Sobre personas y organizaciones

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Conversaciones poderosas: la quintaesencia de la gestión del cambio

monologoA lo largo de los últimos años el mercado y sus caprichosos vaivenes han puesto en evidencia una verdad sin paliativos: Evolucionar no es una opción sino la única alterativa para cualquier empresa que no desee petrificarse ni quedarse varada en la orilla del mercado del S.XXI

Tomar constancia de esta situación ha llevado más tiempo del esperado pero la gran mayoría de organizaciones lo tienen bastante claro. La cuestión es ahora como llevar a cabo con éxito ese proceso de transformación, una cuestión absolutamente trascendental, casi tanto o más como tomar consciencia de tener que hacerlo.

Las empresas y sus líderes comienzan a dedicar una importante cantidad de recursos para llevar a cabo esa transformación. Proyectos dirigidos a revisar, analizar y modificar procesos y procedimientos. Incorporación de todo tipo de metodologías dirigidas a mejorar la eficiencia. Incluso programas sofisticados de liderazgo y desarrollo de, porque no decirlo, las mismas competencias de siempre…

Sin embargo, son pocas las organizaciones que invierten sus recursos en activar y potenciar uno de los mecanismos de mayor impacto a la hora de iniciar un proceso de cambio organizativo: las conversaciones poderosas.

Estas son tan solo algunas ideas para entender el significado en un contexto de gestión del cambio de esta, obviamente, poderosa herramienta…

Una conversación es poderosa cuando a través de ella se crea un compromiso de acción.

Una conversación es realmente poderosa cuando a través de ella se establece el compromiso de hacer algo diferente. En el marco de un proceso de transformación y gestión del cambio el único compromiso válido es el de activar comportamientos nuevos, probablemente inexplorados e inciertos, pero capaces de generar colectivamente una cultura diferente, y, por lo tanto, un entorno organizativo  con más probabilidades de reaccionar a un nuevo mercado.

Una conversación es poderosa cuando el ego no forma parte de la ecuación.

Una conversación poderosa no es un mero intercambio de información sino, ante todo, un ejercicio de humildad y honestidad llevada a su máxima expresión. El ego, el orgullo y la falta de honestidad son actitudes que limitan la adquisición del compromiso y de la acción asociada al mismo. Por eso, una conversación poderosa solo es posible cuando se produce desde la humildad, y esta nos pone al servicio del otro, porque sencillamente, cuanto mayor es nuestro ego menor es nuestra capacidad de acción.d812b6f1b7c516a064a4ecf1f412acf1_xl

Una conversación es poderosa cuando se produce en libertad de igual a igual.

La mayoría de organizaciones aún están dominadas por la tradicional estructura jerárquica. Una jerarquía alberga por definición infinitas conversaciones que se producen entre personas ubicadas en diferentes “alturas”. Sin embargo, una conversación es  poderosa  cuando se desarrolla en libertad y en condiciones de igualdad. Por encima de la jerarquía (y despejada en la ecuación la variable que representa el egocentrismo) nada impide que aun estando en “niveles” diferentes dos personas tengan conversaciones de igual a igual. Una conversación es poderosa cuando el rango y el galón no están presentes en la relación.

Una conversación poderosa no es un fin en sí mismo, sino el medio para evolucionar.

Conversar por conversar es un error trascendental. Creer que conversar es el fin aún lo es más. La potencia de una conversación poderosa es entenderla como un vehículo, un medio que nos transporta hacia la transformación gracias a las acciones que suceden a partir de ella y del compromiso que se genera partiendo de la humildad y conversando de igual a igual.

Las organizaciones cambian cuando cambian sus personas colectivamente, sin más…

Las empresas son las personas y sus conversaciones mediante las que expresan sus anhelos, expectativas, deseos y como consecuencia de todo ello sus comportamientos. No hay trampa ni cartón. Una organización cambia y evoluciona cuando la mayoría de sus miembros modifican sus comportamientos y acciones. Por eso, la probabilidad de éxito que una empresa tiene al transformar sus procesos, prácticas y su cultura es directamente proporcional a la cantidad y calidad de conversaciones poderosas que se producen entre las personas que la forman.

