Categoría: People management @ Human Being Pagina 16 de 38

En búsqueda del talento encontrado…

Publicado: 29/07/2014

Categorías: Competencias, Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Talento, Tendencias

Son muchos los aprendizajes que pueden extraerse de esta etapa de inestabilidad, incertidumbre y volatilidad que hemos atravesado y por la que con total seguridad seguiremos transitando en los próximos años. Muchos de los paradigmas y mitos del management relacionados con la gestión de personas han ido cayendo paulatinamente mientras organizaciones y profesionales eran zarandeados y vapuleados por las convulsiones de la economía y del mercado laboral.

Ahora y ante una situación que nunca dejará de ser de tensa marejada es momento de comprobar en qué medida los profesionales del área de RR.HH han desarrollado la habilidad de entender esta nueva realidad, estas nuevas reglas del juego, y la interpretación de un nuevo mapa que esconde nuevas habilidades y competencias, tesoros de incalculable valor para las organizaciones que estén dispuestas a encontrarlos….

Talento Perdido

Una de las primeras consecuencias de la tormenta perfecta fue una -en muchos casos- inevitable pérdida de talento. La reducción de volúmenes de negocio y la consecuente disminución de márgenes de beneficio hicieron que fuese difícil cuando no imposible mantener la estructura de costes existente. De esa manera muchas empresas tuvieron que tirar por la borda profesionales cuyo conocimiento y habilidades habían sido imprescindibles años atrás. En esa nueva realidad el valor que les hizo imprescindibles ya no era necesario, y su elevado coste era un lastre que de no ser aligerado podría llegar a hundir la nave…

Los profesionales de RR.HH, fueron los encargados de diseñar y ejecutar los planes para aligerar la estructura de la compañía y para, muchas veces en contra de toda lógica, perder el talento que con tanto esfuerzo les costó encontrar en aquella época ya casi nostálgica a la que llamaron “la guerra por el talento”…

Talento Transformado

El mercado se fue des-equilibrando y progresivamente fue poblándose de profesionales cuyo conocimiento, experiencia y habilidades se habían devaluado para las empresas que en otro tiempo pujaron por ellos…

Los más nostálgicos… (Quizás insensatos) seguían empecinados en hacer valer el valor del conocimiento y habilidades que años atrás les sirvieron para labrar una sólida y exitosa carrera profesional vertical…

Los más realistas… se enfrentaron a la nueva realidad del mercado haciendo un esfuerzo por comprender que su empleabilidad dependería de su capacidad de transformación y adaptación al entorno. Comprendieron que su carrera profesional se había convertido en una aventura líquida y entendieron que sus competencias y el conocimiento que poseían no eran suficientes para sobrevivir en un ecosistema inseguro, volátil, incierto, imprevisible… en constante cambio…

De esta forma, muchos profesionales sufrieron una metamorfosis, una evolución de sus habilidades y competencias. Se vieron obligados a desarrollar y potenciar capacidades aletargadas y dormidas, que en esas nuevas circunstancias, resultaban imprescindibles para ponerse en valor, un proceso en el que sus habilidades y su talento se fueron transformando progresivamente…

Resiliencia. La hostilidad del contexto fue paulatinamente reforzando la capacidad de muchos profesionales para sobreponerse a él. La dificultad que suponía entender su devaluación, la dureza de asumir la pérdida de su estatus, las horas de trabajo empleadas para supuestamente no conseguir resultados… eran sin embargo, granos de arena que reforzaban silenciosamente su resiliencia, desarrollando sobremanera esa capacidad para sobreponerse a las situaciones adversas a las que ese enrevesado mercado les había expuesto.

