Categoría: Competencias Pagina 6 de 10

El área de RR.HH. vive probablemente una de las etapas más apasionantes y cruciales de su historia. Sencillamente no puede permanecer impasible a los cambios sociales, económicos y tecnológicos que se están produciendo. Bajo este contexto, a finales de 2013 desde Humannova decidimos construir un espacio de reflexión junto a la comunidad de profesionales de RR.HH. con el objetivo de conversar sobre las principales tendencias en gestión de capital humano analizando cuáles de ellas tendrían mayor impacto en la función y como contribuirían a modelar el rol y las competencias del profesional de RR.HH. en los próximos años.

Afirmar que estas tendencias marcarán la gestión de capital humano en el S.XXI resultaría igualmente presuntuoso… precisamente porque la magnitud del cambio que vivimos y que hace que ahora hablemos de tendencias, nos impide dibujar con exactitud que sucederá dentro de unos pocos años.

Sin embargo, y a pesar de no poder asegurar al 100% cual será el futuro del área, existen indicios suficientes que invitan a pensar que gran parte de sus funciones y responsabilidades serán sustancialmente diferentes de las actuales.

Aunque resulte complicado extrapolar algunas de estas tendencias a la totalidad de organizaciones e industrias, ya existe un buen número de empresas en las que gran parte de las dinámicas a las que hoy llamamos tendencias, representan más bien una práctica constatable y forman parte de la agenda y la estrategia de sus áreas de gestión de personas.

En definitiva, los profesionales de RR.HH. se enfrentan a una realidad caracterizada por el impacto descomunal de la tecnología social, la globalización y reequilibrio de la economía mundial, la incertidumbre y la volatilidad del mercado, en otras palabras… una realidad de empresa llamada cambio.

Hablar de tendencias en gestión de Recursos Humanos implica obviamente hablar de los retos a los que esta área se enfrenta… por eso esta entrada (que será una trilogía 🙂 ) no pretende solo describir en qué consisten esas tendencias, sino que en paralelo pretende ilustrar que cambios tendrán que abordar los Departamentos de RR.HH. para construir una propuesta de valor adecuada a la nueva realidad del entorno.

Sin duda habrá muchas más, pero estas son las tendencias (tres en esta primera entrega 😉 ) que impactarán en un futuro cada vez más presente del área de RR.HH. y que, con total seguridad, están contribuyendo a que sus profesionales comiencen una inevitable a la vez que lógica transformación…

1.- El aprendizaje social Vs la gestión de la formación.

Hablar de aprendizaje social es mucho más que hablar de los cada vez más de moda Entornos Personales de Aprendizaje (EPA’s) (en inglés PLE – Personal Learning Environments), aunque ciertamente el primero difícilmente puede entenderse sin ellos.

El concepto de aprendizaje social implica comprender que en una sociedad ultra conectada en la que la tecnología permite acceder a prácticamente cualquier conocimiento de forma atemporal y ubicua, los profesionales adquirirán su conocimiento mediante su participación activa en foros, wikis, blogs, y comunidades de profesionales virtuales en las que el conocimiento se comparte, se distribuye y se construye colaborativamente.

El aprendizaje social por lo tanto, trasciende los límites y las fronteras de la Organización. En este contexto, el aprendizaje se alcanza a través de la conversación y de la interacción que sucede en la red, una red que supone una ventana abierta de par en par al conocimiento gracias a la eclosión de la tecnología social.

El profesional deja de ser un sujeto pasivo que demanda contenido para ser un sujeto activo que busca, consume y genera conocimiento a través de la red.

Por lo tanto, el aprendizaje social es un aprendizaje en red (interna y/o externa), una red en la que cada profesional es “maestro” y “aprendiz” al mismo tiempo…

Esta es la razón por la que la tecnología que conecta personas y conocimiento le otorga el adjetivo social al aprendizaje.

En la medida en que los entornos virtuales son un acelerador de la capacidad de aprender en red, será imprescindible que los profesionales desarrollen destrezas y competencias digitales para poder acceder y nutrir su aprendizaje y desarrollo.

La velocidad a la que se transforma el entorno obliga a ser proactivo en el acceso al conocimiento y a que cada profesional tome las riendas de su propio proceso de aprendizaje y desarrollo.

¿Cuál será el cometido de RR.HH en relación al Aprendizaje Social?

El reto de RR.HH. no solo es comprender e interiorizar el concepto, sino convertirse en su principal partner y sponsor. Los profesionales de RR.HH. deben entender que para generar valor en un contexto digital e hiper-conectado deben digitalizarse para convertirse en diseñadores de experiencias de aprendizaje y no en sherpas del mismo.

El reto de RR.HH. es, en primer lugar, incorporar el concepto de aprendizaje social, en segundo lugar adquirir competencias digitales y, finalmente, transferir las prácticas y destrezas adquiridas para poder inculcar una mentalidad en formato beta permanente a los profesionales de su Organización.

Comprender que su propuesta de valor no radica en facilitar al extremo el acceso al conocimiento sino en dar soporte para la construcción de rutas y vías de acceso al mismo en función de las expectativas de profesionales cada vez más autónomos e independientes en su desarrollo, pero también en virtud de las necesidades de conocimiento que precisa la compañía.

El aprendizaje social implica emponderar al empleado, otorgándole el protagonismo de su crecimiento profesional.  Por todo ello, el aprendizaje social muy probablemente desplazará progresivamente al proceso de gestión de formación tal y como hoy lo conocemos…

2.- BIG DATA e Inteligencia artificial para una nueva gestión de RR.HH.

La tecnología ha cambiado la forma y la velocidad con la que las personas se comunican, conectan y comparten información. Nunca hasta ahora se ha contado con tanta información y tantos inputs sobre las acciones, comportamientos, relaciones y conexiones que genera y establece cada profesional.

El conocimiento sobre el comportamiento humano es, por lo tanto, más completo que nunca. Este volumen de información (Big Data) permite saber en qué tareas es excelente un profesional tanto  individual como colectivamente.

Las empresas estarán en disposición de entender las dinámicas del talento y del comportamiento humano con una precisión considerablemente superior a la que tenían en el pasado.

El potencial del Big Data al servicio de la gestión de personas consiste en su capacidad para mejorar el poder de decisión usando analíticas que aplican tanto las ciencias matemáticas como las del comportamiento.

La gestión del Big Data permite reducir el margen de error en el proceso de toma de decisiones relacionadas con el comportamiento humano. Muchas decisiones basadas normalmente en la intuición, ahora pueden ser realizadas basándose en muchísimos datos compuestos de cientos de registros y el análisis en tiempo real de los mismos a través de modelos estadísticos multivariables.

Las empresas tendrán la capacidad de ubicar el talento necesario, con las competencias necesarias, en el momento preciso… en tiempo real.

Por su parte, los profesionales tendrán también la capacidad de encontrar respuestas a cuestiones claves relacionadas con su supuesta actividad e itinerarios profesionales, lo que les permitirá realizar trabajos y proyectos que tengan en cuenta sus rasgos y estilo de personalidad… minimizando el error provocado por la intuición…

¿En qué medida el Big Data incorpora nuevas funcionalidades al área de RR.HH?

Indudablemente, el área de RR.HH. no puede permanecer ajena a una realidad en la que la analítica de datos y los modelos matemáticos permiten predecir comportamientos de una forma no intuitiva.

En este contexto, futurista, pero real, la función de RR.HH deberá incorporar el conocimiento de técnicas de análisis de información para facilitar la toma de decisiones que le permitirá, entre otras tareas, poder cubrir las posiciones con los recursos más adecuados a partir de análisis predictivos mucho más fiables, o tomar decisiones sobre los miembros de la organización con mayor idoneidad para trabajar colaborativamente en un proyecto determinado…

El reto para muchos profesionales de RR.HH. consistirá en transitar de un rol de generador de informes y reports para convertirse en un analista de datos de comportamiento (“Behavioral analyst Manager”), un facilitador de toma de decisiones en base al análisis del big data puesto al servicio del comportamiento humano…

La función de RR.HH. será la encargada de desarrollar una nueva cadena de suministro de talento conectando las tareas y proyectos con el valor y las capacidades que cada profesional puede aportar, haciéndolo además en tiempo real, gracias al análisis de todos los inputs que tendrá a su disposición. 

Quizás estemos en los albores de una nueva dimensión de la gestión de talento.

3.- El nuevo rol del Líder Transformador: Gestor de Comunidades

La complejidad del entorno a la que se enfrentan las empresas invita a replantear el modelo de liderazgo bajo el que estas han desarrollado habitualmente a sus directivos y mandos en los últimos años. Para entender esta necesidad, quizás el primer paso sea preguntarnos… ¿Por qué un nuevo rol de líder?

En tanto en cuanto el cambio sea la única variable permanente, cualquier organización estará en permanente proceso de cambio, algo bastante obvio por otra parte….

Esta es la razón primordial por la que se precisa un estilo de liderazgo que no solamente acompañe la transformación organizativa sino que sea el eje fundamental de la misma de forma sostenida en el tiempo, ya que el cambio será perenne. El líder será ante todo un impulsor de cambios y un motor de transformación.

La segunda y casi obligada pregunta sería ¿Qué es una Comunidad? Y ¿Por qué ese estilo de liderazgo transformador se desarrollara en el marco de las comunidades?

Aunque las organizaciones siempre han estado formadas por comunidades (entendidas como grupos de profesionales con diferentes roles orientados a la consecución de un objetivo común), este concepto adquiere más relevancia que nunca con la irrupción de la tecnología social.

De esta manera, las redes sociales corporativas (cuya implantación y desarrollo se acelera por momentos), suponen el caldo de cultivo idóneo para que se multipliquen las  opciones de interacción de los profesionales de la empresa mediante su vinculación a comunidades con diferentes propósitos: comunicación, práctica, aprendizaje, innovación, integración de proyectos, etc.

Es en las comunidades donde en gran medida se impulsarán los cambios organizativos, y por ello, es en ellas en las que el nuevo modelo de liderazgo transformador adquiere sentido y relevancia.

En las empresas del S.XXI, el liderazgo individual y jerárquico dará paso a un liderazgo distribuido entre los profesionales que formen parte de las comunidades que se desarrollen y proliferen al amparo de las redes sociales corporativas.

El correcto funcionamiento de las comunidades independientemente de su propósito reside, entre otros factores, en la adecuada definición de los roles que formarán parte de ella. Y, lógicamente, un rol clave será el del líder de la comunidad, por lo tanto, y en paralelo a la estructura jerárquica existente en las organizaciones, habrá tantos líderes como comunidades. 

Las comunidades representan una nueva forma de organización del trabajo en la economía del cocimiento y el liderazgo que albergan es un liderazgo orientado al cambio, un liderazgo distribuido y líquido porque discurre y fluye por la organización y que  puede diluirse cuando la comunidad alcanza su propósito.

¿Qué tendrá que hacer RR.HH para fomentar un liderazgo distribuido en Comunidades?

RR.HH. se enfrenta al reto de diseñar su propio rol en el marco de un contexto organizativo tecnológicamente social (algo que en sí mismo representa otra tendencia y otro reto).

Será su funcionalidad como diseñador de espacios de conversación (Comunidades) desde la que pueda impulsar un nuevo modelo de liderazgo. El reto de RR.HH. consiste no solo en entender el entorno digital y social, sino en construir y desarrollar un nuevo modelo competencial para el ejercicio de un liderazgo distribuido en comunidades.

Orientación a la innovación, Conectividad, Generador de inteligencia colectiva, influencia en red y agente de cambio, son algunas de las competencias a desarrollar en los nuevos modelos de liderazgo. Un desarrollo competencial en el que el área de gestión de personas jugará sin duda un papel fundamental.

El desafío de RR.HH. es adecuar su propio rol al amparo de la tecnología social mientras en paralelo impulsa y construye nuevos modelos de competencias orientados a fomentar un nuevo estilo de liderazgo distribuido en red que sirva a los diferentes propósitos y necesidades del negocio.

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Se trata de tres tendencias (de un total de diez…) que perfilan los diferentes retos y cambios que los departamentos de RR.HH tendrán que ir trabajando y desarrollando de forma progresiva en los próximos años.

Obviamente, ni todas las tendencias ocurrirán de forma inminente ni su impacto se dejará notar por igual en todas las empresas, pero al margen de la velocidad que cada organización imprima al cambio, todo profesional de RR.HH debe analizar en qué medida está preparado para desarrollar una nueva forma de gestionar personas…

Tbc… 🙂