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Instaurar la cultura de la conversación no consiste solamente en incorporar procesos de digitalización que agilicen el flujo de información de forma atemporal y ubicua; ni tampoco consiste solamente en desarrollar espacios físicos donde estas conversaciones tengan lugar; El desarrollo de una cultura digital y la creación de espacios físicos adecuados son elementos importantes… pero no son ni mucho menos los únicos.

El área de personas y talento de nuevo adquiere un papel primordial. Estamos obligados a convertirnos en los principales agentes de cambio de la organización. Nuestra responsabilidad no solo reside en liderar la digitalización de la cultura organizativa, ni en potenciar el auge del liderazgo transformador; Nuestra responsabilidad implica ser la cadena de transmisión de una idea fundamental: Si las empresas son las personas que las forman y sin personas no cabe la conversación… en términos de cambio la potencia de una organización depende de su habilidad para entender que el mecanismo de gestión del cambio más poderoso que existe se llama conversación.

La transformación de una organización no se producirá por el mero hecho de conversar… sino más bien por los hechos derivados de las conversaciones que tengan lugar, siempre que estas sean, lógicamente, genuinamente poderosas…

Deconstruyendo Recursos Humanos…

two wayLlevaba tiempo procesando la idea, pero el detonante ha sido (y no es la primera vez…) una reflexión de José Miguel Bolivar en su blog Óptima Infinito. Bajo el  título “Recursos Humanos tiene que desaparecer” se esconde una reflexión, en la que, más allá del grado de convergencia que se tenga con ella, conviene detenerse…

Pensé en responder a José Miguel en su blog, algo que he hecho en muchas ocasiones pero luego pensé que la respuesta daría para un post en sí mismo, continuando de esa manera la reflexión en la red. Obviamente es imprescindible leer la entrada de Jose Miguel para entender esta… de otro modo no estaríamos construyendo… o mejor dicho deconstruyendo…  🙂

Son muchas las ideas que pueden extraerse de la reflexión en Óptima infinito pero todas ellas convergen en la necesidad de hacer una praxis de RR.HH sobresalientemente diferente de la practicada hasta ahora en la mayoría de organizaciones y por la abrumadora mayoría de profesionales del área.

Resulta muy evidente que la función de RR.HH hoy tiene que dar respuesta a problemáticas que no existían hace unas cuantas décadas cuando nacieron los departamentos de administración de personal que tenían un papel eminentemente administrativo y cuya función primordial era la tramitación del pago de salarios y la gestión de las contrataciones; el embrión de lo que hoy se conoce como RR.HH se encuentra  en los departamentos de administración y finanzas… un hecho que permite explicar el perfil del profesional tipo del área de “personal” hace tres o cuatro décadas: mucho foco en la racionalización de recursos y poco o nulo en el desarrollo de las capacidades de las personas. La necesidad era otra y eso definía el rol en aquel tiempo.

La realidad hoy, es bien distinta, porque la entrada en escena de la economía del conocimiento, y, por lo tanto, de sus profesionales obliga a que la función de RR.HH se comporte de otra manera.

HR LIFE CYCLE

Este gráfico extraído de internet y traducido y adaptado para esta entrada, refleja de manera razonable el marco evolutivo del área de RR.HH.

De una etapa en los años 60/70 donde RR.HH era un elemento periférico al negocio con foco en la administración se transitó a una fase de autodescubrimiento – en los años 80 aproximadamente-  donde el área de RRHH ganó peso  al tener que dar soporte a las primeras “especies de managers” y profesionales que hoy conocemos; etapa en la que tuvo que aprender a formar y a asesorar en la definición de los objetivos que el negocio necesitaba fijar para mejorar su eficacia.

RR.HH continuo su evolución a lo largo de los años 90 centrando su público objetivo en el colectivo de directivos y mandos intermedios, adoptando un rol de facilitador de procesos y proveedor de servicios; al alcanzar la madurez se hizo necesaria una capacidad de desarrollo de la organización y una visión integrada del área donde la administración (aún no traspasada o externalizada) y  el desarrollo de managers y directivos ya formaban parte del mismo todo.