Flexibilidad. Entendieron que la rigidez de sus esquemas mentales y los procesos más o menos establecidos que guiaban sus acciones tenían un valor relativo en las nuevas circunstancias que estaban viviendo. La capacidad de surfear las olas de la nueva realidad les obligaba a agilizar sus movimientos de cintura, a relajar sus esquemas mentales para minimizar la tensión de no lograr algo a través de los procesos de siempre, en definitiva, su flexibilidad “in crescendo” se convirtió en uno de sus principales baluartes, un talento de infinito valor en un contexto laboral en ebullición…

Adaptabilidad. A medida que la resiliencia y la flexibilidad reforzaban su ADN profesional, inevitablemente se desarrollaba su capacidad de adaptabilidad a la nueva realidad. La habilidad para adaptarse sin tensiones a nuevas situaciones y nuevas realidades se convirtió en uno de los talentos principales de muchos profesionales que aprendieron a ofrecer su propuesta de valor comprendiendo el significado real de conceptos como cliente, venta o desarrollo de negocio…

Capacidad relacional. La soledad de la travesía emprendida les enseñó que su capacidad de supervivencia dependía en gran medida de su habilidad para construir relaciones. Convertidos en capitanes y grumetes de su propia nave, entendieron que era imprescindible establecer conexiones en cada puerto en el que hacían escala. Comprendieron el valor de la colaboración, de la necesidad de compartir y ofrecer para ganar y su actividad les permitió desarrollar su talento relacional…

Creatividad innovadora. Estos profesionales, tomaron consciencia de que la consecución de resultados pasaba inevitablemente por la búsqueda de soluciones y propuestas diferentes. La necesidad de ofrecer y construir una propuesta de valor atractiva les permitió entrenar su atrofiada capacidad de crear e innovar. Su talento para idear nuevas formas de hacer… (Creatividad) y su capacidad para ponerlas en práctica (innovación) fue ganando enteros en su perfil competencial…

Aprendizaje constante. Y, comprendieron, que la convulsa realidad laboral y profesional a la que se enfrentaban aceleraba el proceso de obsolescencia de los conocimientos que en otro tiempo les permitió crecer y alcanzar el éxito. Descubrieron que su capacidad de aprendizaje y reciclaje hasta entonces reactiva no sería un buen timón para gobernar su travesía. Activaron mecanismos que reforzaron la autonomía de su proceso de aprendizaje y en muchos casos perdieron su condición analógica para digitalizar su acceso al conocimiento y al aprendizaje. Poco a poco aprendieron a aprender de forma diferente y, tomaron constancia de la necesidad de aprender constantemente casi como único mecanismo de supervivencia…

En búsqueda del talento encontrado…

Ahora que la economía comienza a dar síntomas de recuperación, muchas organizaciones comienzan a plantearse la necesidad de reforzar sus filas con profesionales cuyo talento y habilidades les permitan retornar a la ruta del crecimiento.

Los profesionales de RR.HH y los especialistas en captación de talento tanto internos como externos a la organización se enfrentarán de nuevo al reto de ubicar a los profesionales con las prestaciones y el talento adecuado…

Después de todo lo acaecido… resulta paradójico que el éxito de una organización y sus probabilidades de alcanzar resultados en un contexto económico caracterizado por la incertidumbre, la volatilidad y el cambio, dependa ahora más que nunca de profesionales cuya capacidad de sobreponerse a situaciones adversas sea sobresaliente; de profesionales con una capacidad camaleónica para adaptarse a nuevos y desconocidos mercados; de profesionales que sepan construir redes de contacto para generar nuevas oportunidades de negocio; de profesionales que no se tensionen ante los constantes cambios del entorno; de profesionales que posean la habilidad de crear, experimentar e innovar nuevas formas de alcanzar resultados; de profesionales que puedan abordar el mercado apalancándose en sus conocimientos permanentemente renovados… ; de profesionales, en definitiva, cuyo talento nos vimos obligados a perder y que ahora han transformado en habilidades y tesoros de incalculable valor…

No deja de ser una paradoja que, quizás, los profesionales con las mayores prestaciones en estos talentos y habilidades no se encuentren empleados en las empresas de la competencia y sin embargo, surquen los mares del mercado como profesionales independientes, emprendedores, know-mads y freelancers…

Los profesionales de RR.HH. y las empresas se enfrentan al reto de ampliar sus perspectivas a la hora de sondear “el mercado”, entendiendo que… “el mercado” no es solo la competencia y que el talento que ahora se precisa puede adoptar formas diferentes a las de un profesional con un contrato indefinido…

Uno de los mayores retos de los expertos en identificación de talento no será iniciar un nuevo conflicto bélico entrando en una encarnizada lucha por el talento. sino más bien, adentrarse en una aventura en búsqueda del talento y las habilidades que muchos profesionales han desarrollado y encontrado surcando situaciones y contextos nunca antes navegados…

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Itinerarios líquidos: de la carrera a la aventura profesional

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 09/07/2014

Categorías: Competencias, Management, People management @ Human Being

Según los planteamientos del sociólogo y filósofo polaco Zygmunt Bauman, vivimos una modernidad líquida en la cual es necesario hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a los distintos cambios que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida.

