Etiqueta: Transformación Pagina 6 de 13

La utopía del liderazgo distribuido

Publicado: 08/01/2015

Categorías: Liderazgo, Management, People management @ Human Being, Tendencias

Utopía, del griego “ou” (que significa NO) y “topos” (que significa LUGAR) se refiere (según la RAE) al plan, proyecto, doctrina o sistema optimista que aparece como irrealizable en el momento de su formulación.

Y, ciertamente, pese a que cada vez más profesionales reivindican este estilo, hablar de liderazgo distribuido en la actualidad, significa hablar de una utopía… o lo que es lo mismo, referirse a algo que no existe, a un modelo optimista irrealizable cuando se piensa en él…

Hemos convertido en “trending topic” el concepto, porque resulta muy “cool” y es tendencia referirse al mismo y, lógicamente, no hacerlo supone ser un profesional desfasado y obsoleto.

Bien sea por la moda de turno, bien sea por una auténtica convicción acerca de las propiedades que un estilo de liderazgo de estas características entraña, cada vez son más los profesionales que lo han incorporado a su vocabulario cotidiano, aunque también, muy probablemente, sin pararse a pensar con detenimiento lo que realmente implica distribuir el liderazgo…

Para que el liderazgo se distribuya se requieren culturas organizativas genuinamente abiertas que permitan la fluidez del conocimiento a través de las interacciones de todos sus miembros entre sí mismos y con su comunidad…

Para que el liderazgo sea distribuido es preciso desarrollar modelos organizativos cuyas estructuras sean más flexibles y menos rígidas, donde la jerarquía se reduzca a la mínima expresión; la eficacia del liderazgo distribuido es directamente proporcional a la metamorfosis de una organización en forma de red…

Para que un profesional con responsabilidad sobre otros distribuya su liderazgo debe alcanzar un nivel de madurez que le permita entender que el bien de la organización está por encima de su propio ego y de su necesidad de auto-realización, comprendiendo que liderar de forma distribuida significa mandar menos y escuchar mucho más…

Para que un profesional lidere de forma distribuida, los profesionales de su entorno tienen que estar dispuestos a abandonar su papel de subordinados y a asumir la responsabilidad que implica movilizar a la organización… para que prospere el liderazgo distribuido es necesario no esperar a ser liderado…

Para distribuir el liderazgo es necesario evolucionar los vehículos de comunicación e interacción existentes incorporando las nuevas prestaciones que albergan la tecnología social y la web 2.0

Para hablar de liderazgo distribuido es imprescindible que todos los profesionales que forman la organización hagan de esta un ecosistema de cambio, porque sin liderazgo distribuido no hay cambio y sin cambio no ha lugar el liderazgo distribuido…

Se tarda poco más de un segundo en verbalizar estas dos palabras, pero si reflexionamos en detalle sobre las implicaciones reales que existen tras ellas, quizás tomemos consciencia de la ingente cantidad de tiempo y recursos que requieren implantar con coherencia un modelo genuino de liderazgo distribuido…

Modificar la cultura organizativa provocando su apertura al conocimiento, relajar las estructuras organizativas haciéndolas más flexibles y maleables, madurar como profesionales hasta el punto de poner el ego al servicio de la comunidad o de tomar voluntariamente el testigo de la responsabilidad, renovar los canales de comunicación para que la información fluya más ágilmente y que la organización como un todo acepte el cambio sin tensión como mecanismo de supervivencia al mercado… no parecen a priori acciones fáciles de implementar…

Es más que probable que la coyuntura de mercado que atraviesan muchas empresas requiera desarrollar un modelo de liderazgo distribuido para responder más ágilmente a un mercado impredecible y cambiante, pero, si no se toma consciencia de lo que realmente significa desarrollar este estilo y se trabaja en esa dirección, dentro de unos años muchas organizaciones se lamentarán de la oportunidad que tuvieron para que el liderazgo distribuido dejase de ser una utopía para convertirse en la realidad que les ayudo a sobrevivir en el mercado…

______________________________________________________________________________________

La utopía está en el horizonte. Camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. ¿Entonces para qué sirve la utopía? Para eso, sirve para caminar.