Con el S.XXI, el público objetivo fundamental de la función se convierte en el primer nivel ejecutivo junto a otros agentes externos a la organización (proveedores o partners); en esos años se consolida un liderazgo (o pseudo-liderazgo) del área de RR.HH caracterizado fundamentalmente por la necesidad de “servir” al primer nivel ejecutivo, un “liderazgo” que exigía desarrollar nuevas competencias: la visión estratégica, hablar el idioma del negocio para poder “satisfacer” o “dar respuesta” (según se prefiera…) a ese primer nivel ejecutivo, y la capacidad de vender lo que se llevaba a cabo (marketing de RR.HH) se convirtieron  en habilidades imprescindibles en los profesionales que lideraban la función….

La eclosión y consolidación de la economía del conocimiento en los últimos años tiene el mismo impacto para el área de RR.HH. que el meteorito que hace miles de años acabo con la extinción de muchas especies…; una circunstancia, que pone patas arriba la proposición  de valor integrada del área de RR.HH que había caracterizado su praxis en los últimos años, fruto del proceso evolutivo iniciado hace décadas…

Lo cierto es que no sé si RR.HH debe desaparecer o no para poder ofrecer comportamientos adecuados al nuevo orden que vivimos; probablemente se trate de una afirmación demasiado expeditiva para efectivamente reivindicar una necesidad acuciante: hacer lo que se tiene que hacer y que, desde que la economía del conocimiento ha ganado enteros, no se ha hecho, porque la mayoría de departamentos de RR.HH. efectivamente como indicaba José Miguel, han seguido haciendo lo que mejor sabían hacer, sin pararse a pensar si realmente era lo que ahora necesitaba su negocio, o al menos una parte cada vez más importante del mismo…

Sin embargo, si percibo indicios de metamorfosis. Un buen número de profesionales de RR.HH. con quienes estoy conectado y forman parte de mi comunidad ya han comenzado a liderar la deconstrucción de la función y de sus cometidos, pero aunque se haya iniciado este proceso, es preciso incorporar matices.

El proceso de nómina sigue teniendo valor, porque todavía existe un importante colectivo de profesionales que necesitan que se le retribuyan sus servicios (por cuenta ajena) solo que ahora este valor es desproporcionadamente menor si se compara con otras necesidades de los profesionales del conocimiento. Por el contrario, los trabajadores manuales sí que siguen dando una relevancia importante a esa gestión administrativa, y, lo que necesitan del departamento al que, pese a haber pasado 40 años de su nacimiento, muchos de ellos siguen llamando Personal, es básicamente lo mismo de siempre: que les paguen en tiempo y forma…

Lo mismo sucede con la actividad en materia de prevención de riesgos… una actividad carente de valor desde la perspectiva de un profesional del conocimiento, pero aún con un peso importante en los trabajadores manuales…

Y, algo parecido se produce con el rol de RR.HH cuando se trata de gestionar las relaciones laborales. Una tarea que sigue siendo vista como relevante cuando el interlocutor es el trabajador manual pero que carece incluso de sentido cuando se mira hacia el profesional cuya materia prima es el conocimiento y que normalmente no vive preocupado del impacto de la normativa laboral de turno, sino más bien de la evolución del conocimiento, de su acceso al mismo y de cómo rentabilizarlo para impactar en el negocio.

En la actualidad ya hay muchos departamentos de RR.HH que no gestionan la nómina directamente, está se encuentra externalizada y, en bastantes empresas se ha abierto el debate que apunta a que el interlocutor válido para ese proceso sea el área financiera… una vuelta a los orígenes…

orangeCiertamente los profesionales de RR.HH deben deconstruir su función. Al igual que en la cocina de vanguardia… hay que deconstruir el área hasta encontrar las bases que forman la esencia de muchos de sus procesos y tareas, descomponerla cuidadosamente y descubrir sus elementos esenciales, identificar cuáles han sido hasta ahora sus principales cometidos, su foco, para que se ha hecho y quienes han sido sus principales stakeholders…