Esta reflexión es la extrapolación de este enfoque al mundo del management y concretamente a la gestión de carreras profesionales por parte del área de RR.HH en las organizaciones.

Probablemente nos encontremos ante uno de los paradigmas que en materia de gestión de personas debe ser replanteado con mayor celeridad. La gestión de carreras profesionales con una orientación típicamente vertical que ha predominado en los últimos años debe ser repensada y consecuentemente rediseñada.

Aún a riesgo de generalizar, todavía, muchos profesionales y organizaciones siguen idealizando el crecimiento profesional en sentido vertical (ascendente por supuesto!)

Una titulación académica, un MBA o un postgrado de especialización funcional, el dominio de uno o varios idiomas e idealmente una experiencia profesional internacional eran hasta hace poco tiempo ingredientes suficientes para asegurar, junto a un desempeño elevado y sostenido en el tiempo una progresiva asunción de responsabilidades dentro de cualquier organización.

En líneas generales, podríamos decir que, un profesional con un nivel de desempeño notable, que complementase su perfil con los ingredientes mencionados incrementaba sus probabilidades de ir subiendo peldaños en el escalafón de la estructura. Era una cuestión de tiempo. Sin embargo, en los últimos años se han producido también una serie de cambios que invitan a pensar que las probabilidades de que ese paradigma de ascensión vertical se cumpla son cuantitativa y cualitativamente mucho menores…

5 hechos que invitan a cuestionar el concepto de carrera profesional

1.- Overbooking de talento

La crisis que ha azotado a la mayoría de mercados e industrias ha obligado a realizar ajustes organizativos más o menos drásticos, dirigidos a reducir una estructura de costes insostenible por la bajada de ingresos o la reducción de márgenes de beneficio. Las empresas que combatieron en la popular guerra por el talento incorporaron en aquel entonces profesionales brillantes para liderar y hacer frente a los ambiciosos proyectos de expansión y crecimiento que componían su hoja de ruta.

Sin embargo y a raíz de los efectos directos y colaterales de la crisis económica que hemos atravesado el negocio se vio obligado a cambiar de rumbo. La complejidad de los proyectos había menguado proporcionalmente a la cifra de negocio. Había overbooking de talento y era necesario dejar pasajeros en tierra en espera del siguiente vuelo…

2.- Inflación de la estructura organizativa

La proliferación de titulados superiores procedentes de la generaciones “baby boomers” y “X”, ha forjado durante las últimas décadas en muchos países el capital humano de mayor cualificación conocido hasta el momento. Sin embargo, el crecimiento organizativo en muchas ocasiones presenta límites que cuesta reconocer. Techos de cristal que impactan directamente en el crecimiento de la estructura organizativa y que, por lógica, acaban por transformarse en cuellos de botella para que muchos profesionales continúen su escalada vertical asumiendo responsabilidades de mando intermedio o Dirección.

Muchas empresas que años atrás habían diseñado estrategias de reclutamiento para inyectar el talento que asegurase su crecimiento y expansión, comenzaron a preguntarse tras recibir los primeros latigazos de la crisis cómo alimentar ese apetito de crecimiento (vertical obviamente…) de un porcentaje considerable de sus profesionales…

En su intento por “retener” el talento incorporado (craso error…) muchas empresas decidieron hacer “sitio para todos”… creando más capas y niveles de management y, por lo tanto, incrementando la inflación de su estructura jerárquica y piramidal. No resultaba difícil encontrar muchas organizaciones con… (Permitidme la expresión)…”más jefes que indios”…

3.- El mito del concepto “Manager” como sinónimo de éxito profesional.