Eduardo Galeano

Foto: Google

Liderar– Innovar– Transformar: Una visión integrada

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 21/11/2014

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, Management, People management @ Human Being

Ya no resulta necesario explicar de nuevo las características del contexto económico que vivimos. Se ha asumido, no sin dificultades, que la realidad ya nunca volverá a ser como antes; una amplia mayoría de profesionales hemos comprendido que es prácticamente imposible prever cómo será el futuro a corto, medio y obviamente a largo plazo.

Entre tanto, mientras se producía esta comprensión de la realidad, liderazgo, innovación y transformación se convertían en los tres conceptos más recurrentes y utilizados en el día a día de muchas organizaciones en estas convulsas primeras décadas del S.XXI.

A pesar de su calado y relevancia, en muchas ocasiones estos tres conceptos se entienden de forma aislada e inconexa. Con demasiada frecuencia, cada uno libra sus propias batallas para tratar de prevalecer sobre los otros dos y para tratar de hacer frente a ese nuevo tablero de juego que representa ahora el mercado y sus impredecibles reglas.

Sin embargo, en raras ocasiones encontramos un enfoque integrado de los tres planos; cuando en realidad, existe una estrecha e íntima relación entre todos ellos. Es más, me atrevería a decir que su existencia aislada representa un esfuerzo estéril para conducir la organización hacia su supervivencia. Por lo tanto, la capacidad de sobrevivir al mercado pasa necesariamente por comprender en qué medida, cada uno de ellos da sentido al otro…

Liderar es innovar…

El liderazgo visionario representado por tantos y tantos líderes en infinidad de empresas y organizaciones ha sido (y en cierto modo seguirá siendo) un modelo necesario. Pero a diferencia de unos años atrás, en la actualidad, esa capacidad visionaria se antoja insuficiente y limitada, porque nuestra realidad empresarial arroja demasiadas incógnitas y variables que dificultan la capacidad de proyectar una visión en solitario.

En este nuevo tiempo, la capacidad de sobrevivir de muchas empresas pasa por una trasferencia de estilo. Un relevo en el que el liderazgo visionario – aun coexistiendo – cede la primacía a un liderazgo caracterizado por atreverse a hacer las cosas de forma diferente; un modelo de liderazgo que fomenta el ensayo y error; un liderazgo que cuestiona la forma en cómo se han venido haciendo las cosas; un liderazgo que absorbe la incertidumbre desarrollando culturas innovadoras, entornos organizativos que ensayan y se equivocan, ecosistemas empresariales que aprenden de sus errores. En definitiva, un liderazgo que piensa en formato de beta permanente, y que entiende que su principal misión no es visionar… sino innovar.

Innovar para transformar…

Pero si la esencia de liderar en este nuevo contexto es innovar… la razón de ser de la innovación es la transformación. La innovación se convierte de esta forma en la palanca más necesaria para la gestión del cambio. Porque, sencillamente no es posible transformar ninguna realidad empresarial si se siguen haciendo las cosas de la misma forma de siempre.

La innovación no es una disciplina exclusivamente dirigida a evolucionar nuevos productos, servicios o procesos (innovación continua) o a crearlos desde cero (innovación disruptiva), la innovación es, en su esencia, el mayor mecanismo de transformación de una organización. Y, llegados a este punto, conviene recordar que transformar es modificar, alterar, variar, redefinir y en definitiva cambiar. Las empresas, deben interiorizar la gestión del cambio como un proceso perenne y permanente, un proceso que no tiene fin; es tal la velocidad a la que se suceden los acontecimientos, que la gestión del cambio es un proceso que una vez iniciado, no puede tener fecha de caducidad. En resumen, el fin de innovar no es la innovación en si misma… sino la transformación y el cambio que se producen a través de ella.