Quizás en el contexto de mestizaje organizativo en el que nos encontramos donde en muchas empresas aún conviven la economía de conocimiento y la pseudo-industrial y con ellas profesionales del conocimiento y trabajadores manuales, tendrá que seguir habiendo profesionales de RR.HH que cubran las necesidades aún “primarias” para el colectivo de trabajadores manuales, mientras, en paralelo, otros profesionales desarrollarán habilidades que les permitan fomentar la digitalización de comportamientos, poner el foco en potenciar el talento y las habilidades de los profesionales del conocimiento, practicar el Coaching para provocar nuevos enfoques, impulsar modelos de liderazgo orientado al cambio, y, en definitiva, toda una serie de actividades que sin duda suponen una generación neta de valor en la economía del conocimiento en la que cada vez habitan más profesionales…

Quizás estamos asistiendo no solo a la deconstrucción de la función de RR.HH tal y como la hemos conocido en los últimos diez o quince años, sino que es probable que el resultado de ese proceso de lugar a un nuevo tipo de profesional, que, más allá de etiquetas trabaje con, por y para el talento en un entorno llamado red… un profesional que no tenga la necesidad de ser bautizado ni categorizado bajo una nomenclatura o etiqueta concreta, porque entenderá que su foco será el talento y muy probablemente, la deconstrucción del mismo…

 

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/21424326@N00/2460413759/»>Jared Zimmerman</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

Liderazgo, Cultura y Estructura: Los 3 pilares de la Tecnología Social

2119924191_301a705636Hablar del impacto de la tecnología social en la gestión de personas en las organizaciones del S.XXI se ha convertido en una cuestión crucial y estratégica.

A lo largo de los últimos años, una amplia mayoría de organizaciones, independientemente de su tamaño e industria comprendieron que en un mundo ultraconectado, impedir, limitar o prohibir las conexiones de sus empleados con “el exterior” era lo más parecido a una misión imposible…

Superado el impulso de represión de esa capacidad de conectar y compartir, el siguiente paso, que en una fase inicial solo dieron un puñado de empresas, fue tratar de rentabilizar las posibilidades de esa tecnología social emergente dentro de la organización… intentando que la filosofía de conectividad de sus profesionales hacia el exterior tuviese réplica de puertas para adentro.

De esta forma, mantener un discurso alrededor de la importancia de la tecnología social y de las comunidades virtuales emergentes dentro de estas, se ha convertido en algo cool, progre, vanguardista… en definitiva, una tendencia al alza.

Siendo por lo tanto la tecnología social, un factor que marcará un antes y un después en los procesos de gestión del conocimiento, talento, y desarrollo de personas en general dentro de las organizaciones, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de hacer una interpretación errónea de estos nuevos mecanismos si no entienden su esencia y su valor genuino… en otras palabras, si los tratamos como la moda pasajera de turno en lugar de como un componente vital dentro de un nuevo modelo de gestión de personas.

Por lo tanto, cualquier iniciativa sobre tecnología social y gestión de comunidades virtuales que pretenda ser más que una moda transitoria, debería analizar, revisar y actuar sobre tres pilares absolutamente determinantes y vinculantes…

Cultura

La cultura es la suma de comportamientos de los miembros de una empresa. Si la cultura organizativa que impera reprime la libertad de expresión, canibaliza la iniciativa, o burocratiza los procesos de toma de decisión… será necesario revisar en qué medida se está dispuesto a cambiar estas señas de identidad… básicamente porque la tecnología social es un vehículo de democratización de la información y el conocimiento y, las comunidades o grupos que surgen dentro de ella, representan a su vez la liberalización de los procesos de toma de decisión…

Si la cultura organizativa no presenta rasgos evidentes de liberalización, conviene revisar con antelación hasta qué punto se está dispuesto a evolucionarla… de lo contrario… la tecnología social será un mecanismo inerte y superfluo…

Liderazgo

Si la Cultura es la suma de comportamientos de una organización, el estilo de liderazgo representa su timón. El elemento más determinante para modificar los rasgos culturales de una organización reside en el estilo de liderazgo de sus directivos y profesionales. Un modelo de liderazgo orientado a la distribución de la toma de decisiones, que facilite el desarrollo, que no penalice el error, que promueva la relación con el entorno de los profesionales, en definitiva, que evidencia síntomas de apertura, representa un estilo de liderazgo que actuará como potenciador de los comportamientos que tendrán lugar en los grupos y comunidades que surjan del uso de la tecnología social…

Si, por el contrario… el estilo de liderazgo pivota entorno al ordeno y mando y a la represión de la creatividad y la innovación, será conveniente abandonar cualquier intento de incorporación de plataformas virtuales de interacción, ya que el liderazgo y la cultura resultante serán incompatibles con los rasgos co-culturales que personaliza la tecnología social.