Pero no fueron solo las empresas (y, por elevación sus profesionales…) las únicas responsables de crear y alimentar el paradigma de la carrera profesional vertical… Todo el modelo social, desde el sistema educativo pasando por los esquemas de valores y reconocimiento social, contribuyeron a idealizar el hecho de que una carrera profesional satisfactoria requería acabar siendo Director o, como poco, Jefe de algo; bien fuese en un entorno de producción o en la economía del conocimiento, ostentar el título de Manager era sinónimo de éxito. Progresivamente, se fue forjando el mito de que ser llamado Manager era sinónimo de realización profesional…y por lo tanto… de éxito.

4.- Delayering: Reducción de los niveles jerárquicos.

Mientras todo esto sucedía, muchos profesionales que permanecían en sus empresas y no eran pasto de las llamas del mercado, vieron como los procesos de “delayering” (reducción del número de capas organizativas) consecuencia de la reestructuración imperante no solamente contribuía a retrasar o disipar sus opciones de crecimiento vertical en la empresa, sino que además en muchos casos les llevaba a dar un paso atrás bajando uno o varios peldaños en la estructura – movimiento que suponía un golpe bajo a la línea de flotación de un ego profesional alimentado por el mito del “Manager” como sinónimo de éxito y status social…

Casi sin previo aviso y por circunstancias del nuevo guión dictado por un mercado en profunda metamorfosis, la organización comenzaba a aplanarse y achatarse limitando las posibilidades de crecimiento…vertical y ascendente lógicamente…

5.- Aparición de nuevos modelos organizativos y freelancers.

Como consecuencia de esta situación, el cambio de época al que asistimos comenzó a provocar la aparición de nuevos modelos de gestión.

La necesidad de innovar los procesos de negocio y las estructuras organizativas se convirtió en un mecanismo de supervivencia a un mercado y ecosistema empresarial en construcción. De esta manera, cada vez proliferan más las estructuras organizativas redárquicas, empresas-proyecto como modelos que impulsan la co-cultura (colaboración, conversación, comunicación y conectividad) y que se apoyan en la tecnología social (redes sociales internas y externas) como generadores de organizaciones más abiertas y colaborativas.

La organización en red cobra auge como alternativa a la organización jerárquica, al igual que muchos profesionales, que, en ausencia de opciones de empleabilidad convencionales en un mercado laboral devastado, decidieron reconvertirse a “freelancers” o “knowmads” poniendo a disposición del mercado las altas prestaciones de su conocimiento exclusivo como alternativa a una contratación por cuenta ajena casi imposible…

De la carrera vertical a la aventura profesional…

En resumen, en los últimos años, muchos profesionales con desempeño excepcional y una cualificación abrumadora en sus respectivos perfiles, ha visto como los vaivenes del mercado dirigieron a sus empresas a tomar decisiones no previstas inicialmente en su hoja de ruta que a su vez les empujaron a un mercado laboral en barbecho hasta nueva orden. Un mercado con escasas o nulas alternativas de crecimiento profesional, al menos en la forma en que habían idealizado años atrás… vertical y ascendente.

A pesar de todo lo expuesto anteriormente, las carreras profesionales verticales no van a desaparecer; en tanto en cuanto las estructuras organizativas mantengan su forma piramidal y las empresas vuelvan a la senda del crecimiento (eso sí… contenido probablemente) siempre habrá alternativas de crecimiento vertical-ascendente.

No resulta descabellado pensar que las probabilidades de crecer profesionalmente de manera vertical, aun existiendo, serán menores que hace unos años… sin embargo… aparecen nuevas formas de enriquecimiento profesional…

Trabajar como directivo o mando intermedio durante unos años…

Cesar esa actividad y pasar a trabajar como profesional independiente prestando servicios de alto valor añadido para una o varias empresas, mejor dicho… clientes…

Regresar tras una etapa como “freelancer” a la empresa privada en un rol de Interim Manager…

Y, tras un periodo de “interim”, trabajar en un proyecto en red con otros especialistas, mientras en paralelo se es colaborador, socio-fundador o inversor en una start-up (ubicada incluso en otro país por aquello de la globalidad…)…