Transformar para Liderar…

Pero es preciso cerrar el círculo. Liderar para innovar. Innovar para transformar. Y… transformar para liderar ya que la transformación debe ser el leitmotiv que impregne fundamentalmente el estilo de liderazgo de cualquier organización que realmente tenga intención de sobrevivir en el contexto económico actual. De esta manera la gestión del cambio y la adecuación constante de los procesos de negocio, los comportamientos y, en definitiva, la cultura debe ser el terreno de juego habitual para el ejercicio del Liderazgo.

Un líder es genuinamente transformador, cuando lo primero que pone en cuestión es a sí mismo… y para ello es imprescindible desarrollar y entrenar una capacidad de autocrítica que le permita transformarse en primera persona para fomentar la gestión del cambio. Pero, huyamos de la transformación gratuita, pensemos en el líder troyano, el agente de transformación por excelencia… una figura que reivindica por encima de todas las cosas la autocrítica con fines constructivos, un rol que ejerce el liderazgo desde, por y para la transformación, un rol que entiende que transformar es la mejor forma de liderar la realidad empresarial que vivimos.

_______________________________________________________________________________________

De esta manera, es necesario entender que, aquellos profesionales que desempeñan roles de liderazgo en cualesquiera de sus formas, los profesionales que impulsan los procesos y dinámicas de innovación y aquellos que desarrollan las acciones más transgresoras y disruptivas componen en realidad las partes de un mismo todo.

La clave del éxito y la supervivencia en aquellas organizaciones que tratan de jugar la partida en ese nuevo tablero de juego en el que se ha convertido el mercado, pasa por entender que liderar, innovar y transformar son tres medios que deben entrelazarse para alcanzar un único fin.

Un liderazgo que cuestiona el modus operandi tradicional, un enfoque innovador orientado a la transformación y un entorno de cambio como caldo de cultivo ideal para el ejercicio del liderazgo, representan una visión integral de un tridente imprescindible para cualquier organización que no solamente pretenda sobrevivir, sino además, convertirse en un referente en su industria.

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/85547423@N04/12122174493/»>GWP Photography</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

En búsqueda del talento encontrado…

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 29/07/2014

Categorías: Competencias, Innovación & Creatividad, Management, People management @ Human Being, Talento, Tendencias

Son muchos los aprendizajes que pueden extraerse de esta etapa de inestabilidad, incertidumbre y volatilidad que hemos atravesado y por la que con total seguridad seguiremos transitando en los próximos años. Muchos de los paradigmas y mitos del management relacionados con la gestión de personas han ido cayendo paulatinamente mientras organizaciones y profesionales eran zarandeados y vapuleados por las convulsiones de la economía y del mercado laboral.

Ahora y ante una situación que nunca dejará de ser de tensa marejada es momento de comprobar en qué medida los profesionales del área de RR.HH han desarrollado la habilidad de entender esta nueva realidad, estas nuevas reglas del juego, y la interpretación de un nuevo mapa que esconde nuevas habilidades y competencias, tesoros de incalculable valor para las organizaciones que estén dispuestas a encontrarlos….

Talento Perdido

Una de las primeras consecuencias de la tormenta perfecta fue una -en muchos casos- inevitable pérdida de talento. La reducción de volúmenes de negocio y la consecuente disminución de márgenes de beneficio hicieron que fuese difícil cuando no imposible mantener la estructura de costes existente. De esa manera muchas empresas tuvieron que tirar por la borda profesionales cuyo conocimiento y habilidades habían sido imprescindibles años atrás. En esa nueva realidad el valor que les hizo imprescindibles ya no era necesario, y su elevado coste era un lastre que de no ser aligerado podría llegar a hundir la nave…

Los profesionales de RR.HH, fueron los encargados de diseñar y ejecutar los planes para aligerar la estructura de la compañía y para, muchas veces en contra de toda lógica, perder el talento que con tanto esfuerzo les costó encontrar en aquella época ya casi nostálgica a la que llamaron “la guerra por el talento”…

Talento Transformado

El mercado se fue des-equilibrando y progresivamente fue poblándose de profesionales cuyo conocimiento, experiencia y habilidades se habían devaluado para las empresas que en otro tiempo pujaron por ellos…

