Solo que la administración del mismo debe de venir de arriba, no existe otra vía, cualquier otro tratamiento resultará estéril, incluso el mejor y más cualificado cirujano (léase Coach) fracasará estrepitosamente en el tratamiento porque partirá de una premisa crítica para su trabajo, la falta de colaboración del paciente.

Para el segundo caso, es donde tengo más dudas sobre el tratamiento a aplicar. Ya es tarde para hablar de medicina paliativa o de un tratamiento corrector; de nada sirve ponerle ahora el aparato en los dientes al niño porque ya los tiene bien torcidos, eso habría que haberlo hecho años atrás, pero no teníamos dinero para hacerlo, así que esperamos y esperamos y ahora no hay quien le meta mano a la boca. El tratamiento es mucho más caro. En otras palabras, como en su momento no había presupuesto, no se le formó en gestión de personas y ahora, nos lamentamos, porqué lleva a cabo todos los comportamientos “torcidos” que hay que enderezar.

¿Cirugía plástica entonces? Umm, puede que sirva para algo, pero está claro que el paciente tiene que tener la voluntad de hacerse los retoques, un “lifting”, botox, rinoplastia, pómulos, así hasta que se vean guapos con sus comportamientos. Pero ¿Cuánto cuesta el tratamiento?, ¿Tenemos el tiempo necesario para el normal post-operatorio?, las pequeñas cicatrices tras pasar por el quirófano requieren cierto tiempo para desaparecer y que no se noten, ¿Tiene tiempo el paciente? ó ¿Tendrá que salir de la clínica recién operado? Claro, todo esto bajo la premisa de que el paciente finalmente vea sus defectos y carencias.

Sin embargo la cuestión es ¿Y si no los ve por sí mismo?, ¿Deberíamos decirle que no es precisamente el manager más atractivo de la organización y que su equipo, incluso su manager tienen la misma opinión? Y, entonces ¿Quién le pone el cascabel al gato?, quien asume la responsabilidad por qué sin duda lo es, de decirle que no tiene las medidas para desfilar o que sus rasgos desentonan con los estándares mínimos establecidos por la organización? ¿Le corresponde solamente a su Manager? o ¿Debería ser una responsabilidad compartida entre su manager superior y su equipo directo?

Todas ellas, preguntas sin una única respuesta válida me temo, dado que cada caso es diferente. Solo tengo una idea clara. No perdamos nunca de vista que a quien nos dirigiremos haciéndoles ver la realidad que ofrece su espejo, son personas, no seamos necios pensando que somos más atractivos que ellos aunque quizás nuestro nivel de autocrítica sea algo mejor, no debemos perder de vista que en esa comunicación existe riesgo de causar daño emocional, comunique quien comunique. Planifiquemos la intervención antes de llevarla a cabo, evaluemos y visualicemos cómo será la recuperación antes de tomar el bisturí si finalmente se opta por ese camino. Las peores cicatrices son las causadas por el daño emocional, muchas veces irreparable. El riesgo de que el paciente no vuelva a desfilar si algo sale mal está latente. Manejemos con tacto esa comunicación.

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