Generar conocimiento y distribuirlo a través de plataformas de aprendizaje virtual…,

Para incluso llegar a vincularse de nuevo a otra empresa por cuenta ajena…

Y… la combinación aleatoria de todas esas alternativas y otras que todavía ni siquiera han aparecido en la actualidad… están dando lugar a itinerarios profesionales líquidos, propios de profesionales que fluyen por diferentes territorios y que se adaptan a la orografía cada vez más abrupta del mercado…

Itinerarios líquidos tan legítimos como ese paradigma vertical que edificamos y construimos entre todos años atrás…

Parece razonable pensar que los cambios acaecidos en los últimos años están transformando el concepto de “carrera profesional” tal y como lo conocíamos hasta ahora…

Parece razonable desmitificar la idea de que la plenitud profesional se alcanza asumiendo galones y subiendo peldaños en la pirámide organizativa… puede que ahora, la plenitud profesional se alcance desde múltiples y diversas perspectivas…

Parece razonable pensar que la carrera profesional es cada vez menos una carrera… y más una especie de aventura, a largo plazo, que bien merece la pena disfrutar; una aventura con obstáculos e imprevistos constantes en terrenos desconocidos que obliga a estar en constante preparación, desarrollando nuestras habilidades y competencias…

Una aventura también emocional en la que como indica Bauman, la adaptación al entorno, la flexibilidad y versatilidad para hacer frente a los cambios son determinantes…

Seamos permeables a los cambios…es probable que la solidez de nuestra carrera profesional dependa exclusivamente de que nuestra actitud sea flexible, versátil…y por supuesto…líquida.

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Este post es una adaptación de un artículo publicado en exclusiva para el blog Glocal Thinking de Meta4 en el mes de Febrero de 2014

10 principios para liderar la transformación y el cambio

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 20/06/2014

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, Management, People management @ Human Being, Tendencias

Cada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora como ejecutar y liderar el proceso de cambio.

Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre como abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación…

1.- El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

2.- El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

3.- Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

4.- Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

5.- En la empresa del S.XXI un profesional no debe preocuparse por adaptarse al cambio… debe ocuparse de crearlo…

La competencia “adaptación al cambio” es una reliquia del pasado. La competencia más valiosa que cualquier empresa debe fomentar en sus profesionales será la de crear, impulsar y dinamizar el cambio…

6. Un líder es genuinamente transformador cuando lo primero que pone en cuestión es… a él mismo…

El ejercicio más importante para poder impulsar el cambio en la organización es la autocrítica constante. El líder que mejor puede impulsar un proceso de cambio es el que tiene la capacidad de cuestionarse su propio estilo de liderazgo.

7.- En tiempos de transformación el talento más valioso es el de poder identificar, saber reconocer y querer liberar el talento de los demás…

Liderar un cambio no es una tarea individual sino colectiva. El éxito de un proceso de transformación reside en la capacidad de conectar el talento de toda la organización; por ello, el talento más valioso para liderar el cambio es identificar y liberar el talento de los demás…

8.- El aprendizaje más importante en un proceso de transformación es aprender a aprender de otra manera…

Una de las claves para liderar el cambio no será aprender nuevos conceptos, procesos y metodologías, sino comprender que la forma de aprenderlos será diferente. En la empresa del S.XXI liderar el cambio pasa por aprender a aprender de otra manera.

9.- En la empresa del S.XXI la digitalización de la conversación es una condición imprescindible para la transformación…

En un mercado digitalmente conectado, liderar el cambio implica fomentar y multiplicar conversaciones. Para ello, los entornos 2.0 en forma de tecnología social son vehículos esenciales para transportar las ideas y los comportamientos que aceleran la transformación.

10.- Si lo único que no cambia es el cambio no hay nada más “seguro” que estar en constante transformación…

La seguridad es la utopía del profesional del S.XXI. Cuanta más estática es la cultura de la organización más inestable se muestra ante un mercado que cambia a mayor velocidad. La seguridad es un falso llano que solo se puede ascender… cambiando…

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Vivimos tiempos en los que lo nuevo reemplaza y sustituye cada vez con mayor rapidez a lo viejo. Tiempos en los que aparecen nuevas reglas de mercado, nuevos procesos de negocio, nuevos consumidores y lógicamente nuevos competidores.