Los más nostálgicos… (Quizás insensatos) seguían empecinados en hacer valer el valor del conocimiento y habilidades que años atrás les sirvieron para labrar una sólida y exitosa carrera profesional vertical…

Los más realistas… se enfrentaron a la nueva realidad del mercado haciendo un esfuerzo por comprender que su empleabilidad dependería de su capacidad de transformación y adaptación al entorno. Comprendieron que su carrera profesional se había convertido en una aventura líquida y entendieron que sus competencias y el conocimiento que poseían no eran suficientes para sobrevivir en un ecosistema inseguro, volátil, incierto, imprevisible… en constante cambio…

De esta forma, muchos profesionales sufrieron una metamorfosis, una evolución de sus habilidades y competencias. Se vieron obligados a desarrollar y potenciar capacidades aletargadas y dormidas, que en esas nuevas circunstancias, resultaban imprescindibles para ponerse en valor, un proceso en el que sus habilidades y su talento se fueron transformando progresivamente…

Resiliencia. La hostilidad del contexto fue paulatinamente reforzando la capacidad de muchos profesionales para sobreponerse a él. La dificultad que suponía entender su devaluación, la dureza de asumir la pérdida de su estatus, las horas de trabajo empleadas para supuestamente no conseguir resultados… eran sin embargo, granos de arena que reforzaban silenciosamente su resiliencia, desarrollando sobremanera esa capacidad para sobreponerse a las situaciones adversas a las que ese enrevesado mercado les había expuesto.

Flexibilidad. Entendieron que la rigidez de sus esquemas mentales y los procesos más o menos establecidos que guiaban sus acciones tenían un valor relativo en las nuevas circunstancias que estaban viviendo. La capacidad de surfear las olas de la nueva realidad les obligaba a agilizar sus movimientos de cintura, a relajar sus esquemas mentales para minimizar la tensión de no lograr algo a través de los procesos de siempre, en definitiva, su flexibilidad “in crescendo” se convirtió en uno de sus principales baluartes, un talento de infinito valor en un contexto laboral en ebullición…

Adaptabilidad. A medida que la resiliencia y la flexibilidad reforzaban su ADN profesional, inevitablemente se desarrollaba su capacidad de adaptabilidad a la nueva realidad. La habilidad para adaptarse sin tensiones a nuevas situaciones y nuevas realidades se convirtió en uno de los talentos principales de muchos profesionales que aprendieron a ofrecer su propuesta de valor comprendiendo el significado real de conceptos como cliente, venta o desarrollo de negocio…

Capacidad relacional. La soledad de la travesía emprendida les enseñó que su capacidad de supervivencia dependía en gran medida de su habilidad para construir relaciones. Convertidos en capitanes y grumetes de su propia nave, entendieron que era imprescindible establecer conexiones en cada puerto en el que hacían escala. Comprendieron el valor de la colaboración, de la necesidad de compartir y ofrecer para ganar y su actividad les permitió desarrollar su talento relacional…

Creatividad innovadora. Estos profesionales, tomaron consciencia de que la consecución de resultados pasaba inevitablemente por la búsqueda de soluciones y propuestas diferentes. La necesidad de ofrecer y construir una propuesta de valor atractiva les permitió entrenar su atrofiada capacidad de crear e innovar. Su talento para idear nuevas formas de hacer… (Creatividad) y su capacidad para ponerlas en práctica (innovación) fue ganando enteros en su perfil competencial…

Aprendizaje constante. Y, comprendieron, que la convulsa realidad laboral y profesional a la que se enfrentaban aceleraba el proceso de obsolescencia de los conocimientos que en otro tiempo les permitió crecer y alcanzar el éxito. Descubrieron que su capacidad de aprendizaje y reciclaje hasta entonces reactiva no sería un buen timón para gobernar su travesía. Activaron mecanismos que reforzaron la autonomía de su proceso de aprendizaje y en muchos casos perdieron su condición analógica para digitalizar su acceso al conocimiento y al aprendizaje. Poco a poco aprendieron a aprender de forma diferente y, tomaron constancia de la necesidad de aprender constantemente casi como único mecanismo de supervivencia…

En búsqueda del talento encontrado…

Ahora que la economía comienza a dar síntomas de recuperación, muchas organizaciones comienzan a plantearse la necesidad de reforzar sus filas con profesionales cuyo talento y habilidades les permitan retornar a la ruta del crecimiento.