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Si la cultura es la suma de comportamientos, y el estilo de liderazgo es su timón, la estructura de la empresa representa los caminos y rutas por las que las interacciones transitan y tienen lugar. Una estructura jerarquizada eminentemente vertical, con responsabilidades y funciones claramente delimitadas y compartimentos estancos, en la que se delimita al extremo quien conversa e interacciona con quien, constituye un terreno de juego demasiado enlatado para que se puedan rebasar sus límites o para que los profesionales interactúen y circulen por rutas no necesariamente definidas…

Conceptualmente, la tecnología social permite ensanchar el terreno de juego que representa la estructura e incorporar nuevas vías de interacción…

Por ello, la rigidez o flexibilidad y la verticalidad u horizontalidad de la estructura organizativa serán parámetros que faciliten u obstaculicen la generación de valor de los procesos de gestión de personas a través del uso de la tecnología social…

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La tecnología social ya es una realidad innegable en nuestras interacciones tanto personales como profesionales, un vehículo de, por y para el cambio, en resumidas cuentas, un elemento clave para fomentar la generación de valor en el negocio.

El liderazgo de este tipo de iniciativas y proyectos debe recaer en aquellos  profesionales que lideren el área de gestión de personas en las empresas, sean departamentos específicos en grandes corporaciones o los propios líderes de negocio y CEO’s en pequeñas y medianas empresas (y por qué no, también en las grandes organizaciones…)

En cualquiera de los casos es preciso entender la esencia de esta palanca de cambio que representa la  tecnología social. No perdamos nunca de vista que, el propósito siempre debe ser mejorar la cuenta de resultados, eso sí, a través de la optimización del conocimiento, las conversaciones y  las interacciones que se desarrollen en las plataformas virtuales y en las diferentes comunidades que surjan dentro de ellas…

Pero seamos maduros, no banalicemos un mecanismo de desarrollo de talento, de gestión del conocimiento y de personas tan potente…, no lo convirtamos en una moda o en una experiencia piloto más que consuma recursos, tiempo y energía, como le ha sucedido a muchas otras prácticas en gestión de RR.HH… tomemos consciencia de que es una pieza esencial para impulsar un nuevo estilo de gestión de personas…

No hagamos demagogia… si no se ha trabajado la cultura organizativa con antelación, si el estilo de liderazgo no es genuinamente transformador,  y si la estructura sigue siendo un corsé para las interacciones y las conversaciones de los profesionales… la tecnología social será percibida como la enésima inversión injustificada, el derroche de turno, y probablemente el nuevo capricho de RR.HH … en lugar de ser considerada como lo que realmente es… un vehículo de transformación que permite transportar conocimiento, conversaciones y colaboración para dinamizar la gestión de personas y, por lo tanto, generar valor e impacto en el negocio.

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Managers: ¿Extinción o Evolución?

3899172867_617cf1ec18Los Managers están en peligro de extinción. Puede que la afirmación suene un tanto apocalíptica y provocativa. Sin embargo, no es mi intención que cunda el pánico entre la población, de managers fundamentalmente… tanto como provocar una reflexión acerca de la evolución que esta especie puede sufrir en los próximos años…

En este cambio de época que nos ha tocado vivir cada vez más empresas (incluso las más reticentes al cambio…) toman consciencia de la necesidad de revisar sus procesos, cultura y estructuras organizativas con el fin de responder a las exigencias de un mercado cada vez más volátil e impredecible.

En su intento por adecuarse al nuevo orden socio-empresarial muchas empresas están llevando a cabo cambios en sus estructuras  y en sus procesos de gestión de personas…

Se trata de cambios para adecuarse al cambio, que de forma progresiva y silenciosa están dibujando una realidad de empresa en la que la figura del Manager, Mando Intermedio, Jefe… o como queramos llamarlo puede llegar a quedar en entredicho en un futuro quizás no demasiado lejano…

Cuatro tendencias que impactan en la extinción o evolución del rol de Manager

1.- Reestructuración: “Delayering”

En los últimos años, muchas empresas han vivido importantes y dramáticos procesos de restructuración. La crisis que ha impactado de forma severa en muchos mercados ha agudizado este proceso. Uno de los tipos de reestructuración más comunes ha sido el denominado “Delayering” o lo que es lo mismo, la reducción del número de niveles organizativos entre el CEO y el último peldaño de la estructura organizativa.

Bien fuese por un objetivo de reducción de costes o por un intento de construir estructuras organizativas más ágiles, muchas empresas han suprimido en los últimos años varios de sus niveles organizativos. El resultado: organizaciones más planas y horizontales con menos niveles jerárquicos que provocaban que los Managers que permanecían asumiesen responsabilidad sobre equipos más numerosos. Sin embargo, esta tendencia organizativa no ha modificado las responsabilidades asociadas a estos Managers, quienes ahora, ven duplicado (o más) el tamaño de sus equipos y a duras penas son capaces de mantener las tareas de gestión de personas (al menos con la misma intensidad y calidad)… que llevaban a cabo con equipos ostensiblemente más pequeños.

2.- Democratización del acceso a la información a través de la Tecnología Social

La proliferación de la tecnología en forma de Redes Sociales Corporativas dentro de las empresas no solo está provocando la redefinición de muchos procesos de gestión, sino que además,  impacta en la relevancia de algunas de las funciones tradicionalmente atribuidas a la figura del Manager…

El Manager ha ejercido habitualmente de cadena de transmisión de información, valores, cultura en definitiva, desde la alta dirección hacia el resto de niveles organizativos. La irrupción y consolidación de la tecnología social representa la democratización del acceso a la información y conocimiento por parte de todos los profesionales con independencia de su nivel organizativo. Dicho de otro modo, cada vez más, un profesional requiere menos de su Manager en términos de acceso a información y conocimiento. La tecnología social ha incrementado la libertad de acción, comunicación e información del profesional…

 3.- Liderazgo distribuido en Comunidades

Otro efecto colateral causado por la consolidación de la tecnología social es la proliferación de equipos de trabajo auto-liderados.  La tecnología social no solo permite la democratización del acceso a la información, sino que también impulsa la creación de nuevas formas y células de organización: las comunidades.

Las comunidades son las nuevas células de un sistema organizativo que representa el caldo de cultivo idóneo para impulsar la inteligencia colectiva de cualquier empresa. Las comunidades no eliminarán la jerarquía – al menos de forma radical – su éxito depende del papel que jueguen en ellas los profesionales que asuman los roles necesarios para que están cumplan su cometido o propósito: aprendizaje, comunicación, innovación, mejora, etc.  Sin embargo, pese a que no eliminarán de raíz la jerarquía, la forma de trabajar en comunidades introduce cambios sobresalientes en los comportamientos de los profesionales que formen parte de ellas… quienes asumirán un liderazgo distribuido, no unipersonal; un liderazgo colectivo, nómada e itinerante que permitirá alcanzar los objetivos definidos en cada comunidad, en muchos casos sin la necesidad de la figura de un manager tradicional…

4. Dinamización de entornos personales de aprendizaje (EPA´s) y Aprendizaje Social.

De nuevo la tecnología social permite la redefinición del paradigma de la gestión de la formación y con ello, invita a reflexionar sobre el papel que los Managers y Jefes han jugado históricamente en la formación y cualificación de sus equipos. La tecnología social en forma de redes sociales corporativas internas y el fenómeno que representa la Web 2.0 y sus atributos (conectividad, apertura, flexibilidad, bidireccionalidad…) permiten que un profesional construya  sus propios entornos personales de aprendizaje,  a medida.