Nuevos consumidores y competidores que invitan a pensar que el éxito o simplemente la supervivencia implican desarrollar nuevas competencias, comportamientos y, obviamente, un nuevo liderazgo acorde a estos tiempos…

Tiempos convulsos para aquellas empresas y profesionales que permanezcan estáticos e impasibles… Tiempos, sin embargo, de oportunidad para aquellas organizaciones que revisen los principios necesarios para liderar el cambio…

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«The candidate experience»: Rediseñando la relación con el talento

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 28/05/2014

Categorías: People management @ Human Being, Recruitment, Talento, Tendencias

El mundo del reclutamiento y la selección ya nunca volverá a ser como antes… quizás una afirmación categórica… pero no por ello menos cierta…
Existen indicios, claros a mi juicio, de que ni empresas ni profesionales (candidatos), están en disposición con todos los cambios acaecidos en el entorno (y los que están por llegar…) de enfrentar sus procesos de reclutamiento y selección cómo han venido haciéndolo hasta ahora…
Sin embargo, la cuestión no será solo la incorporación de nuevas prácticas o tendencias sino, ante todo, la adopción e interiorización de nuevos enfoques, notablemente diferentes de los paradigmas que han gobernado hasta el momento su actividad cómo reclutadores y como candidatos…

Pero, ¿Cómo pueden las empresas hacer del reclutamiento una ventaja competitiva en la economía del conocimiento?

Para las organizaciones, el reto no consistirá en la adopción de la tecnología social y las múltiples posibilidades que esta ofrece en términos de identificación del talento (algo ya demasiado obvio por otra parte…); la ventaja competitiva radicará en como los comportamientos que se lleven a cabo a través de esa tecnología provoquen experiencias genuinas y reales con los profesionales, incluso antes de que estos adopten el rol de “candidato”…

En otras palabras, el reclutamiento no será una ventaja competitiva por la mera aplicación de la tecnología social… lo será por los comportamientos que la organización en su conjunto ponga en práctica a través de ella para relacionarse con el talento…
La primera vez que tome constancia de la relevancia de este enfoque fue hace más de un año y medio, cuando preparando las clases sobre reclutamiento para un MBA y buscando información al respecto, cayó en mis manos el artículo “Five strategic trends in talent acquisition”, escrito por Sarah White… meses antes de que yo accediese a él…

Al margen de la reflexión que pueda provocar este post, es conveniente la lectura del artículo (en inglés) porque a pesar de que han transcurrido dos años de su publicación (primavera de 2012) me temo que todavía puede ser de gran utilidad para muchas organizaciones (y profesionales) que se cuestionan en la actualidad como generar a partir de su actividad reclutadora una auténtica ventaja competitiva…

Sin duda, todas las tendencias descritas en él tienen un impacto considerable sobre las prácticas de selección y reclutamiento existentes en la mayoría de empresas, sin embargo, las posibilidades que ofrece la generación de experiencias con el candidato evidencia en qué medida los procesos de reclutamiento deben ser rediseñados si pretenden convertirse en una clara ventaja competitiva en la economía del conocimiento.

Los profesionales de RR.HH. jugarán un papel determinante en este nuevo enfoque ya que la generación de experiencias no será su coto privado. El papel de RR.HH. consistirá en digitalizar la cultura y fomentar la práctica del socialnetworking entre los profesionales de la organización… quienes serán los auténticos responsables de desarrollar y construir las experiencias con los profesionales a través de la tecnología social.

Pero, ¿de qué experiencias hablamos? ¿Cómo llevarlas a cabo?