Los profesionales de RR.HH y los especialistas en captación de talento tanto internos como externos a la organización se enfrentarán de nuevo al reto de ubicar a los profesionales con las prestaciones y el talento adecuado…

Después de todo lo acaecido… resulta paradójico que el éxito de una organización y sus probabilidades de alcanzar resultados en un contexto económico caracterizado por la incertidumbre, la volatilidad y el cambio, dependa ahora más que nunca de profesionales cuya capacidad de sobreponerse a situaciones adversas sea sobresaliente; de profesionales con una capacidad camaleónica para adaptarse a nuevos y desconocidos mercados; de profesionales que sepan construir redes de contacto para generar nuevas oportunidades de negocio; de profesionales que no se tensionen ante los constantes cambios del entorno; de profesionales que posean la habilidad de crear, experimentar e innovar nuevas formas de alcanzar resultados; de profesionales que puedan abordar el mercado apalancándose en sus conocimientos permanentemente renovados… ; de profesionales, en definitiva, cuyo talento nos vimos obligados a perder y que ahora han transformado en habilidades y tesoros de incalculable valor…

No deja de ser una paradoja que, quizás, los profesionales con las mayores prestaciones en estos talentos y habilidades no se encuentren empleados en las empresas de la competencia y sin embargo, surquen los mares del mercado como profesionales independientes, emprendedores, know-mads y freelancers…

Los profesionales de RR.HH. y las empresas se enfrentan al reto de ampliar sus perspectivas a la hora de sondear “el mercado”, entendiendo que… “el mercado” no es solo la competencia y que el talento que ahora se precisa puede adoptar formas diferentes a las de un profesional con un contrato indefinido…

Uno de los mayores retos de los expertos en identificación de talento no será iniciar un nuevo conflicto bélico entrando en una encarnizada lucha por el talento. sino más bien, adentrarse en una aventura en búsqueda del talento y las habilidades que muchos profesionales han desarrollado y encontrado surcando situaciones y contextos nunca antes navegados…

________________________________________________________________________________________________

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/33167239@N08/4854559524/»>abpadrian</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/11039104@N08/2926143475/»>Brujo+</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/»>cc</a>

10 principios para liderar la transformación y el cambio

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 20/06/2014

Categorías: Innovación & Creatividad, Liderazgo, Management, People management @ Human Being, Tendencias

Cada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora como ejecutar y liderar el proceso de cambio.

Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre como abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación…

1.- El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

2.- El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

3.- Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

4.- Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

5.- En la empresa del S.XXI un profesional no debe preocuparse por adaptarse al cambio… debe ocuparse de crearlo…

La competencia “adaptación al cambio” es una reliquia del pasado. La competencia más valiosa que cualquier empresa debe fomentar en sus profesionales será la de crear, impulsar y dinamizar el cambio…

6. Un líder es genuinamente transformador cuando lo primero que pone en cuestión es… a él mismo…

El ejercicio más importante para poder impulsar el cambio en la organización es la autocrítica constante. El líder que mejor puede impulsar un proceso de cambio es el que tiene la capacidad de cuestionarse su propio estilo de liderazgo.

7.- En tiempos de transformación el talento más valioso es el de poder identificar, saber reconocer y querer liberar el talento de los demás…

Liderar un cambio no es una tarea individual sino colectiva. El éxito de un proceso de transformación reside en la capacidad de conectar el talento de toda la organización; por ello, el talento más valioso para liderar el cambio es identificar y liberar el talento de los demás…

8.- El aprendizaje más importante en un proceso de transformación es aprender a aprender de otra manera…

Una de las claves para liderar el cambio no será aprender nuevos conceptos, procesos y metodologías, sino comprender que la forma de aprenderlos será diferente. En la empresa del S.XXI liderar el cambio pasa por aprender a aprender de otra manera.