La función del manager – al menos sobre el papel – en la formación de los miembros de su equipo pierde enteros a medida que los gana la capacidad de cada profesional para acceder al conocimiento que precisa para construir sus propios itinerarios de aprendizaje. Puede que incluso, la figura del manager, en función de su etilo de gestión y liderazgo, represente un escoyo a la libertad de aprendizaje de cada profesional…

Los entornos personales de aprendizaje son por lo tanto una puerta abierta de par en par al auto-desarrollo profesional y al aprendizaje social. Un elemento que inyecta autonomía al profesional respecto de la propia organización… e incluso respecto de su propio Manager…

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dinosaur-extinction-theories-top-ten-largeNo deja de ser una paradoja que algunas de las principales tendencias en materia de gestión de personas en la actualidad, impulsadas en muchas ocasiones por los propios Managers… puedan llegar a convertirse al mismo tiempo en la causa de la extinción o  de la evolución de la figura del Manager tal y como la conocemos hoy en día…

El debate acerca de la posibilidad de tener organizaciones de éxito sin Managers y que describía Santi García en su último y recomendable post: Nuevas fórmulas organizativas: la Holacracia, se acentúa progresivamente.

Pero que no cunda el pánico… ni todas las empresas se “Holacrizaran”… ni los Managers desaparecerán de la faz de la tierra de la noche a la mañana, ni mucho menos sucederá en todas las geografías y sectores de actividad por igual…

Sin embargo, para aquellas organizaciones que operen en la economía del conocimiento, el sistema tradicional de organización del trabajo  en el que varios profesionales reportan a un Manager que les supervisa, definiendo sus objetivos, velando por su desarrollo organizativo, ejerciendo de cadena de transmisión de valores, cultura e información… puede que sea un modelo de organización del trabajo obsoleto;  al menos para responder a un entorno híper-competitivo que reclama con urgencia una intensa mejora de la productividad y reducir el tiempo de respuesta al mercado.

No se trata de hacer predicciones apocalípticas sino de entender como algunas de las tendencias en gestión de personas hoy, están construyendo organizaciones menos verticales y más horizontales, en las que cada profesional es cada vez más autónomo en el acceso a la información y en la creación de conocimiento, organizaciones en las que probablemente participará en equipos auto-gestionados en forma de comunidades, donde el liderazgo estará distribuido y en las que cada profesional será  autónomo a la hora  de definir y accionar el aprendizaje para su desarrollo…

Las responsabilidades asociadas a los Managers o Jefes tal y como hoy las conocemos  no les permitirán sobrevivir en un ecosistema como el que se está desarrollando… en este nuevo marco, su aporte de valor hacia los profesionales que le reportan, y, por tanto hacia la organización, se diluirá progresivamente.

Los dinosaurios que dominaron la tierra hace millones de años se extinguieron tras un cambio radical y brusco de su entorno, solo unas pocas especies evolucionaron y consiguieron sobrevivir… hoy… otras especies profesionales tendrán que decidir entre adoptar una actitud reactiva ante el nuevo ecosistema poniendo en peligro su supervivencia, iniciando, por lo tanto su cuenta atrás hacia la extinción o, por el contrario, comenzar un proceso evolutivo que les permita adaptarse y sobrevivir… quizás en el sentido literal del término…

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/43335486@N00/3899172867/»>Ben Heine</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»http://www.flickr.com/help/general/#147″>cc</a>

La desobediencia inteligente como motor de la innovación…

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Nuestras organizaciones demandan nuevos comportamientos… una nueva praxis de hacer y construir empresa… aunque el temor a lo desconocido y al efecto rebelión de las masas les impida expresar esta necesidad de una forma más clara y precisa.