La quinta-esencia del reclutamiento será la construcción de relaciones. Las conversaciones virtuales, las interacciones con foco técnico, la participación en foros o incluso la construcción conjunta de conocimiento entre “empleadores” y “candidatos” permitirán identificar a ambas partes la adecuación a la cultura de la compañía, el nivel de competencias técnicas reales y la afinidad y nivel de encaje con los colegas y managers con los que se colaborará… y, todo ello con antelación al desarrollo de las baterías, pruebas y entrevistas que presumiblemente se convertirán en un filtro para confirmar las percepciones y evidencias generadas a través de esas experiencias construidas y sostenidas en el tiempo con el candidato…

El artículo publicado hace tan solo dos días por Enrique Dans en su blog: Zappos ¿encajas o no encajas en esta compañía? pone de manifiesto la relevancia del cambio de enfoque que se precisa para transformar el reclutamiento gracias al adecuado uso de la tecnología en una auténtica ventaja competitiva. Zappos generará experiencias con los profesionales interesados en vincularse a la compañía a través de una red social propia… en la que lógicamente los protagonistas serán los empleados y los profesionales-candidatos y el principal activo… las interacciones y experiencias que ambos generen entre sí…

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Es obvio que el gap cultural que existe entre Zappos y la mayoría de empresas que conocemos invita a cuestionarse hasta qué punto es aplicable una estrategia similar de relación con el talento en un contexto organizativo “clásico” o convencional…

Por lo tanto, es importante contextualizar y relativizar esta reflexión. Ni se podrán generar experiencias con todos los profesionales por igual, ni todas las organizaciones están preparadas para asumir ese cambio de enfoque… resulta un planteamiento aún demasiado disruptivo a fecha de hoy… lo suficientemente transgresor como para que solo sea impulsado y desarrollado por las organizaciones que quieran ser la primeras de su clase en desarrollar una ventaja competitiva a través de sus procesos de reclutamiento, procesos que acabarán transformándose en prácticas de interacción y conexión con el talento.

La tecnología social dejará pronto de ser un elemento diferencial en términos de reclutamiento… la ventaja competitiva la desarrollarán aquellas organizaciones que antes se cuestionen la vigencia de los paradigmas y creencias que aún gobiernan sus procesos de reclutamiento… y obviamente aquellas que decidan innovar construyendo precisamente nuevas experiencias…

Pero no serán las empresas las únicas que deban revisar su enfoque en materia de reclutamiento… los profesionales que quieran tener opciones en un mercado laboral ostensiblemente diferente al de hace unos años también deberán revisar sus creencias y paradigmas al respecto… pero esto lo contaré en el siguiente post…

tbc… 😉

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4 hábitos para entrenar la motivACCIÓN frente al cambio

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 16/05/2014

Categorías: Competencias, Management, People management @ Human Being

Vivimos una realidad de empresa en la que la motivación se convierte en un elemento clave para alcanzar los objetivos de negocio, porque la respuesta al cambio, a la incertidumbre, a la volatilidad y a la complejidad requiere que entrenemos a conciencia el músculo que representa nuestra motivación. Nuestra capacidad de resiliencia, de adaptabilidad y en definitiva de reacción depende en gran parte de ella. Una motivación adecuada es vital para la consecución de resultados en cualquier circunstancia pero en un ecosistema de cambio resulta aún más determinante.

Sin embargo, cuando se trata de analizar las causas de su ausencia o de su deterioro somos adictos al deporte de echar balones fuera. Resulta encomiable nuestra habilidad para señalar a otros y al siempre tan a mano entorno y sus circunstancias como los causantes de nuestra desdicha profesional…

Y, aunque ciertamente el entorno, el ecosistema organizativo y cultural en el que vivimos y sus circunstancias juegan un papel muy relevante en términos motivacionales, es vital reivindicar el protagonismo que cada profesional tiene consigo mismo en términos de motivación.

La autocrítica es una disciplina que no se practica, cuando sin embargo, deberíamos esforzarnos por hacer pole position a diario en nuestras respectivas marcas de análisis y autoconocimiento… pero es un ejercicio duro e incómodo… es más sencillo descargar la responsabilidad en factores y elementos externos…

La motivación son las razones que nos hacen ponernos en movimiento para conseguir resultados, por eso, es un término que debería redefinirse porque no se refiere tanto a un estado de ánimo como a los motivos que nos ponen en acción… quizás deberíamos hablar de “motivacción”…

Así las cosas, cualquier profesional debe entender que en un contexto de cambio constante, entrenar el músculo que representa su motivacción se convierte en un elemento determinante para la consecución de los objetivos…

No existen pócimas mágicas que incrementen la motivación por igual, solo cada profesional en base a sus características personales y a su momento vital es capaz de identificar los motivos que le movilizan a la acción. Sin embargo, más allá de las diferencias individuales, existen una serie de pautas o hábitos que pueden contribuir a entrenar el músculo que supone nuestra motivacción y del que en gran medida dependen nuestra capacidad de reacción al cambio.