9.- En la empresa del S.XXI la digitalización de la conversación es una condición imprescindible para la transformación…

En un mercado digitalmente conectado, liderar el cambio implica fomentar y multiplicar conversaciones. Para ello, los entornos 2.0 en forma de tecnología social son vehículos esenciales para transportar las ideas y los comportamientos que aceleran la transformación.

10.- Si lo único que no cambia es el cambio no hay nada más “seguro” que estar en constante transformación…

La seguridad es la utopía del profesional del S.XXI. Cuanta más estática es la cultura de la organización más inestable se muestra ante un mercado que cambia a mayor velocidad. La seguridad es un falso llano que solo se puede ascender… cambiando…

______________________________________________________________________________________________________

Vivimos tiempos en los que lo nuevo reemplaza y sustituye cada vez con mayor rapidez a lo viejo. Tiempos en los que aparecen nuevas reglas de mercado, nuevos procesos de negocio, nuevos consumidores y lógicamente nuevos competidores.

Nuevos consumidores y competidores que invitan a pensar que el éxito o simplemente la supervivencia implican desarrollar nuevas competencias, comportamientos y, obviamente, un nuevo liderazgo acorde a estos tiempos…

Tiempos convulsos para aquellas empresas y profesionales que permanezcan estáticos e impasibles… Tiempos, sin embargo, de oportunidad para aquellas organizaciones que revisen los principios necesarios para liderar el cambio…

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/33345813@N00/3945439186/»>nattu</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/»>cc</a>

Photo Credit: <a href=»https://www.flickr.com/photos/10563720@N03/3752428880/»>AndYaDontStop</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/»>cc</a>

«The candidate experience»: Rediseñando la relación con el talento

Escrito por Andrés Ortega

Publicado: 28/05/2014

Categorías: People management @ Human Being, Recruitment, Talento, Tendencias

El mundo del reclutamiento y la selección ya nunca volverá a ser como antes… quizás una afirmación categórica… pero no por ello menos cierta…
Existen indicios, claros a mi juicio, de que ni empresas ni profesionales (candidatos), están en disposición con todos los cambios acaecidos en el entorno (y los que están por llegar…) de enfrentar sus procesos de reclutamiento y selección cómo han venido haciéndolo hasta ahora…
Sin embargo, la cuestión no será solo la incorporación de nuevas prácticas o tendencias sino, ante todo, la adopción e interiorización de nuevos enfoques, notablemente diferentes de los paradigmas que han gobernado hasta el momento su actividad cómo reclutadores y como candidatos…

Pero, ¿Cómo pueden las empresas hacer del reclutamiento una ventaja competitiva en la economía del conocimiento?

Para las organizaciones, el reto no consistirá en la adopción de la tecnología social y las múltiples posibilidades que esta ofrece en términos de identificación del talento (algo ya demasiado obvio por otra parte…); la ventaja competitiva radicará en como los comportamientos que se lleven a cabo a través de esa tecnología provoquen experiencias genuinas y reales con los profesionales, incluso antes de que estos adopten el rol de “candidato”…

En otras palabras, el reclutamiento no será una ventaja competitiva por la mera aplicación de la tecnología social… lo será por los comportamientos que la organización en su conjunto ponga en práctica a través de ella para relacionarse con el talento…
La primera vez que tome constancia de la relevancia de este enfoque fue hace más de un año y medio, cuando preparando las clases sobre reclutamiento para un MBA y buscando información al respecto, cayó en mis manos el artículo “Five strategic trends in talent acquisition”, escrito por Sarah White… meses antes de que yo accediese a él…

Al margen de la reflexión que pueda provocar este post, es conveniente la lectura del artículo (en inglés) porque a pesar de que han transcurrido dos años de su publicación (primavera de 2012) me temo que todavía puede ser de gran utilidad para muchas organizaciones (y profesionales) que se cuestionan en la actualidad como generar a partir de su actividad reclutadora una auténtica ventaja competitiva…

Sin duda, todas las tendencias descritas en él tienen un impacto considerable sobre las prácticas de selección y reclutamiento existentes en la mayoría de empresas, sin embargo, las posibilidades que ofrece la generación de experiencias con el candidato evidencia en qué medida los procesos de reclutamiento deben ser rediseñados si pretenden convertirse en una clara ventaja competitiva en la economía del conocimiento.