Sin embargo y pese a la necesidad de desarrollar e impulsar nuevos comportamientos, nos preocupa naturalmente la repercusión que estos puedan tener en el status quo establecido y aceptado corporativa y mayoritariamente…

Esa cómoda pero al mismo tiempo peligrosa zona de confort en la que se convierten con el paso del tiempo los procesos, las políticas y las prácticas políticamente correctas… son trampas para la evolución de cualquier organización… sin embargo, los muchos paradigmas con los que habitamos a diario reclaman silenciosamente y, en ocasiones casi imploran que como profesionales seamos políticamente incorrectos y practiquemos la desobediencia inteligente…

Quien más y quien menos hemos tenido a lo largo de nuestra trayectoria profesional la tentación de transgredir los límites de lo corporativamente establecido… y… expresar sin pelos en la lengua, de una forma un tanto irreverente nuestra disconformidad o desacuerdo con la forma de proceder mayoritariamente aceptada…

Pero en la mayoría de ocasiones hemos “controlado” nuestra disruptiva tentación. Presumiblemente, el temor a perder nuestro propio status quo y la reputación que tanto nos ha costado conseguir… y el miedo a ser señalados y estigmatizados como “diferentes” habrán ejercido de freno de mano para mantenernos en una opinión divergente y no sumarnos a la corriente de pensamiento mayoritaria (aunque estuviésemos en claro desacuerdo con ella…); nos habrán prevenido de criticar la falta de crítica (para, precisamente no ser criticados), o nos habrán cohibido de practicar la desobediencia inteligente, negándonos a realizar algo que entendíamos perjudicaría nuestra empresa y por ende a nosotros mismos (para protegernos de un riesgo o amenaza empresarialmente hablando… inevitable por otra parte).

Sin embargo, en las circunstancias sociales, económicas y tecnológicas actuales, aún muchas organizaciones viven más preocupadas por preservar el status quo antes que por cuestionarse si esa forma de hacer y ser empresa… esos procesos, las políticas y prácticas asociadas, y lógicamente los comportamientos organizativamente aceptados siguen siendo válidos para trazar una nueva y necesaria hoja de ruta…

Nuestras empresas necesitan profesionales que pongan en práctica comportamientos que desafíen ese orden establecido. Nuestras organizaciones necesitan profesionales que practiquen una desobediencia inteligente… que cuestionen lo que se da por sentado y que pongan al servicio del negocio su capacidad para desafiar las rutinas y lo políticamente adecuado y que construyan de forma disruptiva… pero inteligentemente… una nueva realidad.

Y, en este punto conviene matizar que practicar la desobediencia inteligente no es boicotear la praxis organizativa. El boicot tiene una finalidad destructiva… por el contrario, la desobediencia inteligente pretende construir desde el desafío a lo establecido. Boicotear el status quo es igual de perjudicial (o más) que ser benevolente con él.

Una organización evoluciona cuando cambian los comportamientos de sus profesionales y, los comportamientos de los profesionales cambian cuando la organización legitima un cierto nivel de irreverencia y se libera de los prejuicios que supone hacer planteamientos y tener comportamientos (a priori…) políticamente incorrectos… cuando, en definitiva se permite y no se persigue la honestidad radical…

No ser inconformistas como profesionales y como empresas puede ser incluso una práctica negligente… cuando sospechamos que seguir haciendo las cosas de la misma forma no contribuye a generar valor en nuestro de negocio… y sin embargo no hacemos nada al respecto.

Estamos idealizando el concepto innovación… cuando en realidad hay que innovar a través de nuevas ideas… y es que, innovar, no consiste en pensar de forma diferente… innovar es hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo… y para ello en ocasiones hay que adoptar una actitud desafiante y ser profesionales con rebeldía adolescente…

Hemos construido culturas organizativas excesivamente conservadoras que han practicado la inquisición de los pensamientos divergentes… cuando, curiosamente la desobediencia inteligente es el principal motor de la innovación en una organización…

Muchas empresas enarbolan la bandera de la innovación cuando siguen premiando la obediencia extrema y la convergencia hacia la tradición… sin embargo, paradójicamente… la desobediencia… eso sí, inteligente… el no gregarismo, la crítica de la falta de crítica, resultan mecanismos imprescindibles para la supervivencia de muchas organizaciones…

La desobediencia, a los ojos de cualquiera que haya leído la historia, es la virtud original del hombre. El progreso ha llegado por la desobediencia, por la desobediencia y la rebelión.

Oscar Wilde

*Esta entrada ha sido provocada por la charla TEDx “El factor EVA” de Sergio de la Calle Asensio que tuvo lugar en el evento TEDx Telefónica en Sao Paulo en Octubre de 2013 #4watching

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