1.- Analizar en profundidad las razones y los motivos que nos ponen en acción.

Con demasiada frecuencia tendemos a actuar por inercia. La rutina nos absorbe y nos convierte en autómatas que repiten acciones por costumbre. Es clave revisar los motivos que nos ponen en acción, porque estos también cambian, y solemos tener intereses, deseos y expectativas latentes que pueden no surgir a menos que tengamos esas incómodas pero productivas conversaciones con nosotros mismos. Nuestra energía para conseguir resultados no es infinita, por eso es clave revisar si la empleamos en conseguir aquello que realmente queremos.

2.- Incrementar la frecuencia con la que hacemos balance.

En el mejor de los casos se trata de un ejercicio con perioricidad anual, al menos esa es nuestra sana intención cuando finaliza el año y echamos la vista atrás (aunque en pocas ocasiones se trata de un balance sistematizado y ordenado…) Sin embargo, ante la cantidad de cambios que nos impactan y la velocidad a la que estos se producen es razonable pensar que revisar nuestros motivos y nuestros propósitos anualmente puede ser insuficiente. Creo que es conveniente revisar con mayor frecuencia que nos mueve a la acción, en qué medida hemos alcanzado los objetivos que nos marcamos y cuantos recursos hemos empleado. En definitiva, nuestra capacidad de maniobra sobre nuestra motivacción es directamente proporcional a la frecuencia con la que hacemos balance sobre todo lo que la rodea…

3.- Buscar apoyos y contrastar con personas de nuestro entorno de confianza.

Convertirse en el actor principal, guionista y director de nuestra motivacción no implica desarrollarla de forma individualista. Aunque el análisis introspectivo y las conversaciones con nosotros mismos tienen un papel importante, en ocasiones es preciso que contemos con apoyos de nuestro entorno de confianza. Contrastar nuestra autoimagen en términos de motivos y acciones con lo que otras personas perciben al respecto puede convertirse en un ejercicio saludable. Necesitamos que alguien nos confronte la realidad y nos haga de espejo para que podamos reafirmar los motivos por los que hacemos lo que hacemos o introducir las correcciones necesarias…

4.- Incorporar la innovación para potenciar la motivacción

Incluso cuando nuestros motivos, la energía empleada y las acciones son las adecuadas conviene incorporar nuevas prácticas a nuestro set de comportamientos. No se trata de dejar de hacer lo que hacemos sobre todo si ello es lo correcto para alcanzar lo que queremos, pero incorporar pequeñas variaciones o nuevos elementos a nuestras acciones no solamente genera un efecto positivo sino que previene el deterioro de nuestra motivacción ante la rutina y la monotonía. Aunque nuestros motivos sean sólidos y nuestra energía la adecuada…si nuestras acciones son siempre las mismas, pondremos en riesgo la adecuación de nuestra motivacción en un contexto que nos invita a experimentar, a probar y a innovar.

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Somos los principales responsables de que nuestros niveles de motivacción sean los adecuados en un contexto social y empresarial dominado por el cambio, la incertidumbre y la volatilidad.

No deberíamos malgastar nuestra energía en buscar excusas para justificar nuestra falta de motivos y razones para ponernos en movimiento; por el contrario, analizar en profundidad nuestros motivos, incrementar la frecuencia con la que hacemos balance, contrastar con personas de confianza la percepción de nuestra motivacción e incorporar pequeñas variaciones para que nuestra motivación se oxigene y no se oxide, resultan mecanismos y hábitos mucho más saludables para asegurar que nuestra motivacción es un músculo fuerte y ágil, entrenado adecuadamente para responder ante la complejidad y el cambio de nuestro entorno.

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Categoría: People management @ Human Being Pagina 16 de 38

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