Los profesionales de RR.HH. jugarán un papel determinante en este nuevo enfoque ya que la generación de experiencias no será su coto privado. El papel de RR.HH. consistirá en digitalizar la cultura y fomentar la práctica del socialnetworking entre los profesionales de la organización… quienes serán los auténticos responsables de desarrollar y construir las experiencias con los profesionales a través de la tecnología social.

Pero, ¿de qué experiencias hablamos? ¿Cómo llevarlas a cabo?

La quinta-esencia del reclutamiento será la construcción de relaciones. Las conversaciones virtuales, las interacciones con foco técnico, la participación en foros o incluso la construcción conjunta de conocimiento entre “empleadores” y “candidatos” permitirán identificar a ambas partes la adecuación a la cultura de la compañía, el nivel de competencias técnicas reales y la afinidad y nivel de encaje con los colegas y managers con los que se colaborará… y, todo ello con antelación al desarrollo de las baterías, pruebas y entrevistas que presumiblemente se convertirán en un filtro para confirmar las percepciones y evidencias generadas a través de esas experiencias construidas y sostenidas en el tiempo con el candidato…

El artículo publicado hace tan solo dos días por Enrique Dans en su blog: Zappos ¿encajas o no encajas en esta compañía? pone de manifiesto la relevancia del cambio de enfoque que se precisa para transformar el reclutamiento gracias al adecuado uso de la tecnología en una auténtica ventaja competitiva. Zappos generará experiencias con los profesionales interesados en vincularse a la compañía a través de una red social propia… en la que lógicamente los protagonistas serán los empleados y los profesionales-candidatos y el principal activo… las interacciones y experiencias que ambos generen entre sí…

_____________________________________________________________________________________________

Es obvio que el gap cultural que existe entre Zappos y la mayoría de empresas que conocemos invita a cuestionarse hasta qué punto es aplicable una estrategia similar de relación con el talento en un contexto organizativo “clásico” o convencional…

Por lo tanto, es importante contextualizar y relativizar esta reflexión. Ni se podrán generar experiencias con todos los profesionales por igual, ni todas las organizaciones están preparadas para asumir ese cambio de enfoque… resulta un planteamiento aún demasiado disruptivo a fecha de hoy… lo suficientemente transgresor como para que solo sea impulsado y desarrollado por las organizaciones que quieran ser la primeras de su clase en desarrollar una ventaja competitiva a través de sus procesos de reclutamiento, procesos que acabarán transformándose en prácticas de interacción y conexión con el talento.

La tecnología social dejará pronto de ser un elemento diferencial en términos de reclutamiento… la ventaja competitiva la desarrollarán aquellas organizaciones que antes se cuestionen la vigencia de los paradigmas y creencias que aún gobiernan sus procesos de reclutamiento… y obviamente aquellas que decidan innovar construyendo precisamente nuevas experiencias…

Pero no serán las empresas las únicas que deban revisar su enfoque en materia de reclutamiento… los profesionales que quieran tener opciones en un mercado laboral ostensiblemente diferente al de hace unos años también deberán revisar sus creencias y paradigmas al respecto… pero esto lo contaré en el siguiente post…

tbc… 😉

Photo Credit: <a href=»http://www.flickr.com/photos/79189348@N00/243130243/»>Cathy G</a> via <a href=»http://compfight.com»>Compfight</a> <a href=»https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/»>cc</a>

Etiqueta: Transformación Pagina 6 de 13

La utopía del liderazgo distribuido

Compartir:

Liderar– Innovar– Transformar: Una visión integrada

Compartir:

En búsqueda del talento encontrado…

Compartir:

10 principios para liderar la transformación y el cambio

Compartir:

«The candidate experience»: Rediseñando la relación con el talento

Compartir: